10第十章-组织设计课件.ppt

1、第十章 组织设计1引引 言言第一节第一节 组织设计概述组织设计概述一、组织设计的必要性一、组织设计的必要性 组织设计就是对组织的结构和活动绩效创构变革和再设计。组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态反映外在环境变化的要求，保证组织目标的实现。3二、组织设计的任务和原则二、组织设计的任务和原则(一)组织设计的任务 设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。41、组织结构 组织结构：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。5 总

2、经理总经理 副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）销售部经理销售部经理 广告部经理广告部经理 研发部经理研发部经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）制造部制造部经理经理质检部质检部经理经理采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管分销部经分销部经理（主管理（主管仪器类）仪器类）分销部经分销部经理（主管理（主管仪器类）仪器类）产品产品研究主管研究主管客户客户研究主管研究主管典型的组织形态示意图典型的组织形态示意图 组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，然后设计和确定组织内从事管理工作的各类职能部门及其人员，并确定他们的权利范围和职责。组织系统图是自上而下绘制的。2、职能与职务的分

3、析与设计73、部门设计 根据每位职务人员所从事的工作性质及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系密切的原则，将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单位内。84、层级设计 根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，形成一个严密、有序的活动网络。9（二）组织设计的原则（二）组织设计的原则1、专业化分工的原则：基本原则 就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把员工安排在各自专业领域。102、层级原则 由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层工作人员之间就形成了一定的层次，称为组织层级（层次）。113、统一指挥原则（1

4、）一个下级只能接受一个上级的指挥，防止多头指挥，使人无所适从，不能“一仆二主”。（2）上级意见有分歧时一定要统一后再向下发布指令。（3）在组织机构设计和管理权限划分上都要遵循统一指挥原则。124、控制幅度原则 管理幅度是指一个管理者能够直接有效地管理下属的个数，是一个数量的概念。控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并却应该是有效的。13 权力是指在规定的职位上所具有的指挥与行事的能力。责任是指接受职位、职务时所应尽的义务。权责二者应是相符和对等的。5、责权对等原则146、柔性经济原则（1）组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行

5、灵活调整和变动的。（2）组织的经济，是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。（3）组织的柔性与经济是相辅相成的。157、适当授权原则 集权管理是社会化大生产保持统一性和协调性的内在要求，技术越发展，社会化程度越高，专业分工越细，就越需要统一指挥与管理。但是集权越多，组织内部的弹性越差，适应性越弱，因此还必须进行适度分权。16刘局长的改革 刘局长在某局工作近刘局长在某局工作近2020年，年，3 3年前他当了局的第一把手之年前他当了局的第一把手之后，适逢上级要求该局进行机构改革。刘局长认为，过去的后，适逢上级要求该局进行机构改革。刘局长认为，过去的工作全

6、靠同事们的支持，应该给他们安排、提拔，这样才能工作全靠同事们的支持，应该给他们安排、提拔，这样才能调动他们的积极性，同时也有利于化解局里的矛盾。调动他们的积极性，同时也有利于化解局里的矛盾。于是，他多方努力，通过增设各种内设机构和助理职位，于是，他多方努力，通过增设各种内设机构和助理职位，以求尽可能多的安排人员，缓解人事安排方面的压力。谁知以求尽可能多的安排人员，缓解人事安排方面的压力。谁知事与愿违，由于机构臃肿，人浮于事，造成互相扯皮，效率事与愿违，由于机构臃肿，人浮于事，造成互相扯皮，效率低下，局里的工作也遭到挫折。上级领导批评刘局长搞上有低下，局里的工作也遭到挫折。上级领导批评刘局长搞上

7、有政策，下有对策。刘局长辩解说，他是依据管理的原则，根政策，下有对策。刘局长辩解说，他是依据管理的原则，根据本单位的实际情况进行机构改革。据本单位的实际情况进行机构改革。思考题：刘局长违反了哪些组织设计的基本原则？思考题：刘局长违反了哪些组织设计的基本原则？17三、组织设计的影响因素 权变的组织设计是指以系统、动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。18（一）环境的影响 一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客

8、、竞争对手、供应商等具体环境条件。19（二）战略的影响 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。第一个阶段为数量扩大阶段。第二个阶段为地区开拓阶段。第三个阶段为纵向联合发展阶段。第四个阶段为产品多样化阶段。20（三）技术的影响 伍德沃德（Joan Woodward）等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产：生产单件或小批量生产。大批量生产：是由大批和大量生产。流程生产：连续流程的生产。伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。21（四）组织规模与生

9、命周期的影响 大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面；（1）规范化程度。（2）集权化程度。（3）复杂化程度。（4）专职管理人员的数量22奎因和卡梅隆：组织生命周期（l）创业阶段：组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。（2）集合阶段：组织发展的成长期。（3）规范化阶段：组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。（4）精细阶段：往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。23第二节第二节 组织的部门化组织的部门化 1、组织部门化的定义 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，

10、统一指挥。部门是组织设计直接结果，是主管人员为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域，是同类职位的集合。242、组织部门化的基本原则（1）因事设职和因人设职相结合的原则；（2）分工与协作相结合的原则；（3）精简高效的部门设计原则。25案 例 生产部长说：生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会如果我们不生产，什么也不会发生。发生。”，技术开发部部长打断说：，技术开发部部长打断说：“如果我们不如果我们不进行设计，什么事也不会发生。进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！发生呢！”上述谈

11、话说明该组织在哪方面存在严重问题？上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？26组织部门化要做到职能互补欧洲的一种诙谐说法是：什么是天堂天堂就是英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，德国人来组织一切；什么是地狱地狱就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，意大利人来组织一切。（一）职能部门化 人事部人事部总经理总经理财务经理财务经理总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部研发经理研发经理营销经理营销经理生产经理生产经理采购经理采购经理二、组织部门化的基本形式与特征比较28（二）产品或服务部门化供应部供应部经理经理A产品经理产品经理人事部人事部总经理总经理总经理办公室总经理办公室

12、法律事务部法律事务部财务部财务部研发部研发部B产品经理产品经理营销营销经理经理财务财务经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理生产生产经理经理（三）地域部门化人事部人事部总经理总经理日本市场部日本市场部法律部法律部澳大利亚市场部澳大利亚市场部中国市场部中国市场部韩国市场部韩国市场部财务经理财务经理营销经理营销经理生产经理生产经理采购经理采购经理研发部研发部财务部财务部（四）顾客部门化市场部经理市场部经理法人团体部法人团体部批发商部批发商部零售商部零售商部31（五）流程部门化燃煤供应部燃煤供应部送配电部送配电部锅炉部锅炉部汽轮机部汽轮机部发电机部发电机部维修部

13、维修部人事部人事部生产部生产部财务部财务部总经理总经理32（六）矩阵型结构 某航空公司的矩阵组织某航空公司的矩阵组织 项目项目A A设计组设计组合同组合同组制造组制造组采购组采购组会计组会计组人事组人事组项目项目B B设计组设计组合同组合同组制造组制造组采购组采购组会计组会计组人事组人事组项目项目C C设计组设计组合同组合同组制造组制造组采购组采购组会计组会计组人事组人事组项目项目D D设计组设计组合同组合同组制造组制造组采购组采购组会计组会计组人事组人事组设计工程设计工程合同管理合同管理制造制造采购采购会计会计人事人事（七）动态网络型结构 项目管理小组项目管理小组制造厂商制造厂商独立的研发独

14、立的研发和咨询机构和咨询机构广告代理商广告代理商代理销售商代理销售商34第三节第三节 组织的层级化组织的层级化 组织的层级化：指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。35一、组织层级化与管理幅度（一）管理幅度与组织层级的互动性1、管理幅度与管理层次 管理幅度：是组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。管理层次：组织中从最高层到最基层的层次多少。在组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比。36 （最高阶层）管理幅度为（最高阶层）管理幅度为4 管理幅度为管

15、理幅度为8 1 2 组组 3 织织 4 层层 5 级级 6 71416642561024409618645124096幅度：幅度：4组织总人数：组织总人数：4096管理人员管理人员(层级层级1-6):1396幅度：幅度：8组织总人数：组织总人数：4096管理人员管理人员(层级层级1-4):585 锥型式组织结构锥型式组织结构 扁平式组织结构扁平式组织结构2、扁平式和锥型式组织结构（二）管理幅度设计的影响因素 1、工作能力 主管工作能力强与下属工作能力强，管理幅度可以适当宽些。2、工作内容和性质 主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小

16、；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理性事务的多少。38（二）管理幅度设计的影响因素 3、工作条件助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的接近性；4、工作环境 环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。39周教授的建议 宏力股份有限公司的主业是保健品，在其组织结构图中，宏力股份有限公司的主业是保健品，在其组织结构图中，共有共有2121人向王总经理汇报工作，这些人包括，负责人力资源、人向王总经理汇报工作，这些人包括，负责人力资源、生产、营销、物流、财务、研发、资本运作业务的生产、营销、物流、财务、研发、资本运作业务的7 7名副总经名副总经理，理，1111个保健品部的产品经理，以及

17、公司秘书、法律顾问和个保健品部的产品经理，以及公司秘书、法律顾问和投资顾问。公司董事会有三名独立董事，现任职于财经大学投资顾问。公司董事会有三名独立董事，现任职于财经大学管理学院的周教授就是其中之一。在一次交谈中，周教授希管理学院的周教授就是其中之一。在一次交谈中，周教授希望王总经理通过缩小自己的管理幅度来对公司组织结构重新望王总经理通过缩小自己的管理幅度来对公司组织结构重新安排。安排。王总经理说：王总经理说：“我并不太相信管理幅度原理，国外理论我并不太相信管理幅度原理，国外理论未必适用于我国的管理实践，更何况我们公司拥有一支受过未必适用于我国的管理实践，更何况我们公司拥有一支受过良好教育和培

18、训的工作团队，他们有一流的业务素质，知道良好教育和培训的工作团队，他们有一流的业务素质，知道自己该做什么。我的下属将会得到我明确的授权，能有效处自己该做什么。我的下属将会得到我明确的授权，能有效处理各类问题。只有他们有例外或无法解决的问题时，才需要理各类问题。只有他们有例外或无法解决的问题时，才需要向我汇报。因此，我们公司的组织结构是合理的，管理幅度向我汇报。因此，我们公司的组织结构是合理的，管理幅度也是有效的，可行的。也是有效的，可行的。”二、层级设计的主要问题集权与分权（一）权力的性质与特征 1、职权 职权指组织设计中给予某职位的作出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。传统观念认为职权

19、来源于组织的顶层。巴纳德认为职权的发展是由下至上的，为了提高职权的有效性，在作出决定前，管理者必须对职权的范围进行界定并在此范围内谨慎地行使职权。412、职权被接受前必备的四个条件 (1).在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容；(2).下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的；(3).下属必须深信他的要求与他本人的兴趣是一致的；(4).下属在体力和精力上能够给予配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。423、职权的三种形式 直线职权指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链。参谋职权指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面

20、的活动情况，进而提出建议或提供服务。职能职权一种权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定职能范围内行使的某种职权。43案例:护士长的烦恼 在10月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室，要求调职。“院长，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在内科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每个人都 有不同的要求，都要求优先处理，要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，这是一件平平常常的事，像这样的事，每天都在发生。”44 “昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医

21、院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一份报告至少要用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生(刘的直接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了他们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查是否把这事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”讨 论1.这家医院的正式指挥链是怎样的？有人越权行事了吗？2院长能做些什么改进现

22、状？3“医院的结构并没有问题。问题在于，刘明不是一个有效的监管者”。对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。464、管理中的职权来源于三个方面 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权。由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权。由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。475、职权与职责 职责是一个人获取权力的同时就必须负担起责任。职权是一种权力，其合法性来自于组织中的职位，职权需要围绕工作而展开。职权喻示着下属必须完成被指派的任务，而职责则喻示着下属所完成的任务必须符合上级所规定的标准。48（二）组织层级化设计中的集权与分权 1、集权和分权的概念 集

23、权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。492、戴尔：组织分权程度的四条标准 第一，较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大。第二，较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大。第三，较低的管理层次作出的决策影响面越多，分权程度就越大。第四，较低的管理层次作出的决策审核越少，分权程度就越大。在根本不需要审核决策的情况下，分权程度越大。若作出决策后还必须上报上级领导，分权程度就较小。如果在决策之前必须请示上级领导，则分权程度就更小。5

24、04、影响组织分权程度的主要因素组织规模的大小政策的统一性员工的数量和基本素质组织的可控性组织所处在的成长阶段51三、组织层级化设计中的有效授权（一）授权的含义及其有效性 1、授权的含义 授权就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。其本质含义是：管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己做的事。522、授权与分权 孔茨认为：分权是授权的一个基本方面。授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。授权的含义有：分派任务；授予权力或职权；明确责任。53（二）有效授权的要素信息共享；提高授权对象的知识与技能；充分放权；奖励绩效。54（三）授权的原则重要性原则适度原则 权责一致原则级差授权原则 55复习思考题1、组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响？2、部门化的形式有哪些？它们各有什么特征？3、你如何看待合理的管理幅度？4、为什么要分权？如何进行有效的分权？56