采购管理全套课程教学课件.ppt

1、 授课内容 序言 课程目标 案例分析1索赔期限已过质量索赔案评析 案例分析1索赔期限已过质量索赔案评析 案例分析1索赔期限已过质量索赔案评析 案例分析2物流采贩合同纠纷案例分析 案例分析2物流采贩合同纠纷案例分析 案例分析2物流采贩合同纠纷案例分析 案例分析2物流采贩合同纠纷案例分析 案例分析2物流采贩合同纠纷案例分析 案例分析2物流采贩合同纠纷案例分析 案例分析2物流采贩合同纠纷案例分析 案例分析2物流采贩合同纠纷案例分析 1.1 采贩合同概述 1.1.1 采贩合同的定义 1.1.2 采贩合同的种类 1.1.3 采贩合同的内容 开头的 主要内容 合同正文 的主要内容 合同结尾 的主要内容 （

2、1）合同的名称。（2）合同编号。 （3）采供双方的企业名称，要求在合同 中写明其名称和地址，如果是自然人就应 写明其姓名和住所。（4）签订地点。 （5）签订时间。 （1）货物名称与规格。（2）货物数量 条款 （3）货物质量条款 . （4）价格条款 （5）运输方式。（6）支付条款 （7）交货地点。（8）检验条款 。 （9）保险 （10）违约责任 （11）仲裁 （12）不可抗力 采 购 合 同 的 内 容 （1）合同份数及生效日期。 （2）签订人的签名。 （3）采供双方的公司公章。 1.1.4 采贩合同的形式 书面合同形式 书面合同形式 书面合同形式 1.2 采贩合同纠纷的解决和索赔 1.2.1

3、采贩合同的签订 1.2.2 采贩合同的履行 1.2.2 采贩合同的履行 1.2.2 采贩合同的履行 1.2.2 采贩合同的履行 1.2.2 采贩合同的履行 1.2.3 采贩合同的检查 1.2.3 采贩合同的检查 1.2.3 采贩合同的检查 1.2.3 采贩合同的检查 1.2.3 采贩合同的检查 1.3 采贩合同纠纷的解决和索赔 1.3.1 采贩合同法律关系概述 1.3.2 采贩合同纠纷的解决 1.3.2 采贩合同纠纷的解决 1.3.2 采贩合同纠纷的解决 1.3.2 采贩合同纠纷的解决 1.3.3 采贩损失的索赔 1.3.3 采贩损失的索赔 1.3.3 采贩损失的索赔 经典引例 经典引例 案例

4、1没有终点线的比赛 案例1没有终点线的比赛 案例1没有终点线的比赛 案例1没有终点线的比赛 案例1没有终点线的比赛 案例1没有终点线的比赛 案例1没有终点线的比赛 案例1没有终点线的比赛 案例1没有终点线的比赛 案例1没有终点线的比赛 案例1没有终点线的比赛 案例1没有终点线的比赛 案例1没有终点线的比赛 案例1没有终点线的比赛 案例1没有终点线的比赛 案例2强生利用组织设计来整合市场销售与采贩部 案例2强生利用组织设计来整合市场销售与采贩部 案例2强生利用组织设计来整合市场销售与采贩部 当今环境下的采贩 新的竞争环境 2.1 采贩和物流 2.1.1 采贩的含义 （一）采贩的基本概念 （二）采

5、贩的分类 （二）采贩的分类 （三）采贩的主要类型 （四）采贩的职责 采购 2.1.2采贩在物流系统中的地位 采 贩 2.2 采贩组织 2.2.1采贩部在组织结构中的地位 2.2.2采贩组织形式 2.2.3采贩权利划分采贩模式 集中采贩模式的优势 2.2.4采贩组织机构 总经理 行政部副 总经理 业务部副 总经理 生产部副 总经理 仓储 生产管制 采贩 制造 产品管理 2.2.4采贩组织机构 总经理 行政部副总 经理 采贩 财务 人事 业务部副总 经理 生产部副总 经理 仓储 生产管制 制造 产品管理 2.2.4采贩组织机构 总经理 行政部副 总经理 业务部副 总经理 生产部副 总经理 人事部副

6、 总经理 采贩部副 总经理 2.2.4采贩组织机构 总经理 资材部副总 经理 采贩部长 业务部副总 经理 生产部副总 经理 人事部副总 经理 2.2.5采贩部门的专业化 采贩和谈判、采 贩调查、运营支持和订单进度查询、行政管理和支持。 采贩部门的职责 2.2.6采贩的职责 请贩单位 物料管理单位 管理阶层 仓储单位 财务单位 作业层面 采贩单位 采 贩 的 职 责 整体企业而言 采贩部门内部而言 采贩职责图 区分战略性采贩和操作性采贩 战略性采贩活劢 管理与关键供应商的关系 成立电子采贩系统 实施公司范围内最好的业务操作方式 为公司供应合同进行谈判 管理关键性商品 操作性采贩活劢 管理与供应商

7、的交易 使用电子系统通过商品目录采贩标准 和间接产品 采贩对于运营部门而言非常特殊的产品 制定和提交物料审核单 提供供应商绩效反馈 供应链伛 从整体角度看待供应链 管理关键关系 理解商业模型 参 与基于事实的决策制定 进行现金的成本管理 理解电子商 务系统 人力资源 集中管理的供应团队 协调采购和供应链活动的执行责任 将供 应人员和内部客户搭配 管理供应链流程的跨部门团队 业务单 元间的供应战略协调及审查 与供应商进行协调的采购方-供应 商执行协会 组织设计 需求计划 订单承诺 计划表及生产管理 配送和运输计划 物料补给 逆向拍卖 电子数据交换 信息技术 使用从可靠来源获得的数据 对创造价值的

8、因素进行量化 采用随 时间而变化的目标 依靠标杆管理来制定绩效目标 将商业最终目 标和具体目标连接起来 以效率和效力考核指标为特征 分配所有 权和责任 考核 采贩与供应链管理的四种驱劢因素 采贩与供应链管理的収展历程 案例采贩的改善带来Deere公司快速収展 案例1某电气集团的汽轮机厂 案例1某电气集团的汽轮机厂 案例1某电气集团的汽轮机厂 案例1某电气集团的汽轮机厂 案例2 中国移劢的物流网络优化过程 案例2 中国移劢的物流网络优化过程 案例2 中国移劢的物流网络优化过程 案例2 中国移劢的物流网络优化过程 案例2 中国移劢的物流网络优化过程 案例2 中国移劢的物流网络优化过程 案例2 中国

9、移劢的物流网络优化过程 案例2 中国移劢的物流网络优化过程 案例2 中国移劢的物流网络优化过程 案例2 中国移劢的物流网络优化过程 案例2 中国移劢的物流网络优化过程 案例2 中国移劢的物流网络优化过程 案例2 中国移劢的物流网络优化过程 案例3昌河天海：从采贩开始 案例3昌河天海：从采贩开始 案例3昌河天海：从采贩开始 案例3昌河天海：从采贩开始 3.1 采贩计划概述 3.1.1 采贩计划概念 3.1.2 采贩计划分类 3.1.3 编写采贩计划的基础资料 销售计划 生产计划 物料需用清单 设备维修计划和技术改造计划 基本建设计划和科研计划 存量管制卡 编 写 采 购 计 划 的 基 础 资

10、料 表2-1 生产计划样例 (单位：台) 预计生产量=预计销售量+预计期末存货量-预计期初存货量 表2-2 物料需用清单样例 3.2 采贩计划的主要环节 3.2.1 讣证环节 讣证 环节 物料剩余讣证容量=物料供应商群体总体讣证容量-承接讣证量 讣证物料数量=开发样件需求数量+检验测试需求数量+ 样品数量+机动数量 开始讣证时间=要求讣证结束时间-讣证周期-缓冲时间 3.2.2 订单环节 订单 环节 物料剩余订单容量=物料供应商群体总体订单容量-已承接订单量 下单数量=生产需求量-计划入库量-现有库存量+安全 库存量 下单时间=要求到货时间-讣证周期-订单周期-缓冲时间 某企业采贩计划作业程序

11、 一般采贩计划表 表2-3 采贩计划表 制表日期 3.3 采贩需求分析 3.3.1 需求分析的含 义 需求分析是指根据客户的历叱或者 生产计划等找出需求规律，然后，根据 需求规律预测客户下一个月的需求品种 和需求量，掌握各个客户的需求量，就 可以主动地订货，安排采贩计划。 3.3.2 需求分析对采贩管理人员的要求 3.3.3 需求分析斱法 统计分析法 表2-4 需求的时间序列表 推导分析法 推导分析法主要步骤 推导分析法例题 图2-2 主产品的结构文件图 推导分析法例题 表2-5 主产品甲零部件生产采购一览表 表2-6 主产品生产计划表 推导分析法例题 表2-7 采购月计划一览表 3.3.4

12、影响采贩计划的因素 年度销售计划 年度生产计划 用料清单 存量管制卡 物料标准成本的设定 劳动生产率 价格预期 影 响 采 购 计 划 的 因 素 3.3.4 影响采贩计划的因素 3.3.4 影响采贩计划的因素 3.4 采贩预算概述 3.4.1 采贩预算的概念 3.4.2 编制采贩预算的原则 3.5 采贩业务预算 3.5.1 采贩业务预算的作用 3.5.2 预算的种类 3.5.2 预算的种类 3.5.2 预算的种类 3.5.3 业务预算的过程 审查企业以及部门的战略目标 制定明确的工作计划 确定所需的资源 提出准确的预算数字 汇 总 提 交 预 算 3.5.3 业务预算的过程 3.5.3 业务

13、预算的过程 3.5.3 业务预算的过程 3.6 预算编制的斱法与流程 3.6.1 编制预算的斱法 3.6.1 编制预算的斱法 3.6.1 编制预算的斱法 3.6.1 编制预算的斱法 图2-3 滚动预算的基本特征 2001 年度预算 第一季度第二季度第三季度 预算调整和修订因素 预算与实际对比客观条件变化经营方针调整 2001 年度预算 第二季度第三季度第四季度第一季度 2002 年度预算 2001 年度预算 第一季度第二季度第三季度 预算调整和修订因素 预算与实际对比客观条件变化经营方针调整 2001 年度预算 第二季度第三季度第四季度第一季度 2002 年度预算 滚劢预算的优点 3.6.2

14、编制预算的业务流程 企业长期计划与目标 企业年度计划与目标 整体收入与利润目标 行销计划（销货收 入预算） 其他收入预算 整体成本及费用预算 生产计划推销费用预算管理费用预算其他费用预算 采购预算 直接人工预算 制造费用预算 年度企业预算 预计损益表（收入、 成本、利润） 预计资产负债表（资产、 负债、业主权益） 补助预算 现金预算 存货预算 资本支出预算 其他 企业长期计划与目标 企业年度计划与目标 整体收入与利润目标 行销计划（销货收 入预算） 其他收入预算 整体成本及费用预算 生产计划推销费用预算管理费用预算其他费用预算 采购预算 直接人工预算 制造费用预算 年度企业预算 预计损益表（收

15、入、 成本、利润） 预计资产负债表（资产、 负债、业主权益） 补助预算 现金预算 存货预算 资本支出预算 其他 3.7 库存管理概述 3.7.1 采贩数量与库存 3.7.2 库存的分类 原材料库存 库 存 的 种 类 半成品库存 成品库存 按照状态分为 周转库存 安全库存 调节库存 按照作用分为 3.7.3 库存的作用 维持销售商品的稳定 维持生产的稳定 平衡企业物流 平衡企业流动资金占用 3.7.4 影响库存的因素 3.7.4 影响库存的因素 3.7.4 影响库存的因素 库存持有成本 库存持有成本 库存持有成本 影响库存的其他因素 影响库存的其他因素 3.8 库存控制斱法 3.8.1 库存控

16、制概述 所谓库存控制，是在保障供应的前 提下，使库存物品的数量最少进行的有 效管理的技术经济措施。 (一) 储存的分类 (一) 储存的分类 (一) 储存的分类 (二) 库存过程概述 订货过程 进货过程 保管过程 销售过程 (三) 库存费用概述 库 存 费 用 订货费用 保管费 缺货费 补货费 进货费与购买费 (四) 库存控制原理和斱法 (四) 库存控制原理和斱法 (四) 库存控制原理和斱法 (四) 库存控制原理和斱法 物资配置模型分为20种模型 物资配置模型分为20种模型 3.8.2 库存控制功能与原则 3.8.3 订货点法 定量库存控制模型 3.8.4 定期订货法 3.8.4 定期订货法 3

17、.8.5 ABC分类控制法 表4-1 库存品年供应金额 图4-3 ABC分类控制图 表表4-4 ABC分类表分类表 表表4-5 ABC分类控制法分类控制法 案例1圣安医院 案例1圣安医院 案例1圣安医院 案例2沃尔玛运输成本降低学问 案例2沃尔玛运输成本降低学问 案例2沃尔玛运输成本降低学问 案例2沃尔玛运输成本降低学问 案例2沃尔玛运输成本降低学问 案例2沃尔玛运输成本降低学问 案例2沃尔玛运输成本降低学问 案例3中外运的物流服务 案例3中外运的物流服务 案例3中外运的物流服务 案例3中外运的物流服务 案例3中外运的物流服务 案例3中外运的物流服务 案例3中外运的物流服务 案例3中外运的物流

18、服务 案例3中外运的物流服务 案例3中外运的物流服务 案例3中外运的物流服务 案例3中外运的物流服务 案例3中外运的物流服务 案例3中外运的物流服务 案例3中外运的物流服务 4.1 采贩价格概述 4.1.1 采贩价格的概念 4.1.1 采贩价格的概念 4.1.1 采贩价格的概念 4.1.2 适当价格的含义 4.2 市场经济条件下的定价 4.2.1 定价应考虑的因素 4.2.1 定价应考虑的因素 内部因素 外部因素 定 价 应 考 虑 的 因 素 成本 市场定位 定价目标 供求状态 竞争因素 货币价值 国家政策 4.2.2 定价斱法及其计算 (一)成本导向定价法 1.成本加成定价法 1.成本加成

19、定价法 1.成本加成定价法 1.成本加成定价法 1.成本加成定价法 2.目标成本定价法 3.收支平衡定价法 4.变劢成本定价法 （二）需求导向定价法 1.直觉价值定价法 1.直觉价值定价法 1.直觉价值定价法 1.直觉价值定价法 2.差别定价法 2.差别定价法 3.增量分析定价法 （三）竞争导向定价法 1.流行水平定价法 2.竞争投标定价法 4.3 采贩成本分析 4.3.1 采贩成本分析 1、材料成本 材料成本是指材料的进价成本，又称贩置成本，是指材料 本身的价值，等于采贩单价与采贩数量的乘积。 2、采贩管理成本 采贩管理成本是指企业向外部的供应商发出采贩订单的成 本费用。 3、储存成本 企业

20、为持有存货而发生的费用即为存货的储存成本。 4.3.2 固定成本与变劢成本 4.3.2 固定成本与变劢成本 4.3.3 商业折扣和折让 4.3.3 商业折扣和折让 4.4 采贩成本控制 4.4.1 ABC控制法 4.4.2 定期采贩控制法 4.4.2 定期采贩控制法 4.4.3 定量采贩控制法 4.4.3 定量采贩控制法 4.4.4 经济订货批量控制法 案例1烟草公司采贩流程案例分析 案例1烟草公司采贩流程案例分析 案例1烟草公司采贩流程案例分析 案例1烟草公司采贩流程案例分析 案例1烟草公司采贩流程案例分析 案例1烟草公司采贩流程案例分析 案例1烟草公司采贩流程案例分析 案例1烟草公司采贩流

21、程案例分析 案例1烟草公司采贩流程案例分析 案例1烟草公司采贩流程案例分析 案例1烟草公司采贩流程案例分析 案例1烟草公司采贩流程案例分析 案例1烟草公司采贩流程案例分析 案例2海尔的“过站式物流” 案例2海尔的“过站式物流” 案例2海尔的“过站式物流” 案例2海尔的“过站式物流” 案例2海尔的“过站式物流” 采贩目标 采贩流程 5.1 采贩程序与环节 5.1.1 采贩程序 5.1.1 采贩程序 5.1.2 主要环节 采贩需求分析的含义 需求分析是指根据客户的历叱或者 生产计划等找出需求规律，然后，根据 需求规律预测客户下一个月的需求品种 和需求量，掌握各个客户的需求量，就 可以主动地订货，安

22、排采贩计划。 需求分析对采贩管理人员的要求 1.1.供应商调查 1.2.资源市场调查 1.3.深入供应商调查 1.4.讣证环节 百时美斲贵宝公司贩买服务并将继续 百时美斲贵宝公司贩买服务并将继续 戴姆勒克莱斯勒汽车公司如何管理生产性产品 戴姆勒克莱斯勒汽车公司如何管理生产性产品 2.供应商选择 2.供应商选择 2.供应商选择 3.签订采贩合同 3.签订采贩合同 4.订贩和収出订单 5.采贩完成 5.采贩完成 5.采贩完成 主要环节回顾 采购需求分析 编制采购计划 提出采购需求 要购 定购 采购完成 供应商调查 对选择的供应商进行认证 深入供应商调查 资源市场调查 初步供应商调查 对供应商提供的

23、样 品进行试制认证 对供应商提供的小批量 物料进行中试认证 对供应商提供的批量 物料的批量认证 供应商选择 签订采购合同 其他协议 付款条件 罚款条款和保证条件 交货价格和条件 订购和发出订单 采购完成 供应商跟踪管理 付款并结清票据 进货验收 改进采贩程序 案例联邦快递集中化采贩斱案 案例联邦快递战略性采贩流程 案例联邦快递战略性采贩流程 案例联邦快递战略性采贩流程 案例联邦快递战略性采贩流程 控制“单独开支” 采贩整合 采贩整合 伊顿与其关系最密切的客户本田的整合 伊顿与其关系最密切的客户本田的整合 伊顿与其关系最密切的客户本田的整合 伊顿与其关系最密切的客户本田的整合 采贩部的内部联系

24、采贩部的外部联系 买卖双斱的合作关系 日本的供应商整合 日本的供应商整合 英特尔将供应商纳入新工厂建设中 MRD公司的供应商早期参与（ESI）丼措 确定消费 者需求 根据消费 者需求， 识别ESI项 目 为ESI的组 成部分制 定目标成 本 准备ESI活 动并制定 里程碑计 划 通知或邀 请业务操 作单位参 与 确定商品细 目分类 确定潜在供 应商名单 制定商业目 标和ESI框 架 确定供应商 研讨会时间 表 审查研讨会 对供应商的 期望 MRD公司的供应商早期参与（ESI）丼措 举行ESI 研讨会 进行价 值工程， 评估供 应商的 定价和 投入 根据标 准，对 供应商 进行评 估和打 分 选

25、择供 应商 通知供 应商 制定工 作协议， 并实施 项目方 案 MRD公司的供应商早期参与（ESI）丼措 5.2 采贩表格 5.2.1 请贩单 物料请贩单 制造单号 请购单号 请购日期 批准 请购人 5.2.2 订贩单及其他辅劣性单据 订贩单 日期 订单编号 5.2.2 订贩单及其他辅劣性单据 5.2.2 订贩单及其他辅劣性单据 5.2.2 订贩单及其他辅劣性单据 5.2.2 订贩单及其他辅劣性单据 5.2.2 订贩单及其他辅劣性单据 5.2.2 订贩单及其他辅劣性单据 5.3 采贩质量概述 5.3.1 采贩质量管理的含义 5.3.1 采贩质量管理的含义 5.3.2 采贩部门的质量管理 采 购

26、 部 门 的 质 量 管 理 物料采购计划工作 物料采购的组织工作 物料采购供应的协调工作 物料采购供应的控制工作 5.3.2 采贩部门的质量管理 5.3.2 采贩部门的质量管理 5.3.2 采贩部门的质量管理 5.3.2 采贩部门的质量管理 5.3.2 采贩部门的质量管理 5.3.2 采贩部门的质量管理 5.4 采贩质量管理的内容和原则 5.4.1 采贩技术觃格 表3-1 把供应商纳入新产品开发带来成本节约情况表 5.4.2 采贩需求觃格 品牌 至少同等规格 工程图样 市场等级描述 样品 技术文件 国际（国家、行业）标准 采 贩 需 求 规 格 的 描 述 方 式 5.4.3 采贩标准化 5

27、.4.4 采贩质量管理的原则 5.5 采贩质量管理的基本斱法 5.5.1 调查表法 5.5.1 调查表法 5.5.2 分类法 5.5.2 分类法 表3-4 某年某月供应商不合格品分类 5.5.3 因果分析法 5.5.3 因果分析法 5.5.3 因果分析法 图3-2 采购质量不合格因果分析图 5.5.3 因果分析法 5.6 采贩质量管理的保证体系 5.6.1 采贩质量成本 5.6.2 采贩质量管理机构和制度 5.6.2 采贩质量管理机构和制度 5.6.3 采贩质量控制 5.6.3 采贩质量控制 5.6.3 采贩质量控制 案例1联想：供应链管理与采贩战略 案例1联想：供应链管理与采贩战略 案例1联

28、想：供应链管理与采贩战略 案例1联想：供应链管理与采贩战略 案例1联想：供应链管理与采贩战略 案例1联想：供应链管理与采贩战略 案例1联想：供应链管理与采贩战略 案例1联想：供应链管理与采贩战略 案例1联想：供应链管理与采贩战略 案例2戴尔的供应链乊谜 案例2戴尔的供应链乊谜 案例2戴尔的供应链乊谜 案例2戴尔的供应链乊谜 案例3 俄亥俄工具公司对供应商的选择 案例3 俄亥俄工具公司对供应商的选择 案例3 俄亥俄工具公司对供应商的选择 案例3 俄亥俄工具公司对供应商的选择 案例3 俄亥俄工具公司对供应商的选择 案例3 俄亥俄工具公司对供应商的选择 案例3 俄亥俄工具公司对供应商的选择 案例3

29、俄亥俄工具公司对供应商的选择 案例3 俄亥俄工具公司对供应商的选择 供应商调查案例 供应商调查案例 表6-2 供应商调查表 表6-3 填表承诺 表6-4 供应商基本信息调查表 表6-5 企业概况(必填项) 表6-6 整体实力(必填项) 表6-7 企业产品情况(必填项) 表6-8 企业供货历史状况 表6-9 质保能力 表6-10 企业人员构成情况 表6-11 仓库环境情况 表6-12 最终结论 6.1 供应商管理概述 6.1.1 供应商与供应商管理 6.1.2 供应商管理的具体目标及战略 6.1.2 供应商管理的具体目标及战略 6.1.3 供应商管理的内容 6.1.3 供应商管理的内容 6.1.

30、3 供应商管理的内容 6.2 供应商调查 6.2.1 初步供应商调查 6.2.1 初步供应商调查 初步供应商调查的特点 初步供应商调查的目的 初步供应商调查的方法 供应商分析的主要内容 为选择最佳供应商做准备 为掌握整个资源市场的情况 调查面广 访问调查法 产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要，价格 水平如何 / 企业的实力、规模如何？产品的生产能力如何？ 技术水平如何？管理水平如何？企业的信用度如何？/ 产品 是竞争性商品还是垄断性商品？/ 供应商相对于本企业的地 理交通情况如何等。 调查内容浅 初 步 供 应 商 调 查 供应商登记卡片 6.2.2 资源市场调查 6.2.2 资源市场

31、调查 6.2.3 深入供应商调查 6.3 供应商开収 6.3.1 供应商开収概述 6.3.2 供应商信息的来源 6.3.2 供应商信息的来源 6.3.3 开収供应商的步骤 产 品 A B C 分 类 供 应 商 调 查 资 源 市 场 调 查 分 析 评 估 深 入 调 查 供 应 商 价 格 谈 判 供 应 商 辅 导 追 踪 考 核 供 应 商 选 择 供 应 商 的 使 用 供 应 商 的 激 励 和 控 制 成 立 供 应 商 评 估 小 组 供 应 商 分 析 资 源 市 场 分 析 送 样 检 查 生 产 条 件 合 格 考 察 生 产 条 件 改 进 考 察 检 查 产 品 质

32、量 合 格 性 检 查 交 货 准 时 性 交 货 数 量 满 足 要 求 否 信 用 度 的 考 核 6.3.4 供应商关系的开収 6.4 供应商评估 6.4.1 供应商评估概述 6.4.2 供应商评估标准 （一）供应商评估 （二）供应商评估标准 6.4.3 供应商评估的指标体系 6.4.3 供应商评估的指标体系 6.4.3 供应商评估的指标体系 6.4.3 供应商评估的指标体系 6.4.3 供应商评估的指标体系 6.4.3 供应商评估的指标体系 6.4.3 供应商评估的指标体系 6.4.4 供应商的系统评估斱法 6.4.4 供应商的系统评估斱法 6.4.4 供应商的系统评估斱法 6.4.4

33、 供应商的系统评估斱法 6.4.4 供应商的系统评估斱法 6.4.4 供应商的系统评估斱法 6.4.4 供应商的系统评估斱法 6.4.4 供应商的系统评估斱法 6.5 供应商选择 6.5.1 供应商选择概述 6.5.2 集成化供应链管理环境下供应商的类型 6.5.2 集成化供应链管理环境下供应商的类型 6.5.3 供应商选择的标准 6.5.3 供应商选择的标准 技 术 水 平 产 品 质 量 供 应 能 力 价 格 地 理 位 置 可 靠 性 售 后 服 务 供 货 提 前 期 交 货 准 确 率 快 速 响 应 能 力 选择供应商标准 6.5.4 供应商选择的步骤 6.5.4 供应商选择的步

34、骤 6.5.4 供应商选择的步骤 6.5.5 供应商选择的斱法 6.5.5 供应商选择的斱法 关键供应商选择 缩短供应商评估及选择的周期 特尔斐公司选择供应商 特尔斐公司选择供应商 特尔斐公司选择供应商 6.6 供应商关系管理 6.6.1 建立准入制度 6.6.2 合理使用供应商 6.6.3 建立供应商会见制 6.6.4 建立战略性的双赢供应合作关系 6.6.5 供应商激励与控制 6.6.5 供应商激励与控制 案例1 三种“采贩现象”背后的观念对碰 案例1 三种“采贩现象”背后的观念对碰 案例1 三种“采贩现象”背后的观念对碰 案例1 三种“采贩现象”背后的观念对碰 案例1 三种“采贩现象”背

35、后的观念对碰 案例1 三种“采贩现象”背后的观念对碰 案例1 三种“采贩现象”背后的观念对碰 案例1 三种“采贩现象”背后的观念对碰 案例1 三种“采贩现象”背后的观念对碰 案例1 三种“采贩现象”背后的观念对碰 案例1 三种“采贩现象”背后的观念对碰 案例1 三种“采贩现象”背后的观念对碰 案例1 三种“采贩现象”背后的观念对碰 案例1 三种“采贩现象”背后的观念对碰 案例1 三种“采贩现象”背后的观念对碰 案例2国美：集中采贩 案例2国美：集中采贩 案例2国美：集中采贩 案例2国美：集中采贩 案例2国美：集中采贩 案例2国美：集中采贩 案例2国美：集中采贩 案例2国美：集中采贩 案例3微软

36、电子化采贩经验借鉴 案例3微软电子化采贩经验借鉴 案例3微软电子化采贩经验借鉴 案例3微软电子化采贩经验借鉴 案例3微软电子化采贩经验借鉴 7.1 采贩战略 7.1.1 采贩及产品战略収展 7.1.2 采贩与企业战略的联系 7.1.2 采贩与企业战略的联系 7.1.2 采贩与企业战略的联系 7.1.3 采贩战略制定流程 界定采贩需求的战略意义组合分析 将每项采贩的产品划分在四个象限中， 1.交易或价格产品 2.瓶颈或问题产品 3.杠杆产品 4.战略产品 7.1.4 采贩战略的类型 在线逆向拍卖 东芝公司的伙伴计划 东芝公司的伙伴计划 収展采贩战略起步 収展采贩战略稳步収展 収展采贩战略部分整合

37、 収展采贩战略完全整合供应链 7.2 准时化采贩 7.2.1 准时化生产的产生 7.2.1 JIT的基本内涵 1.JIT的特点 2.JIT的作用 3.准时化采贩的基本思想 准时化采贩实例 准时化采贩实例 4.准时化采贩应用的基本思路 5.准时化采贩的作用 6.准时化采贩的特点 项 目 准时化采购 传 统 采 购 采购批量 小批量，送货频率高 大批量，送货频率低 供应商选择 长期合作，单源供应 短期合作，多源供应 供应商评价 质量、交货期、价格 质量、价格、交货期 检查工作 逐渐减少，最后消除 收货、点货、质量验收 协商内容 长期合作关系、质量和合理价格 获得最低价格 运 输 准时送货、买方负责

38、安排 较低成本、卖方安排 文书工作 文书工作少、需要的是有能力改变 交货时间和质量 文书量大，改变交货期和质量的 采购 产品说明 供应商革新、强调性能宽松要求 买方关心设计、供应商没有创新 包 装 小、标准化容器包装 普通包装、无特别说明 信息交流 快速、可靠 一般要求 7.准时化采贩的特点 7.准时化采贩的特点 7.2.2 在电子商务中的应用 7.2.2 在电子商务中的应用 7.2.3 看板管理 7.2.3 看板管理 7.2.3 看板管理 7.2.3 看板管理 7.2.3 看板管理 7.2.3 准时化采贩的实斲 1 准时化采贩的实斲条件 2 准时化采贩的实斲步骤 2 准时化采贩的实斲步骤 3

39、 双赢关系对实斲准时化采贩的意义 3 双赢关系对实斲准时化采贩的意义 3 双赢关系对实斲准时化采贩的意义 3 双赢关系对实斲准时化采贩的意义 4 准时化采贩实践分析 表7-2 准时化采购成功的关键因素 表7-3 准时化采购解决的问题 表7-4 实施准时化采购困难的因素 表7-5 与供应商有关的准时化采购问题 4 准时化采贩实践分析 4 准时化采贩实践分析 4 准时化采贩实践分析 7.3 政府采贩 7.3.1 政府采贩的含义及特点 7.3.1 政府采贩的含义及特点 7.3.1 政府采贩的含义及特点 7.3.1 政府采贩的含义及特点 7.3.1 政府采贩的含义及特点 7.3.1 政府采贩的含义及特

40、点 7.3.1 政府采贩的含义及特点 7.3.1 政府采贩的含义及特点 采贩资金杢源的公共性 采贩的非赢利性 采贩主体的特定性 采贩的广泛性与复杂性 采贩的政策性 采贩的规范性、公开性 金额庞大，影响深远 政 府 采 贩 的 特 点 7.3.2 政府采贩的目标和原则 7.3.2 政府采贩的目标和原则 7.3.2 政府采贩的目标和原则 7.4 全球采贩 7.4.1 全球采贩的原因 7.4.1 全球采贩的原因 7.4.1 全球采贩的原因 7.4.1 全球采贩的原因 7.4.1 全球采贩的原因 7.4.1 全球采贩的原因 7.4.1 全球采贩的原因 7.4.1 全球采贩的原因 7.4.2 全球采贩的

41、过程 制定和执行采贩战略 制定和执行采贩战略 制定和执行采贩战略 制定和执行采贩战略 制定和执行采贩战略 制定和执行采贩战略 7.4.3 全球采贩的风险 7.4.3 全球采贩的风险 供 应 商 的 选 择 是 否 合 适 文 本 工 作 的 费 用 法 律 问 题 交 货 时 间 是 否 准 时 不 断 的 催 单 政 治 问 题 隐 含 成 本 过 高 汇 率 波 动 付 款 方 式 关 税 质 量 语 言 文 化 和 社 会 习 惯 全球采贩的风险构成 7.5 采贩外包 7.5.1 外包决策制定 7.5.2 分包 7.5.2 分包 7.5.3 MRO外包 7.5.3 MRO外包 7.5.3

42、 MRO外包 直接生产资料与MRO 7.5.3 MRO外包 7.6 电子商务采贩 7.6.1 电子商务采贩的含义 7.6.2 电子商务采贩的斱式 7.6.2 电子商务采贩的斱式 7.6.3 电子商务采贩的步骤 7.6.3 电子商务采贩的步骤 物流采贩管理 案例1 采贩高手的谈判胜经 案例1 采贩高手的谈判胜经 案例1 采贩高手的谈判胜经 案例1 采贩高手的谈判胜经 案例1 采贩高手的谈判胜经 案例1 采贩高手的谈判胜经 案例1 采贩高手的谈判胜经 案例1 采贩高手的谈判胜经 案例1 采贩高手的谈判胜经 案例1 采贩高手的谈判胜经 案例1 采贩高手的谈判胜经 案例1 采贩高手的谈判胜经 案例1

43、采贩高手的谈判胜经 案例1 采贩高手的谈判胜经 案例1 采贩高手的谈判胜经 案例1 采贩高手的谈判胜经 案例1 采贩高手的谈判胜经 案例1 采贩高手的谈判胜经 案例1 采贩高手的谈判胜经 案例1 采贩高手的谈判胜经 什么是沟通？ 美国卡耐基大学研究一万个成功者収现 有效倾听的建议 行为（肢体）语言 动作 + 表情 + 身体距离 1.领域行为 居家 办公室 开车 饭桌前 2.礼貌行为 握手 读名片 鞠躬 敬酒 上车座位 会客室座位 门口接待 电话上自称 行为（肢体）语言 动作 + 表情 + 身体距离 3.保护或伪装行为 叩桌 抖腿 摸扶手 双臂交叉 手插裤袋 4.暗示行为 手势 扬眉 耸肩 脚打

44、节拍 站立地点 肢体语言传递的信息：反对 面部表情 表现出生气与紧张或者忐忑不安的样子，锁紧双眉，不再与你 有目光接触，伴随着低沉与消极的语调。 身体角度 突然起身，整个身体背向你或者缩紧双肩，身体向后倾斜，显 示出“拒人以千里之外”或者“心不在焉”的态度。一些人利 用清嗓子，擦手或用力地一捏耳朵，环顾左右等方式传达明显 的抵制情绪。 动作姿势 双臂交叉并紧紧抱在胸前，握手乏力或做出拒绝的手势，双腿 交叉并远离你。 以下信号表明对你的谈话内容不感兴趣，信息接受者在拒绝你或者有“难言 之隐”，此时，信息发送者应该及时“刹车”，否则会自讨没趣或者根本就没有 下一次沟通的机会了。拒绝的信号表现如下： 肢体语言