管理决策组织领导沟通讲义课件.ppt（35页）

1、经营管理 效率与效果的源泉 有人群的活动就有管理，有了管理，组织才能进行正常有效的活动。管理的定义p管理是指组织为了达到个人无法实现的管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程协调相关资源的过程v决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续v组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施v创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次之创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次之中中管理者的角色管理者的角色p亨利亨利明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入

2、明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：三大类：人际角色、信息角色和决策角色人际角色、信息角色和决策角色p人际角色人际角色人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。是代表人角色、领导者角色和联络者角色。p信息角色信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心，也是管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心，也是别的单位

3、的信息传递渠道。别的单位的信息传递渠道。p决策角色决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于决策，在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于决策，就会丧失其应有的价值。管理者负责做出决策，并分配资源以保证就会丧失其应有的价值。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。决策方案的实施。管理者的技能管理者的技能p根据罗伯特根据罗伯特卡茨（卡茨（KatzKatz，19741974）的研究，）的研究，管理者要具备三类技能：管理者要具备三类技能：技术技能：技术技能：运用其所监督的专业领域中的运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力过程、惯例、技术和

4、工具的能力人际技能：人际技能：成功地与别人打交道并与别人成功地与别人打交道并与别人沟通的能力沟通的能力概念技能：概念技能：产生新想法并加以处理，以及产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力将关系抽象化的思维能力管理者的技能管理者的技能各种层次的管理者需要的技能比例：各种层次的管理者需要的技能比例：概念技能概念技能 技术技能技术技能 人际技能人际技能高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理管理的职能之一：计划决策过程决策过程诊断问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果决策方法决策方法p根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为：

5、定性决策方法定性决策方法定量决策方法及定性定量决策方法及定性定量相结合的方法定量相结合的方法p根据决策所采用的分析工具，可以分为：根据决策所采用的分析工具，可以分为：采用一般计算工具的方法采用一般计算工具的方法采用计算机和网络等相关工具的方法采用计算机和网络等相关工具的方法计划的内容p无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”What What 做什么？目标与内容做什么？目标与内容Why Why 为什么做？原因为什么做？原因Who Who 谁去做？人员谁去做？人员Where Where 何地做？地点何地做？地点When When

6、 何时做？时间何时做？时间How How 怎样做？方式、手段怎样做？方式、手段计划的类型计划的类型滚动计划法管理的职能之二：组织组织设计总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法法律律事事务务部部财务财务经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理采购采购经理经理研发研发经理经理总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务部财务部研发部研发部供应部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理供应部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理总经理总经理研发部研发部日本市场部日本市场部

7、财务部财务部人事部人事部法律部法律部中国市场部中国市场部韩国市场部韩国市场部美国市场部美国市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部市场经理部市场经理部零售商部零售商部批发商部批发商部法人团体部法人团体部总经理总经理维修部维修部燃煤供燃煤供应部应部锅炉部锅炉部汽轮机汽轮机部部发电机发电机部部送配电送配电部部生产部生产部财务部财务部人事部人事部总经理总经理研发部研发部产品部经理产品部经理生产部生产部市场部市场部财务部财务部人事部人事部产品经理产品经理A产品经理产品经理B产品经理产品经理C产品经理产品经理D组织的层级化与管理幅度组织的层级化与管理幅度假定组织幅度为假定组织幅度为4 假定

8、组织幅度为假定组织幅度为8组织层级组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：幅度：4 4非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 16 6层）：层）：13961396幅度：幅度：8 8非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 14 4层）：层）：585585人力资源计划的过程人力资源计划的过程编制人力编制人力资源计划资源计划招聘招聘员工员工选用选用员工员工确定有能确定有能力的员工力的员工职前职前引导引导培调培调员工员工职业生职业生涯发展涯发展留用杰留用杰出人才出人才管理的职能之

9、三：领导领导权力的来源领导权力的来源v领导的核心在权力领导的核心在权力v领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力排除各种障碍完成任务达到目标的能力v根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源:法定性权力法定性权力奖赏性权力奖赏性权力惩罚性权力惩罚性权力感召性权力感召性权力专长性权力专长性权力23知识的权力，因知识的权力，因为人在某一领域为人在某一领域所特有的专长而所特有的专长而影响他人影响他人由个人在组织中由个人在组织中的职位决定的职位决定个人控制着对方个

10、人控制着对方所重视的资源而所重视的资源而对其施加影响的对其施加影响的能力能力通过强制性的处通过强制性的处罚或剥夺而影响罚或剥夺而影响他人的能力他人的能力由于领导者拥有由于领导者拥有的个性、品德、的个性、品德、作风而引起人们作风而引起人们自愿地追随和服自愿地追随和服从从领导权力领导权力的来源的来源法定性法定性权力权力惩罚性惩罚性权力权力奖赏性奖赏性权力权力感召性感召性权力权力专长性专长性权力权力管理者方格管理者方格低低 对生产的关心对生产的关心 高高高高 对人的关心对人的关心 低低激励的过程激励的过程未满足未满足的需要的需要某种行某种行为产生为产生得到得到满足满足产生新产生新的需求的需求积极或消

11、积极或消极行为极行为需要层次论需要层次论生理需求生理需求安全需求安全需求社交需求社交需求尊重需求尊重需求自我实自我实现需求现需求低级需要低级需要高级需要高级需要双因素理论双因素理论激励因素激励因素保健因素保健因素监督监督公司政策公司政策与监督者的关系与监督者的关系工作条件工作条件工资工资同事关系同事关系个人生活个人生活地位地位保障保障与下属的关系与下属的关系极满意极满意 极不满意极不满意 成就成就承认承认工作本身工作本身责任责任晋升晋升成长成长沟通v余世维先生有一个很出名的讲座叫做有效沟通，他把沟通的目的概括为四个方面：控制成员的行为。激励员工改善绩效。表达情感。流通信息。沟通的过程沟通的过程

12、 信息信息编码编码发送者发送者解码解码解码解码接受者接受者编码编码噪音噪音渠道渠道反馈反馈各种沟通方式比较各种沟通方式比较有效沟通的实现有效沟通的实现v克服沟通中的障碍一般有以下准则克服沟通中的障碍一般有以下准则 ：l明了沟通的重要性，正确对待沟通明了沟通的重要性，正确对待沟通l培养培养“听听”的艺术的艺术l创造一个相互信任，有利于沟通的小环境创造一个相互信任，有利于沟通的小环境l缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性和完整性l建立特别委员会，定期加强上下级的沟通建立特别委员会，定期加强上下级的沟通l非管理工作组非管理工作组l加

13、强平行沟通，促进横向交流加强平行沟通，促进横向交流管理的职能之四：控制控制类型控制类型v根据时机、对象和目的的不同，可以将控制分为三根据时机、对象和目的的不同，可以将控制分为三类：类：l前馈控制：前馈控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制。在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救l同期控制：同期控制：亦称现场控制或过程控制，指企业经营过程亦称现场控制或过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督l反馈控制：反馈控制：亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结其结果进行总结控制过程控制过程实现组织目标实现组织目标控制控制衡量衡量绩效绩效纠正纠正偏差偏差确立确立标准标准