2021管理学考点汇总.pdf

1、目录目录 2021 年考研公共管理学考点.1 考点一管理的职能.1 考点二企业社会责任.3 考点三期望理论.5 考点四组织沟通的管理.7 考点五“经济人”假设.9 考点六“社会人”假设.11 考点七“自我实现人”假设.12 考点八目标管理.14 考点九组织文化.17 考点十领导与管理.20 考点十一组织变革的管理.24 考点十二战略环境分析.26 考点十三需要层次理论.30 考点十四激励方法.32 考点十五控制.35 1 2021 年考研年考研公共管理学公共管理学考点考点 考点考点一一管理的职能管理的职能 一、管理职能的基本内涵一、管理职能的基本内涵 管理职能是指管理系统所具有的功能与职责。管

2、理具有四项基本职能： （1）计划（planning）职能，指管理者对将要实现的目标和应采取的行 动方案做出选择及具体安排的活动过程。主要内容包括：分析内外环境、确 定组织目标、制定组织发展战略、提出实现既定目标和战略的策略与作业计 划、规定组织的决策程序等。 （2）组织（organizing）职能，指管理者根据既定目标，对组织中的各 种要素及人员之间的相互关系进行合理安排的过程。主要内容包括：设计组 织结构、建立管理体制、分配权力、明确责任、配置资源、构建有效的信息 沟通网络等。 （3）领导（leading）职能，指管理者为了实现组织目标而对被管理者施 加影响的过程。一方面要调动组织成员的潜能

3、，另一方面要促进组织成员之 间的团结协作。主要内容包括：激励下属、指导下属活动、选择最有效的沟 通渠道、解决组织成员之间以及与其他组织之间的冲突等。 （4）控制（controlling）职能，指管理者运用事先确定的标准，衡量实 际工作绩效，寻找偏差及其产生的原因，并采取措施纠正偏差的过程以保证 组织工作运行在正确的轨道上，确保组织目标的实现。 二、管理职能之间的关系二、管理职能之间的关系 管理的四项基本职能相互联系、相互制约，共同构成一个有机的整体， 任何一项职能出现问题，都会影响其他职能的发挥乃至组织目标的实现。正 确认识四项管理职能之间的关系，应当把握以下两个要点： 2 （1）管理过程的首

4、要职能是计划职能，之后依次产生组织职能、领导职 能和控制职能， 管理职能是按一定顺序发生的， 是一个连续进行的活动过程。 （2） 管理过程是一个各种职能活动周而复始地循环进行的过程， 是一个 动态过程。各种职能之间经常相互交叉。 3 考点考点二二企业社会责任企业社会责任 一、企业社会责任的基本原则一、企业社会责任的基本原则 （1）经济目标与社会目标的关系原则 企业是为利润而营运的，经济目标是企业的首要目标，也是社会目标的 基础。虽然企业的社会目标有助于企业的经济目标，但企业的社会目标只能 促进而不能替代经济目标。 （2）法律要求与社会要求的关系原则 企业必须遵守法律的要求，法律责任是社会责任的

5、基础。企业遵守法律 要求是企业承担社会责任的最低要求。 （3）企业契约与社会契约的关系原则 企业是一系列契约关系的总和，履行契约是企业的社会责任。企业与社 会之间也存在一种契约关系， 社会契约要求企业的行为必须符合社会的期望， 企业要积极履行。 二、企业社会责任的主要内容二、企业社会责任的主要内容 （1）企业对员工的责任 企业需要对员工负责，这是因为： 现代企业之间的竞争最终都归结为人力资源的竞争，拥有知识和技能 的员工是企业竞争制胜的决定性因素； 员工作为一种人力资本，具有一定的专用性，这种专用性将员工个人 的命运与企业的命运紧密联系起来。 企业必须对员工承担相应的责任，主要包括： 提供一个

6、安全、舒适、关系融洽的工作环境； 建立和健全人力资源的激励与奖励机制， 尊重员工的积极性和主动性； 工会是代表员工利益的组织，企业应该主动支持工会的工作； 提供培训的机会，不断提高员工的工作技能，增强其工作的参与感和 4 责任感。 （2）企业对投资者的责任 股东或所有者， 是物质资本的拥有者， 企业应从投资者的切身利益出发， 积极参与市场开拓与竞争，以确保投资者获得收益和资产增值。同时，企业 有责任将其财务状况及时、准确地报告给投资者。 （3）企业对服务对象的责任 企业的服务对象是消费者。企业价值和利润能否实现，在很大程度上取 决于服务对象的选择。 具体来说， 企业对服务对象的责任包括以下两个

7、方面： 尊重消费者主权，维护消费者利益； 履行对消费者的道义责任。 （4）企业对环境的责任 企业的生产活动对自然环境的影响越来越严重，大量消耗自然资源，严 重破坏生态环境，危害着人类的健康和生命安全，严重阻碍了经济与社会的 协调发展，因此，企业要承担保护环境这一社会责任。 （5）企业对竞争者的责任 企业应当自觉遵守竞争规则，尊重竞争对手的正当权益，自觉维护良好 的市场竞争秩序。 （6）企业对社区居民的责任 企业也对企业所在社区的居民有重大影响： 为当地居民提供就业机会，增加居民收入； 生产经营直接影响当地的环境，对居民的身心健康产生影响。 因此，重视社区利益，也是企业应当承担的社会责任。企业应

8、积极关心 和支持社区事务，同当地政府、居民、公共团体建立良好的关系，为社区提 供更多的就业机会。 5 考点考点三三期望理论期望理论 一、期望理论的基本内容一、期望理论的基本内容 期望理论认为，人总是期望满足一定的需要和达到一定的目标，目标本 身对于激发人的动机具有一定的影响，而激发力量的大小又取决于两方面的 因素，一是目标效价，一是期望值，即这两个因素的乘积。其表达式为： 激发力量目标效价期望值 弗鲁姆提出，根据人的期望模式，要想更好地调动人的积极性，应当在 激励时正确处理以下三个方面的关系： 努力与绩效的关系 正常情况下，人们总是希望通过自己的努力达到预期的目标。所以，目 标的制定非常关键。

9、过高，可望而不可及，则人们就会对实现目标失去信心； 过低，唾手可得，则会使人们对实现目标失去兴趣。 因此，组织目标的制定要适度，既不能过高，也不能过低，既要使人们 经过努力能够取得一定绩效，达到既定目标，又要保证绩效的取得、目标的 实现依赖于一定的努力。 绩效与奖励的关系 管理者在处理绩效与奖励的关系时，应当注意两方面的问题： a.把给予取得一定绩效的员工适当奖励看做是组织兑现承诺的过程，因 此，必须及时、不打折扣、严格遵守； b.要发挥奖励的刺激作用，必须保证所给予的奖励与绩效紧密挂钩。只 要取得组织要求的绩效，就要给予相应的奖励；获得奖励者，必须是创造了 绩效的人。 奖励与个人需要的关系

10、人们之所以致力于实现组织目标， 是希望通过自己的努力得到组织奖励， 以满足个人需要，所以，只有那些能够满足人的需要的奖励才具有激发人们 6 持续努力的刺激作用。 对于同一种奖励，人们对其价值的估价可能完全不同，产生的激励效应 也不一样。所以，应当根据人们的不同需要设置多种形式的奖励，采取不同 的激励机制，以提高奖励的刺激作用。 二、期望理论的实践意义二、期望理论的实践意义 期望理论的实践意义在于以下几个方面： 既然人的行为在很大程度上受到心理因素的影响，那么管理者就有必 要明确员工个体的需要，认真研究不同的报酬对不同人的吸引力，并尽可能 加大各种报酬对员工的吸引力，即提高目标效价； 管理者安排

11、工作和设定目标时，要考虑员工的实际能力，使之形成通 过个人努力能够达到预定结果的高期望值或期望概率，增强人们对实现既定 目标的信心； 要使个人的努力程度和工作绩效与员工个人从组织中取得的报酬紧密 联系起来，并不断增强奖酬的合理性、针对性，最大限度地调动人们的工作 积极性、主动性和创造性。 7 考点考点四四组织沟通的管理组织沟通的管理 一、有效沟通的障碍一、有效沟通的障碍 沟通障碍包括下列因素： （1）发送者方面出现的障碍 发送者方面出现的障碍是指由于对信息理解不准、表达不清、编码失误 而造成的沟通障碍。 信息过滤一般与组织层次和组织文化两个因素有关。在组织结构中，层 次越多，信息被过滤的可能性

12、越大。 （2）沟通过程中出现的障碍 信息沟通必须依赖于一定的媒介。因此，有效沟通的障碍也可能由于媒 介选择与信号选择不当而产生。 （3）接收者方面出现的障碍 在沟通过程中，信息接收者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其 他个人特点有选择地去看或去听信息。在解码的时候，接收者又会把自己的 兴趣和期望带到信息之中，这就形成了所谓的选择性接收。 （4）反馈过程中出现的障碍 信息反馈是组织管理工作的重要一环。反馈过程中可能出现的障碍有： 反馈渠道本身设置存在问题，反馈渠道不能有效运行，传递技术的编译码存 在问题，等等。因此，清除反馈过程中的障碍，对于实现组织的有效沟通意 义重大。 二、有效沟通的实现

13、二、有效沟通的实现 清除组织沟通中的各种障碍，应当坚持以下原则： （1）正确对待沟通 通常情形下，组织的管理人员对于有效沟通的作用不够重视，而且在信 8 息流向方面侧重于观察自上而下的流动是否正常，而对于下属人员的反应和 相关建议，有时会采取无所谓的态度。 （2）运用反馈机制 很多沟通问题是因误解和信息不准确引起的。正确使用信息反馈系统， 能够极大地减少沟通中出现的障碍。这里的反馈既可以是言语，也可以是非 言语。 （3）力求表达清楚 在各种信息传递中，表达不清晰，晦涩难懂是经常出现的问题。这样的 信息可能成为沟通障碍。因此，管理者应该选择措辞并科学组织这些信息， 以使信息、内容清楚明确，表达方

14、式易于被接受者领会，又不失信息应有的 本意。 （4）能够积极倾听 积极倾听既是一种管理艺术，也是一种人生境界。组织管理人员要实现 有效沟通，需要较好地掌握“听”的技巧。 （5）拓宽沟通渠道 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，这是保证信息畅通无阻和信息完整的 重要途径。因此，减少组织机构重叠，创造有利于沟通的工作环境，对于实 现有效沟通尤为重要。 （6）加强平行沟通 地位差别对沟通效果影响较大。沟通各方地位差距越大，信息越趋向于 从地位高的一方流向地位低的一方，由此信息反馈的质量和频率就会大大降 低。为了克服由于地位差距所造成的障碍，应当加强平行沟通，促进横向交 流。 9 考点考点五五“经济人经济人

15、”假设假设 （1）美国工业心理学家麦格雷戈提出了两种对立的管理理论：x 理论和 Y 理论，而 x 理论就是对传统管理方式中“经济人”假设的概括，其基本观 点如下: 多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作； 多数人都没有雄心大志， 不愿负任何责任， 而心甘情愿受别人的领导； 多数人安于现状，习惯对改革采取抵制态度，容易受欺骗，常有盲从 举动； 多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办 法，才能迫使他们为达到组织目标而工作； 人是由经济原因来引发工作动机的，只有金钱和地位才能鼓励他们努 力工作； 人可以分为两类， 多数人都是符合上述假设的， 他们只能是被管理者； 少部分是能够

16、自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的 责任。 （2）基于“经济人”假设的管理措施，可以归纳为以下三点: 视人为物，忽略员工的精神需要，管理工作的重点是提高劳动生产率 和完成生产任务，主要用金钱刺激工人的积极性，同时对消极怠工者采用严 厉的惩罚措施； 管理工作只是少数人的事，与广大员工无关，员工的主要任务是听从 管理者的指挥； 管理的特征是订立各种严格的管理制度和法规，运用领导的权威和严 密的控制体系来保护组织本身，引导员工完成组织任务。 （3） “经济人”假设下管理的主要特点是： 靠金钱的收买与刺激； 10 靠严密的控制、监督和惩罚迫使员工为组织目标而努力。 11 考点考点六

17、六“社会人社会人”假设假设 （1） “社会人”假设首先是由霍桑试验的主持人梅奥提出的。 “社会人” 假设认为： 影响员工工作积极性的因素，除物质条件外，还有社会因素和心理因 素； 人对所处群体的社会影响力，要比对管理者所给予的经济诱因及控制 更为重视； 员工的工作效率随着领导能满足其社会需求的程度而改变。 （2）基于这种观点，其管理措施主要为： 管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意力放在关心人、满足 人的需要上，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情； 管理人员不能只注意指挥、组织等，而更应重视员工之间的关系感和 整体感，培养和形成员工的归属感； 在实行奖励时，提倡集体奖励制度，而

18、不主张个人奖励制度，从而促 进受奖励集体的凝聚力和士气，也使被奖励的个人得到更大的满足； 管理人员的职能应有所改变，他们不应只限于制订计划、组织工序、 检验产品，还应在员工与上级之间起联络人的作用。 12 考点考点七七“自我实现人自我实现人”假设假设 （1） “自我实现的人”的人性假设理论又称 Y 理论，也是由麦格雷戈提 出来的。这一理论建立在马斯洛的“需要层次理论”和阿吉里斯的“从不成 熟到成熟”理论的基础之上，基本内容有以下几点： 一般来说，人都是勤奋的，并不是天生就厌恶工作。如果具备良好的 环境和工作条件，人的工作就如同游戏和休息一样自然。 控制和惩罚不是使人实现组织目标的唯一办法。因为

19、人们具有一种实 现自我才能、发挥自我潜力的欲望，人们在执行任务时，能自我控制和自我 指挥。 在正常情况下，人们不仅会接受责任，对工作负责，而且会主动地寻 求责任。逃避责任、缺乏抱负并不是人的天性，大多数人在解决困难时，都 能发挥相当程度的想象力和创造性才能。 一般来说，在现代工业条件下，人的智慧和潜力只发挥了一部分，并 没有得到全部发挥。 领导的责任就是创造适当的条件， 发挥人们的聪明才智， 实现自身价值。 人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。如果给人 提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。 （2） “自我实现的人”的人性假设是以人为中心的理论。其管理措施主 要为：

20、 改变管理重点，尽量创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人们能 在这种条件下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能。此时的管理者主 要起辅助者的作用，从旁给予支援和帮助。 改变激励方式。 对自我实现的人主要是给予来自工作本身的内在激励， 让他承担具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足 其自我实现的需要。 13 管理制度的改变。管理制度应该保证员工能充分地表露自己的才能， 达到自己所希望的成就。在管理制度上给予员工更多的自主权，实行自我控 制，让工人参与管理和决策，并分享权力。 说服员工接受组织目标，通过自我控制，达到个人目标与组织目标的 一体化。在员工努力实现组织目标的同时

21、，也实现个人的目标。 14 考点考点八八目标管理目标管理 目标管理由美国著名管理专家彼得 德鲁克在 1954 年提出， 经由其他一 些人发展，逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地定制目标并进行 管理的有效方法。目标管理指导思想的实质是重视人的因素，建立目标锁链 与目标休系。 一、前提条件一、前提条件 目标管理的主要前提条件实现目标管理的主要前提条件包括： （1）每一位管理者在一定关键领域中都有其职责； （2）必须在这些负有职责的领域中设置目标； （3）制定使目标有效的标准； （4）对于目标的需求和有效性，上级和下级都有责任； （5）实现控制需要汇报工作进度； （6）对结果要进行评价。 二

22、、目标管理的过程二、目标管理的过程 1.目标设置阶段 目标的设置是实施目标管理的第一阶段，可细分为五个步骤： 最高管理部门提出组织的预定目标 a.必须共同商量决定； b.领导必须根据企业的长远规划、而临的客观环境，对应该和能够完成 的任务目标有一个清醒的估计， 对应当确立的目标数量和目标标准心中有数。 进行有关组织人事决策 根据主要目标和次要目标的要求，对组织与人事进行分析，建立或调整 组织机构和人员配置，以便使每个目标都有人明确负责。 确定下属目标 根据组织的总目标要求，组织下属部门和人员进行学习和讨论，并依此 15 设定下级自己的目标，进而把组织的总目标分解成具体的工作目标，层层落 实到科

23、室、车间、班组和每个职工身上。 a.目标必须有重点、有顺序，不能太多，5、6 项即可，多则容易顾此失 彼； b.目标必须具体化、定量化，以便于测量； c.目标要有“挑战性” ，既要有现实的可能性，又要留有余地。 目标的平衡和调整 上级和下级要就实现各项目标所需要的条件以及实现日标后的奖惩事宜 达成协议，并授予下级相应的支配人、财、物和对外交涉等权力。 目标体系的整理和确立 上级和下级商妥后，由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，当整个 组织汇总所有资料后，就可绘制出目标图。 2.目标实施阶段 对下级按照目标体系的要求进行授权，以保证每个部门和职工能独立 地实现各自的目标； 加强与下属的交流，进

24、行必要的指导，最大限度地发挥下属的积极性 和创造性； 严格按照目标及保证措施的要求从事工作，定期或不定期地进行检查 等，这种检查应是外松内紧的，利用双方经常接触的机会和正常的信息反馈 渠道自然地进行。 检查最好是自下而上地进行， 由下级主动提出问题和报告， 领导对下级工作中的问题不要随意训斥、指责，更不能推卸责任。 3.总结和评估阶段 在达到预定的期限之后，由下级提出书而报告，上下级在一起对目标完 成情况进行考核，决定奖惩、工资和职务的提升和降免，并同时讨论下一轮 的目标，幵始新循环。 16 三、评价三、评价 1.目标管理的优点 改善管理工作 目标管理迫使管理人员考虑依据结果拟订计划，要求管理

25、者必须思考完 成目标的方式、组织和成员，以及需要的资源和援助。 组织明晰化 目标管理要求管理人员分清组织的作用和结构，尽可能地围绕关键结果 来设置职位，并尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个职位或部 门。 鼓励员工勇于承诺和自我实现 形成有效的控制 控制包括衡量结果，并采取措施纠正偏差以保证目标的实现。 目标管理表现出良好的整体性 组成一个完整的目标锁链和目标体系之后，将企业的所有任务和目标联 成一个有机的整体：目标自上面下层层分解，目标自下而上层层保证。 2.目标管理的缺点 目标难以制定 一个组织的目标好定，但是真正让每一个管理人员和员工都定出数量化 的目标有时却是很困难的。 强调短

26、期目标 在多数实现目标管理的组织中， 管理人员所确定的目标一般都是短期的， 很少超过一年。 目标的商定很费时间 目标的双向沟通、协商，以及协议的书而表达形式都需要更多的时间。 17 考点考点九九组织文化组织文化 一、组织文化的内涵一、组织文化的内涵 （1）组织文化的含义 组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和 遵循的，具有本组织特色的价值观念和行为规范的总和。 组织文化有强弱之分，它主要取决于组织的规模、历史、员工的流动程 度及文化起源的强烈程度。 一方面， 强势的组织文化对组织员工的影响更大； 另一方面，员工对组织基本价值观的接受程度和承诺程度越高，组织文化就 越强。

27、 （2）组织文化的特征 实践性 组织文化在管理实践中形成，又作为实践工具而存在。组织文化不是凭 空产生的，而是在组织的管理实践中有意识地培养而成的，并指导和影响组 织的管理实践。离开了实践过程，仅靠几个空洞的口号和短期的教育来建设 组织文化是不可能的。 独特性 不同组织的文化各不相同。每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传 统，从而形成自身特有的价值取向和行为方式，因而组织文化不可避免地带 有独特的个性特征。 相对稳定性 组织文化的形成不是一蹴而就的，它是在长期的组织发展实践中经过耐 心倡导和精心培育逐渐形成的，一经固化形成，就不会因一时的组织战略的 调整和领导人的变迁而发生变动。 可塑性 组

28、织文化的形成，虽受到组织传统因素的影响，但同时也受到现实的管 18 理环境的影响。组织文化不是一成不变的，随着环境的变化和组织自身变革 的演进，需要对现有的组织文化进行重新设计和塑造。 综合性 组织文化包含了价值观念、经营准则等多种精神因素，这些因素并非单 独地在组织内发挥作用，而是融合为一个有机的整体，来影响组织成员的态 度和行为。 二、组织文化的功能二、组织文化的功能 组织文化不同于一般的社会文化， 它在组织管理中发挥着下列重要功能。 （1）导向功能 组织文化对组织成员的价值与行为取向具有引导作用，通过组织共同价 值观向个人价值观的渗透与内化，引导组织成员的行为和活动，使组织目标 转化为员

29、工的自觉行动。 （2）发展功能 实践证明，组织的兴旺发达与组织文化的自我完善密不可分。组织在发 展过程中所形成的文化积淀，会随时间发展而更新和优化，组织文化的不断 深化和完善，会推动组织本身的持续发展，从而形成一种良性循环。 （3）整合功能 组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起员工与组织之间 相互信任和依存的关系， 使个人的思想、 行为与整个组织有机地整合在一起， 做出符合组织要求的行为选择，使组织形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一 股无形的合力，从而激发组织成员的主动性和创造性，为组织的共同目标而 努力。 （4）激励功能 组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的

30、效 应。组织文化强调以人为中心的管理方法，它对人的激励不是一种外在的推 动力而是一种内在的引导，它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心 19 理需求，而是通过组织文化的塑造，使每个组织成员从内心深处产生为组织 拼搏的献身精神。 （5）约束功能 组织文化对组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织 文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束表现为组织 文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和 风尚等精神文化内容， 造成使个体行为从众化的强大的群体心理压力和动力， 使组织成员产生心理共鸣，继而产生行为的自我控制。 （6）辐射功能 组织文化一旦形

31、成较为固定的模式，将不仅在组织内发挥作用，对本组 织员工产生影响，而且会通过各种渠道对社会产生影响。 组织文化的辐射功能有助于树立组织的公众形象； 组织文化对促进社会文化的发展也有很大影响，组织价值观、组织精 神和组织伦理可向社会扩散，并为其他组织所借鉴、学习和采纳。 20 考点考点十十领导与管理领导与管理 一、领导概述一、领导概述 1领导的含义 （1）领导是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 这个定义包括下列三要素： 领导者必须有部下或追随者。没有部下的领导者谈不上领导。 领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋 予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所

32、具有的影响力。 领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。 2领导的作用 （1）指挥作用。在人们的集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能 高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的 目标和达到目标的途径。 （2） 协调作用。 在许多人协同工作的集体活动中， 即使有了明确的目标， 也因各人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位等不 同，加上外部各种因素的干扰，人们之间在思想上发生各种分歧、行动上出 现偏离目标的情况是不可能避免的。因此就需要领导者来协调人们之间的关 系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。 （3）激励作用。在现代企业中，尽管大多数人

33、都具有积极工作的愿望和 热情，但是未必能自动地长久保持下去，这就需要有通情达理、关心群众的 领导者来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实和加强他们 积极进取的动力。 3.领导者影响力的来源 领导者影响个人或群体的基础是权力，即指挥下级的权和促使下级服从 的力。 21 （1）领导者的影响力主要来自两个方面： 来自于职位权力。这种权力是由于领导者在组织中所处的位置由上级 和组织赋予的，这样的权力随职务的变动而变动。在职就有权，不在职就无 权。人们往往出于压力和习惯不得不服从这种职位权力。 来自于个人权力。这种权力不是由于领导者在组织中的位置，而是由 于自身的某些特殊条件才具有的。这种权

34、力不随着职位的消失而消失，而且 这种权力对人的影响是发自内心的，长远的。 （2）如果细加分析，可将权力的基础分为以下 5 类： 惩罚权。它来自下级恐惧感，即下级感到领导者有能力惩罚他，使他 痛苦，使他不能满足某些需求。惩罚权虽然可以使下级基于恐惧而顺从，但 这种顺从是表面的，暂时的，而内心则不一定受到影响。为了维持这种顺从， 领导者必须时常监督下级是否照他的指示去做。如果发现下级不遵循行为规 范，为了维持恐惧一定要加以惩罚。而监督与惩罚的成本都很高昂。 奖赏权。它来自下级追求满足的欲望，即下级感到领导者有能力奖赏 他，使他觉得愉快或满足某些需求。其效果要比惩罚好，可以增加领导者对 下级的吸引力

35、，也能引起满意并提高工作效率，但这种办法的激励作用要视 奖励值的大小和公平性如何而定。奖赏权不利的一面是容易引起本位主义， 使下级缺乏整体和长远观念，过分使用这种权力还容易形成人们对金钱的依 赖心理。 合法权。它来自下级传统的习惯观念，即下级认为领导者有合法的权 力影响他，他必须接受领导者的影响。合法权是指下级基于习惯、社会意识 和某种责任感所引起的服从，但这种服从不能导致较高的工作水平和个人满 意的感觉。下级接受这种权力还因为只有这样才会得到领导者的赞扬，大家 的接纳和认可，满足安全和亲和的要求。 模范权。它来自下级对上级的信任，即下级相信领导者具有他所需要 的智慧和品质，具有共同的愿望和利

36、益，从而对他钦佩和赞誉，愿意模仿和 22 跟从他。模范权一般都能引起公开和私下的顺从，内心的信服，由此而来的 影响力也比较持久 专长权。 它来自下级的尊敬， 即下级感到领导者具有某种专门的知识、 技能和专长，能帮助他指明方向，排除障碍，达到组织目标和个人目标。专 长权一般都能引起公开和私下的顺从，内心的信服，由此而来的影响力也比 较持久。 二、领导与管理的异同二、领导与管理的异同 领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。管理是 在特定情境下，管理者通过计划、组织、领导和控制等一系列职能，协调组 织资源以高效实现组织目标的过程。 领导不同于管理， 二者既有区别又有联系。 在生产力

37、十分落后的情况下， 领导和管理是“合二为一”的。管理工作的独立是社会分工的结果，领导从 管理工作中独立出来，也同样是社会分工的结果。只有在生产力发展到一定 水平，社会活动日趋复杂的情况下，领导才有可能从管理中分化出来。领导 与管理构成同一过程中即相互区别又相互补充的两个体系，它们各有自身的 特点和功能，同时又都是当今经济条件下，组织取得成功必不可少的组成部 分。 （一）联系 1.两者都是适应社会组织活动的客观需要而产生并发展的，其功能是为 了提高社会组织活动的有效性。 2.两者都是社会组织活动中一种行为、关系、职能、过程，都有决策、 组织、指挥、协调、激励、控制、监督等具体职能； 3.两者的活

38、动实施都需要行为主体（领导者、管理者）拥有一定的职务、 职权、职责等必要的素质，而其实现都需要主体拥有某种权威的客体的某种 服从，特别是自觉自愿的服从。 4.两者都有主体、客体、目标、中介（手段） 、环境等基本相同的构成要 23 素和活动原理、原则、秩序，二者之间是相互包含、相互渗透并在一定条件 下相互转化的。 （二）区别 1.范围。从一般意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围相对小 一些。 2.作用。管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转，领导在组 织中的作用则表现在为组织活动指明方向、设置目标、创造态势、开拓局面 等方面。 3.从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管

39、理的各个 阶段。从整个管理过程来看，如果把管理过程分为计划、执行、控制三个主 要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即 为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组 织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查。 4.功能。管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是 解决组织活动的效果。效率涉及活动的方式，而效果涉及活动的结果。 24 考点考点十一十一组织变革的管理组织变革的管理 一、组织变革的阻力一、组织变革的阻力 组织变革的阻力反映在两个层面上，即个体层面和群体层面。 （1）从个体层面看，变革的阻力表现为员工工作被动应付、消极怠工甚

40、 至申请离职调动； （2）从群体层面看，变革的阻力表现为部门业务开展不力、工作效率降 低。这些变革阻力既影响了组织现行正常工作的开展，又妨碍了组织变革的 顺利进行，更危及组织未来的发展，必须分清原因，予以消除。 二、组织变革阻力产生的原因二、组织变革阻力产生的原因 传统观点认为，组织成员之所以反对变革，技术因素是最基本的理由， 因为技术进步可能导致其失业。现代观点则认为，组织成员反对变革的深层 次原因并非技术因素，而是人性与社会因素，具体表现在以下几个方面： （1）对不确定性的恐惧 变革的阻力在很大程度上来自人类本性中对不确定性的恐惧。变革将使 已知的东西变得模糊不清和不确定，组织成员对不确定

41、性有一种天生的厌恶 感，他们不愿意冒已知同未知相对换的风险，因而，宁愿抱残守缺，也不愿 尝试变革，结果往往导致组织丧失变革的最佳时机。 （2）对既得利益的威胁 组织变革往往会触及甚至损害一部分人的既得利益。变革意味着原有的 平衡系统被打破，意味着管理层级、职能机构、关系结构的重新调整，从而 影响组织成员的既得利益与资源。 （3）对未来发展的认识不足 组织成员通常对组织未来的发展趋势缺乏足够认识。由于没有意识到组 织面临的各种环境压力，组织成员往往对变革缺乏一种应有的紧迫感，对未 来盲目乐观，缺少创新精神和危机意识，缺少变革的勇气和承担变革风险的 25 心理承受能力，不愿做组织变革的先行者，甚至

42、认为组织变革是多此一举。 三、排除组织变革阻力的方法三、排除组织变革阻力的方法 变革阻力会延缓组织变革的进程，甚至导致变革的失败。组织变革是大 势所趋，为保证组织变革的顺利进行，应积极采取措施，降低和消除阻碍变 革的各种因素。具体包括下列方法： （1）增进内部沟通 产生阻力的根源之一在于信息失真和沟通不够。应与员工进行良好的内 部沟通，做好变革计划的信息反馈与宣传解释工作，开诚布公地说明组织目 前所处的运行环境、所面临的机遇与挑战等，澄清组织成员对变革的错误认 识。 （2）加强教育培训 教育培训能提高员工对组织变革的理解和适应能力。从某种意义上讲， 组织变革首先是思想观念的变革。 （3）发动全

43、员参与 组织变革需要广泛的群众基础。减小变革阻力的最有效方法是让组织成 员共同参与变革计划的制订与执行， 通过对变革内容与执行方式的公开讨论， 可以使参与者之间增进交流、相互接受从而赢得组织成员对变革的支持。 （4）把握策略与时机 变革策略与时机的把握是组织变革成功的重要保证。要选准时机，相机 而动，循序渐进，配套进行。在组织变革之前，应详细分析可能发生的各种 问题，预先采取有针对性的防范措施，为组织变革创造最佳的变革环境与变 革气氛。 26 考点考点十二十二战略环境分析战略环境分析 一个组织所处的环境可分为宏观环境、产业环境和微观环境。 一、宏观环境分析一、宏观环境分析 宏观环境又称总体环境

44、，是在一定时空条件下对所有社会组织都有影响 的环境因素，它包括： （1）政治环境，一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策等因素。 （2）经济环境，经济体制、经济发展阶段、国民收入及其变化趋势和消 费者可支配收入等因素。 （3）社会文化环境，一个国家或地区的社会性质、人们共同的价值观、 人口的受教育程度、宗教信仰、生活方式、审美观念、风俗习惯、价值观念 等因素。 （4） 科技环境， 社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会 现象的集合。 （5）环保因素，有关的环境保护法规、废弃物的处理以及能源消耗情况 等。 （6）法律环境，市场经济条件下，从法律层面规范企业的经营行为。 二、产业环境分

45、析二、产业环境分析 产业环境包括行业竞争结构和行业内战略群体等行业环境因素。 在分析一个行业内的竞争状态时，一般采用五要素竞争力模型。 （1）行业内竞争对手的分析 同行业中的企业之间既相互依存又相互竞争，其竞争有以下几种情况： 份额竞争 在成熟行业中，市场需求增长缓慢，企业不断扩大市场份额以维持投资 效益，这种企业间的竞争往往表现为市场份额之争。 均衡竞争 27 行业内所有企业的竞争力量比较均衡， 那么这种行业就是均衡竞争行业， 又称分散行业。 差别竞争 a.在产品同质性较大的行业里，通过提高顾客对品牌的熟悉度、降低价 格、提高服务水平等手段来争夺顾客； b.在产品差别性较大的行业里，通过为产

46、品增加新的属性差别或其他差 别的方法来争夺顾客，提高产品的市场占有率。 多元化竞争 如果对行业的发展预期是不理想的，行业内的企业就会采用多元化经营 的方法，将资金向其他行业转移，进行跨行业经营。 （2）潜在的市场进入者分析 影响或阻碍其他企业进入的行业壁垒主要有以下五个方面的因素： 经济规模 最低经济规模：指仅仅能够使企业的单位产品成本维持在行业产品最低 销售价格水平的生产规模； 合理经济规模：能够使企业的单位产品成本低于行业平均投资赢利水平 的经济规模。 产品差异 产品差异是顾客对某产品所形成的消费偏好。如果存在产品差异，新进 入企业要耗费大量的成本费用建立新的差异或改变顾客对原企业品牌的忠诚 度。 顾客品牌转移难度 顾客品牌转移