海外工程物资供应方案.ppt

1、 海外工程物资供应海外工程物资供应 知识储备知识储备采购仓储国际物流TM 鄂能国际 物资小组 2013/09/01TM目录 1 物资采购项目 2 物资仓储项目 3 物资物流项目 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 物资采购项目 案例导入认识采购 需求与计划 采购方式供应商开发与管理交货期管理采购成本管理采购合同管理 案例导入苹果和小米的IC元器件采购模式的差异 案例导入 一部iPhone手机包含约500个元器件，由上游200余家供应商提供 案例导入 当手机厂商在千元智能机上苦斗之际，当手机价格不断下滑之时，苹果却靠一款手机产品，占了全球手机利润的73%。这正是苹果的

2、可怕之处，更让对手望尘莫及。乔布斯以一款iPhone颠覆了手机行业，改变了手机产业的未来。但苹果之所以能在利润上有此成就，除了产品品质之外，缔造苹果手机神话的另一核心要素就是苹果供应链。案例导入 IPhone5刚刚发布，苹果继续其供应链上的优势，继续保持iPhone手机的高利润。据国内最大的IC元器件分销商科通集团旗下电商科通芯城执行副总裁朱继志分析，iPhone5的利润可达35%，毛利在40%-55%之间。乔布斯的强势性格，不仅体现在苹果内部的产品设计上，在供应链环节，苹果也做到了细节上的无缝把控。与其他厂商“只要交给我符合要求的元器件即可”的思路不同，苹果在管理供应商的过程中遵循一个原则，

3、不允许供应商对它产生任何“黑盒”，苹果必须完全控制手机生产的每道环节，在苹果看来，所有元器件对它而言，必须是“白盒”，苹果要了解每一个元器件的来源、研发、生产、测试等过程。科通集团是国内最大的IC元器件分销商，基于对IC元器件行业的了解，科通芯城执行副总裁朱继志认为：“iPhone的成功在于采用无缝供应链，苹果公司渗透到手机上游所有元器件的开发、生产和制造的过程中，此举让苹果实现了手机技术始终领先市场两年的奇迹。”案例导入 据朱继志介绍，苹果会将大量手机工程师下派到元器件工厂，共同开发。“就算富士康只是个组装工厂，但苹果仍派驻了近2000名工程师。”对供应链的无缝把控，意味着对成本的严格审核，

4、而这正是苹果利润的真正来源。苹果手机领先市场，苹果手机的元器件自然同样超出了供应商企业的能力。“iPhone会比其他同类智能手机领先两年，这些对元器件的供应需要我们研发，并试产。”据这位主管描述，初期既需要大量的研发投入，而且良品率也很低，通常只有20%左右，“就算能被苹果认可，良品率也在80%。”面 对苹果如此的“刁难”，投入还很大，为何还有众多供应商响应召唤，乐此不疲？案例导入 “原因有二，一是苹果的要求虽然高，但让企业能够以领先市场的优势实现技术发展；二是苹果的采购量足够大，而且是一款产品，只要在一个产品上符合了苹果的要求，我们既有出货量上的目标实现，同时管理上反而更简单，更清晰。”这位

5、不愿透露姓名的供应商主管说道。相比之下，如果给三星供应元器件产品，三星的手机型号众多，每款产品的市场反应各不相同，三星随时调整每款产品元器件的供应，这对供应商的生产管理并不利。单一产品，大量采购，供货稳定，而且技术超前，事实上，在供应商领域，能成为苹果供应商已经是元器件厂商“鲤鱼跃龙门”的法宝。甚至在资本市场，每当苹果推出新产品之际，“苹果概念”也成为部分上市元器件厂商股价大涨的原因。案例导入 苹果主抓供应链的COO库克在不久前的分析师电话会议上强调，苹果历来重视由不同供应商供货。而这个“多家”，甚至也包括富士康这样的所有人都知道的大厂富士康在成都紧急招聘25万名新员工，此前郭台铭已经宣布成都

6、将是未来iPad主要的生产基地之一注意，即使以郭台铭这样的牛气，也只敢说是“之一”，因为完成iPad的总装的，也不只是富士康一家。作为苹果多年的连接器供应商，正崴正在成都、武汉、郑州等地建设新厂。据估算正崴供应了苹果80%的连接器，并和鸿海一起生产iPhone的耳机。目前正崴的工厂设在东莞和昆山。而同样生产连接器的连展则是首次为苹果供货，该公司为了成本考量，配合客户就近生产，将内移设厂，正投资1 000万美元在江西投资设厂，预计将于2011年第四季度投产。案例导入 苹果今年初公布的一份报告，苹果在全球拥有156家官方的产品和零部件供应商，其中1/3位于台湾，另有8家中国公司上榜，包括A股中的安

7、洁科技、环旭电子、比亚迪、歌尔声学等。苹果今年第一季度财报显示，公司的业绩依旧非常强劲。第一财季营收为463.3亿美元，同比增长73.3%。净利润则高达130.64亿美元，同期相比大幅增长118%，这一业绩大大高出华尔街预期。苹果以一款iPhone改变了手机产业，缔造苹果神话的除了手机产品之外，还有供应链。解剖苹果手机，解剖苹果供应链都不难，但其他手机企业就是学不了。朱继志认为，苹果在产品、在供应链的把控上到了一个极致状态。这是苹果成功的根本。但“极致”二字，恰恰是其他企业都明白却完全模仿不了的原因。案例导入 苹果公司的元器件采购模式3A模式 现代电子产品供应链管理最重视的目标之一，就是速度和

8、效率，而其中由斯坦福大学教授李效良所倡导的“3A”敏捷性、适应性和协同性(Agile、Adaptable、Aligned)，备受电子业推崇，已成为许多厂商供应链管理的管理指标。厂商可以由3A的评估标准，了解供应链管理是否处于最佳状态。从苹果供应商情况来看，苹果对供应商的风险风范一直比较在意。例如iPhone使用的“透明玻璃投射式电容技术”，最先由台湾厂商宸鸿研发而成，但是苹果要求宸鸿将这一技术教会其竞争对手胜华科技，由两家厂商共同为苹果供货，以避免出现风险。案例导入 “手机IC元器件一般在一年内会有10%到20%的降价，对于企业来说，可以做到什么价格取决于供应链的管理能力。”近日，科通芯城Co

9、gobuy执行副总裁朱继志在接受某媒体采访时道出了小米“期货营销”的真相，引起了业内广泛的关注。对于小米手机受到高通APQ8064产能的影响，正式发售的时间推迟到10月份的说法，作为深耕IC元器件市场20年之久的科通芯城执行副总裁朱继志看出了某些端倪。朱继志认为，之前很多人说小米采用的是饥渴营销，实际上应该叫期货营销更贴切。小米2发布的价格1999现在看可能是亏损的，实际上整机真正到消费者手上的时候已是数月甚至一年之后，而小米所需的核心IC元器件等配件已经大幅降价，小米2既实际获取了中间的差价，也借前期造势圈定了一批消费者，而且在上市前已通过压低价格打击了对手，可谓一箭三雕。案例导入 一些以传

10、统手机起家厂商因为已经上了一定规模，自然能在供应商那里获得更优惠的价格，降低压力与风险。但像小米这样的互联网手机或其他中小型电子制造厂家得不到供应商的支持，就只能通过期货模式降低成本，而这种模式又高度依赖于供应链管理。“例如某个手机厂家已经做好了整个生产出货的计划，其余99美金的货已经到了，还有1美金的IC元器件没到，那其他的零件都必须在仓库里呆着，生产计划可能严重滞后，这对一个客户的影响无疑是非常大的。”朱继志说，所以比起单个零部件的价格，电子制造厂商更关心的是与供应商的合作关系，货物品质是否有保障，能否及时供货、到货，而这统称起来就是供应链管理是否到位。案例导入小米手机在发布的时候就号称“

11、全球顶级供应商共同打造”但是在销售中还是出现了很多问题，这是应为原材料来源的单一和不成熟。例如：最初小米手机发布时由于手机上的几个MOS管和来电显示彩灯货源紧缺，生产该元件的泰国供应商工厂由于洪水暂停生产出货量大大降低；除上述材料外，小米的电池也来自泰国，虽然部分材料在国内组装，单组装厂受制于韩国LG公司。小米选择供应商的时候，每种产品虽然都是选的全世界最好的，但是都只选了一家，这种模式，真的很悬尽管每一家代工厂，实力肯定都是很强的，甚至人家的产能的一点点，都足够能满足小米的产能了。案例导入当供应商的供应出现问题时，小米公司对这样的问题缺乏前瞻性和预测性。当问题出现之后也缺乏妥善的处理，最终导

12、致小米手机的订购和供应都出现了停滞情况。如果没有任何预案来处理，小米怎么办？1 2 3认识采购 工作经验 个人素质与技巧 采购专业知识 相关专业知识 5年以上相关工作经验l 采购总监 变化管理 国际关系学 采购战略管理 国际采购管理 战略成本管理 战略管理 宏观经济学 5年以上相关工作经验l 采购经理l 资深采购员 高层领导学 公共关系学 时间与效率管理 采购管理 成本分析与管理 国际运输与采购 人力资源管理 市场营销 法律与经济学 2到5年相关工作经验l 高级采购员 项目管理 沟通技巧 领导技巧 专业采购模块 谈判技巧 供应商管理 即时供应 财务管理 质量管理 供应链管理2年左右相关工作经验

13、l 采购员 团队合作 基础谈判 表达技巧 采购基础 国际贸易基础 供应商管理基础 采购基础 计算机基础 经验证明，工业企业外购的材料及零部件每年都有于5%20%的潜在降价空间。而材料价格每降低 1%，在其它条件不变的前提下，企业的净资产回报率可增加15%。根据国家经贸委1999年发布的有关数据，如果中国国有大中型企业每年将采购成本降低2 3%，即可增加效益500多亿元人民币，相当于1997年国有工业企业实现利润的总和。一般行业数据 一般行业数据 公司 采购物流 业绩提高 PHILIP 2%12.1%IBM 2%14%可口可乐 2%3.58%康师傅 2%15.8%大众 2%64.34%沃尔玛 2

14、%47.73%IT行业 2%25.41%数据来源：2002年上市公司财务报表 采购需求与采购计划生活物资用品选矿安装设备 水道管网机修水道设备土建装饰材料电气 暖通 设备水电仪表设备采购数量、规格型号、价格、时间已经在合同文本中规定了非常清楚明白确定性很高 物料需求清单MRP 如何运用MRP制定采购计划的基本结构 的 基 本 结 构 主生产计划 主生产计划是确定每一具体的最终产品在某一具体时间段内生产数量计划。这里的最终场产品是指对企业来说最终出厂的产成品。这里的具体时间段，通常以周为单位，在有些情况下，也可以以日、旬、月为单位。主生产计划详细规定了生产什么，什么时间段应该产出，它是独立需求计

15、划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据。主生产计划制度的依据 需求量的预测 合同订单 成品库存的需求 安全库存的需求 未达成生产标准化或稳定的库存状况 物料逻辑档物料逻辑档是存储一切有关产成品、半成品与材料的各种必要资料，如物料名称、ABC物料分类表、产品结构阶层表、采购前置时间、物料基准存量表等，指在利于MRP的运算与进行。零件清单零件清单是说明一个最终产品物料清单类型是由哪些零部件、原材料所构成的，这些零部件的时间、数量上的相互关系是什么。这种产品结构反映在时间结构上，则以产品的应完工日期为起点倒排计划，可相应地求出

16、各 个零部件最晚应该开始加工时间或采购订单发出时间。库存信息库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库MRP的运行逻辑 需求物料的分类ABC分析法，又称帕累托分析法，也叫ABC分类库存控制法，是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。ABC分析法是指将库存物资按照重要程度分为特别重要库存（A类物资），一般重要物资（B类物资）和不重要物资（C类物资）三个等级，根据不同类型的物资进行分类管理和控制的方法。ABC物资

17、ABC分类曲线图 A类物资的管理方法 按照需求小批量，多批次的采购入库，最好能做到准时制管理。按照看板订单，小批量，多批次的发货，最好能做到准时制出库。尽可能缩短订货提前期，对交货期加强控制。科学设置最低定额、安全库存和最低报警点，防止缺货发生；与供应商和用户共同研究替代品，降低单价；制定应急预案和补救措施，加强风险管理。每天都有进行盘点和检查。ABC物资分类法实施 ABC物资分类法实施 B类物资的管理方法 采用定量订货方法确定基本的库存点，采购前置期时间较长。中量采购，每周进行盘点和检查。C类物资的管理方法 大量采购，获得价格上的优惠。由于所消耗的资金非常少，即使多储备，也不会增加太多金额。

18、简化库存管理，每月进行盘点和检查。ABC物资分类法实施 采用ABC分类法将物资人为分成若干类之前，还要考虑财务之外的其他重要因素，追加的考虑因素可能会强有力的改变物资的分类和控制方式。这些重要因素可能是：采购困难问题（采购前置时间长而不稳定）可能发生的偷窃预测困难问题（需求变化量大）储存期限短（因会变质或陈旧）仓容需求量太大（体积非常大）物资在经营上的急需情况 就各种物资对于生产的连续性来说，在经营上具有同等的重要性。甚至成本最低的各种物资都可能会打乱企业内部的各项工作。因此，物资在经营上的关键性胜过物资在财务上的影响。其他问题 采购调查主题项目表调查主题 调查主题说明 投资方式分析出来方法、

19、渠道及技术，以确定什么可以为企业创造出最大的利润 租借或采购收集每一种替代品的优缺点数据，以制定最佳决策 自制或外购比较每一种方案的经济及管理效果，以便做出明智的选择 包装方式调查工序及物料，以确定能以最低成本满足要求的方法 产品规格对现有物料规格进行分析以确保满足需要的功能，避免采购具有不必要的 属性或不必要的高性能的物料，以保证有竞争力的采购行为 标准化考察所使用物料的具体用途，考虑用一种通用物料来满足众多要求的可能性 替代品使用不同 的物料替代现在所采购的物料，对其技术和经济效果进行分析 现有供应商对现有的供应商进行分析，并通过各种渠道发掘潜在供应商物料调查内容详解表 项目 内容解析现在

20、及未来的状况包括对物料的描述、现有的用途、对未来需求的预测、供应商、价格、期限、费用、运输方式及现有合同等 物料生产过程包括该物料是如何制造的、材料是如何使用的、这些材料的价格及供应情况、所需的劳动力、替代品的生产过程及制造此产品的可能性，即成本，时间因素和难点 物料的用途包括主要用途，次要用途、可能的替代品及替代品的经济性 物料的需求状况包括企业及未来的需求、存货状况、未来信息的来源、提前期，以及行业、产成品用途 物料的供应状况包括现有的供应商的地点、可靠性、质量、劳动力状况；生产能力、经销渠道以及每个供应商的长处及弱点 物料价格包括行业经济结构、历史价格和未来预测、价格决定因素、生产及运输

21、成本、关税和进口限制、质量影响和价格是商业周期变化、估计每个供应商的利润空间、供应商的价格目标、潜在的最低价、同行中的价格变动 成本削减战略考虑预测的供应量、用途、价格、效益、供应商的强项与弱项、自身在市场中的位置以及降低成本的计划，对是否签订短期合同、寻找或开发供应商等问题作出决策 展开与计算物料毛需求分析与计算物料净需求分析与计算 采购计划表周生产计划表 例外状况表 MRP流程 编制方法 说明 优点 缺点 适用固定预算静态预算法，是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一基础来编制预算的一种方法简便易行较为直观机械呆板，可比性差不利于正确

22、的控制、考核和评价采购预算的执行情况适用于在一定范围内相对稳定的采购项目，如采购金额变化很小，或者金额固定的采购项目弹性预算是在变动成本法的基础上，以未来不同业务水平为基础编制预算的方法，是固定预算的对称其关键在于把所有的成本划分为变动成本与固定成本两大部分。变动成本主要根据单位业务量来控制,固定成本则按总额控制克服了传统预算编制方法的缺陷，扩大了预算的适用范围有利于客观的对预算执行情况进行控制、考核、评价避免了由于业务量发生变化而对预算的频繁修订 操作复杂，工作量大适合于采购数量随着业务量变化而变化的采购适用于市场价格及市场份额不确定的企业 编制方法 说明 优点 缺点 适用滚动预算滚动预算法

23、又称连续预算，是指按照近细远粗的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度利于根据前期预算的执行情况及时调整和修订近期预算有助于保证采购支出的连续性和完整性能够充分发挥预算的指导和控制作用操作复杂工作量大适用于规模较大、时间较长的工程类或大型设备采购项目的预算零基预算在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算有否支出的必要和支出数额的大小。确保重点采购项目的实现有利于合理配置资源，切实提高企业采购资金的使用效益预算工作量大，需要投入大量的人力资源适用于各种采购预算

24、采购方式集中采购分散采购现货采购直接采购间接采购 招标采购 远期合同采购 现货采购 当前或者近期内一手交钱、一手交货的交易活动。由于供需双方银货两清，对资源或者物品的转移是明确的、及时的，所以在任何经济秩序和环境中几乎都是有效的，风险小，且容易享受到供货方的优惠价格。现货采购的条件 企业所需资源或物料市场上很充足，而且所需资源或物料能及时送达 需方有充足的现金流用于支付货款 现货的质量有保证，而且采购员有识货的手段和经验 现货采购应注意的问题 现货采购中易出现的问题，主要有价格不稳定、质量与数量不能保障、有缺货风险、采购过程存在漏洞等。因此，在采购时应该注意以下几点：验货 由于供需双方未签订正

25、式合同，提货时要当面验货，发现品种、规格、质量、数量、包装以及厂家不符实应及时交涉。市场调查 现货采购的物料若是急用料，供应商有可能借机提价，所以必须搞好市场调查，防止供方擅自抬高物价。检查手段 查验票证是否齐全，包括发票、货单、合格证、说明书、磅码单、装箱单等必要单据。结算手续要清楚，不合理的费用应该拒付。远期合同采购为避免现货市场的价格风险，保证商品生产和经营的相对稳定和连续进行，在现货交易的基础上，产生了期货交易的初级形式-远期合同交易方式。远期合同采购通过合同约定，实现物料的供应和资金的结算，并通过法律和供需双方以合同为依据保证约定交割的实现。远期合同采购属于实物采购，供需双方以合同为

26、依据实现交割，合同不能转让。远期合同采购的特点 时效长 价格稳定 交易成本及物流成本相对较低 交易过程透明有序，易于把握 远期合同采购使用范围企业生产和经营长期需要的主要材料和关键零件远期合同采购应注意的问题 要掌握供应商资讯情况和能力，以免上当，造成损失。注意价格风险和供应商履约能力。期限一般在一年以内，隔年交割以签约为准 合同有效期限要超过下游产品保修期一年以上 合约条款要清楚、准确，双方无歧义 技术标准要尽量采用国际标准、国际标准，便于验收，减少分歧 签约人员应该具有专业的经济法知识 直接采购直接采购是指采购方直接向制造厂家采购的方式。一般指采购方从物料源头实施采购，满足生产所需。直接采

27、购的使用条件 需方的采购量足够大，供应商能接受 需方自身有相应的采购，储运、仓库等 采购行为费用低于间接采购费用直接采购的使用范围 一般原材料 配件 辅料、耗材 间接采购间接采购是指通过中间商实施采购行为的采购方式，主要包括委托流通企业采购间接采购的优点 减少流动资金占用，增加资金周转率 分散采购风险，减少物料非正常损失 减少交易费用和时间，从而减低采购成本间接采购的条件 当地或者较近的区域有能够承担采购任务的流通企业或中介组织 直接采购费用和时间大于间接采购的费用和时间间接采购的适用范围 适合于核心业务规模大，盈利水平高的企业 规模过小，缺乏能力、资格和渠道进行直接采购的企业 没有适合采购需

28、要的机构、人员、仓储设施的企业 招标采购是指采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。整个过程要求公开、公正和择优。招标采购可分为竞争性采购和限制性招标采购。它们的基本的做法是差不多的，其主要的区别是招标的范围不同，一个是向整个社会公开招标，一个是在选定的若干个供应商中招标，除此以外，其他在原理上都是相同的。一个完整的竞争性招标采购过程由供应商调查和选择、招标、投标、开标、评标、决标、合同授予等阶段组成。招标采购程序采购方与招标代理机构办理委托手续，确定招标方式进行市场

29、调查，与采购人确认采购项目后，编制招标文件发布招标公告或发出招标邀请函出售招标文件，对潜在投标人资格预审接受投标人标书在公告或邀请函中规定的时间、地点公开开标由评标委员对投标文件评标依据评标原则及程序确定中标人向中标人发送中标通知书组织中标人与采购单位签订合同进行合同履行的监督管理，解决中标人与采购单位的纠纷 招标文件内容招标须知合同格式及合同条款技术规格投标书的编制要求供货一览表、报价表和工程量清单投标价格的要求和计算方式评标的标准和方法交货、竣工或提供服务的时间开标、投标和定标的日程安排履约保证金供应商应当提供的有关资格和资信证明文件 招标通告招标人的名称、地址和联系方式采购货物的性质、数

30、量及交货地点，需进行工程的性质和地点或所需采购的服务的性质和地点要求供应货物的时间或工程竣工的时间或提供服务的时间表将用以评审供应商资格的标准和程序获取招标文件的办法和地点采购实体对招标文件收取的费用及支付方式提交招标书的地点和日期资格预审的时间和安排开标日期、时间和地点 供应定位模型供应定位模型是对所采购产品支出金额的多少和其对企业的影响、供应存在的风险和机会程度进行综合分析之后，为采购与供应的产品在需求的确定、供应商评价、获取与选择报价、谈判以及合同签署等等活动中起指导作用。该模型可以帮助我们确定所采购产品的优先权，也就是确定问题的重要顺序，继而采取适当的措施去解决问题。该模型以矩阵的方式

31、对采购的产品进行分类：横轴是支出大小定位，按照帕累托的20/80法则对支出的大小进行划分；纵轴是影响、风险和机会的综合定位，其划分原则较为复杂，会根据企业总目标和对供应市场分析之后加以确定。影响程度高低取决于企业总目标，风险与机会程度来自于对供应市场的分析。把这三个指标合并后简称为IOR，这是影响、机会和风险的英语字头（Impact,Opportunity&Risk)根据这两组要素的划分可以得出下面四个分类：常规品：低支出、低IOR(Rutine)瓶颈品：低支出、高IOR(Bottleneck)杠杆品：高支出、低IOR(Leverage)关键品：高支出、高IOR(Critical)瓶颈品 战略

32、安全 关键品 战略关键 常规品 战术获取 杠杆品 战术收益 相关成本影响机会风险 用定位供应模型来决定与供应商的关系瓶颈型品项：非常专业的供应商少，或者是产品或服务的短缺，支出水平的高低对供应商没有特别的吸引力，无法对其施加影响和控制，可能会给企业带来很大的风险，所以应该开发和管理供应商形成紧密，长期的关系，寻求双方利益最大化，以降低供应风险为首要目标。关键型品项：使公司产品区别与其他公司产品或具备陈本优势的基础，再公司的产品采购组合中是最重要的。这类物品的供应商较少，对供应的影响强，风险大。工作的重点是在降低成本的同时确保供应的质量和连续性。杠杆型品项：多供应商，年支出水平较高，降低价格和其

33、他交易陈本是主要的工作目标。在供应商评价方面主要考虑那个供应商能通过较低价格和总成本为企业做出最大的贡献。常规型品项：拥有大量的供应源，总支出较低。对于这类物品，在供应商评价方面主要考虑那个供应商能够帮助企业将花费在管理方面的精力、费用最小。供应商开发和管理五金产品五金产品部件分很多种，根据其最终配为成品的不同，会有一定的差异，如灯饰五金，机械五金，小五金配件行业特征产品工艺相对简单，其加工工序直接同机械设备挂钩，有些产品可能还需要进行电镀或防锈处理内部人员基本上都是经验型的，在新产品开发上相对会较弱大多数企业一般都只能发展到500人左右主要设备是冲床、铳床、车床、抛光机台等设备行业利润相对较

34、高，正常状态下会有20%30%的利润，单浪费也大客户较分散，一个客户的单个订单通常也不会很大，很少有单一订单可以生产半个月以上的客户，因此集中在某一两个客户的机会很少一些非标件，企业都不会被库存，同时生产速度也很快，因此下单给此类企业，时间不需要太长，但给供应商的规格要求一定要非常清楚，否则对下单企业将会有很严重的影响由于小型一点的企业的管理体系不一定很严谨，在非标件上容易出问题，因此要下单给此类客户时，检验人员必须要有一定的经验产品相对简单，其供应商通常会是较大的基础工业材料产品商。不同的供应商的原材料对五金部件企业产品的品类有着至关重要的影响，因而在下订单给此类企业时，一定要注明所用材质，

35、也可注明一些技术要求，让该类供应商去选择 机电 产品机电产品指的是机械和电气设备的总和。随着科学技术的进步，传统意义上的机电产品的品种有机电产品指的是机械和电气设备的总和。随着科学技术的进步，传统意义上的机电产品的品种有了极大的发展。现代技术和管理中一般概念上的机电产品是泛指机械产品、电工产品、电子产品了极大的发展。现代技术和管理中一般概念上的机电产品是泛指机械产品、电工产品、电子产品和机电一体化产品及这些产品的零件、配件、附件等等和机电一体化产品及这些产品的零件、配件、附件等等 行 业 特 征该类企业通常都较大，各种生产所需的设备也很多，出了五金部件所需的机台设备外，还会有一些大型切割机、街

36、车、吊车、焊接设备等，因此评价此类企业的能力，最主要的项目之一就是设备状态厂房的面积相对较大噪音和水的污染相对较大，为发展需要而必须做出相应的环保认证，如ISO1400所做产品的加工工序、各种技术要求、各种工程图纸很多，但每一道工序的加工数量不会很多通常有自己独立的研发和技术部门，机械制图是其主要工作人员的强项，因此人工成本较高，同时开发能力和技术创新能力也是其竞争优势个企业很少做OEM，都各自形成自己的品牌，因为市场需求数量相对较少，做同一类产品的企业数量相对较少，而且销售成本相对较高，因此计算此类供应商的产品成本会比原料成本高很多产品的复杂性程度高，展开的物料清单会很多，不可能所以的部件都

37、自己生产，其他部件必须寻找五金部件或其他部件的供应商，且供应商数量较多，采购产品的种类也较多，但个部件的数量却不多ABC八大范畴拟采取的评估方式质量体系质量体系生态环保供应商管理技术开发物流与交货生产与制造合作与服务公司总体情况l 每每二个每个范畴l 每个范畴细化为多个指标，每项指标都赋予一定的分值和评估标准l 供应商评估有评估小组一起开会讨论决定l 评估必须撰写评估报告，与结果一起报领导审批 供应商管理步骤物料分类 将主物料和辅物料按照供应定位模型分类按材料成分或性能分类，如塑胶类、五金类、电子类、化工类、包装类等收集厂商资料根据材料的分类，收集生产各类物料的厂家，每类产品最好有五到十家供应

38、商选择，并将这些厂商的资料填写在“厂商资料卡”上供应商调查根据“厂商资料卡”名单，采购部门将“供应商调查表”发送给供应商填写成立评估小组有副总担任组长，采购，技术，品管部门经理、主管、工程师组成评估小组调查评估根据反馈的调查表，按规模、生产能力等基本指标进行分类，按供应定位模型的分类，由评估小组选派人员按“供应商调查表”所列标准进行实地调查。评估小组进行综合评估，将合格厂商按分类顺序统计数据送样或小批量试验经调查合格的厂商可通知送样或小批量采购，送样检验或小批量采购，送样检验或试验合格则会即可正式列入“合格供应商名册”供应商管理步骤比价议价对送样或小批量合格的材料评定品质等级，并进行比价议价，

39、确定一个最优的价格性能比供应商辅导列入“合格供应商名册”的供应商，企业应给予管理、技术、品管上的指导追踪考核每月对供应商的交货期、交货量、品质、售后服务等项目进行统计，并制作相应的表格供应商筛选对于较差的供应商，应予以淘汰，将其列入候补名单，重新评估对于一般的供应商，应减少采购量，并重点加以指导对于优秀供应商，应加大采购量 供应商编号供应商名称 联系人考核周期地址及邮编 电话考核项目所占比例考核指标指标计算方法得分价格30评价价格比率15（供应商的供货价格市场平均价格）X100%最低价格比率15(供应商的供货价格市场最低价格)X100%质量30质量合格率 15合格件数/抽样件数X100%退货率

40、 15退货/交货次数X100%交货情况20交货准时率10准时次数/总交货次数X100%按时交货量率10实际未交量/应交货量X100%服务情况10配合度 5出现问题时配合解决的速度信用度 5失信次数/合作总次数X100%管理情况10 管理制度是否完善，质量手册是否完整、全面总分得分等级等级分数标准相应措施A85100可加大采购量或给予一定奖励B7084合格供应商可正常采购C6069指导供应商，需进行辅导，应减量采购或暂停采购所遇等级什么事适当的 数量适当的数量是指对买卖双方最为经济的数量。所以，对买方来说是经济的订购数量，对卖方而言是经济的受订数量。经济的订货数量视材料或零件的不同而不同。经济订

41、购数量的影响因素来自采购批量大小的价格变化一般是数量越多，价格越低，因为供应商不需换模、重新安排作业等，一次性加以生产，而搬运工作也能一次完成。库存量的变化要拥有多少库存，除涉及经营方针之外，也视材料或零配件的不同而不同。对需要占仓库的货品，有必要尽量减少库存。另外，容易老化或变质的货品，只要少量存放即可。资金是否充裕若资金较宽裕，则合起来订货较为便宜若资金拮据则不宜合起来订货。另外，资金或许不紧迫，但若新的工厂或机器设备的增设需要资金时，订货数量也许将受到限制。订货次数订货单的填制，次数越多，所花费用越大。尤其是价格低的货品，零零碎碎订货，办手续所花的成本恐怕会高于物品本身的价格。管理费用管

42、理费用有：采购费用，库存维持费用，库存投资的利息，保管占地的费用，仓库部门人员的费用，折旧消费量每天的使用数量不多，而且没有达到一定的数量无法订购时，必须凑成最小的交易单位才行。比如，铜线必须要以5千克一卷或10千克一卷作为交易单位材料取得的难易度由于具有季节性的因素，仅某一季节才能上市的材料，也只好集中在一起订购生产管理方式采用JUST IN TIME 之类的生产管理制度的企业，其订货数量必然限于最小。订货到进货的期间假如没有考虑到卖方制定生产计划所需的期间、生产所需期间、运输期间、验收期间就决定订货数量，则必然会发生缺货损失。市场状况与价格倾向由于市场景气而发生价格变动者，如非铁金属，贵金

43、属，判断其价格会上涨时则要成批的订货。另外，对交易对象的现状或未来的动向也许充分了解。经济批量订购法是指为使存货总成本最低而所订购的批量订购成本随定购量的增加而减少，包括：l 采购成本 估价，询价，比价，议价，采购，通信，事务用品等所花费的费用l 进货验收成本 检验人员的验收手续所花费的人工费用，交通费用，检验仪器仪表等费用l 进库成本 物料搬运所花费的成本l 请购手续陈本 请购所花费的人工费用，事务用品费用等存货储备成本随着订购量的增加而增加l存货品质的维持需要资金的投入，资金占用成本l搬运成本 存货数量增加，则搬运和装卸的机会增加，人工费与设备费用增加l仓储成本 仓库的租金及仓库管理盘点维

44、护设施的费用l折旧及陈腐成本 存货容易发生品质变质、破损、报废、价值下跌等l其他 存货的保险费用、其他管理费用物料订购价格l在物料订购价格固定的情况下，经济订购量有订购成本和存储成本开决定 与经济订购量相关的存货成本取得成本取得成本是指为取得某种存货而支出的成本，又可分为订货陈本和购置成本。订货成本是指取得订单的成本，其中一部分与订货次数无关，如采购部门的基本开支，称为订货的固定成本；另一部分订货次数有关如差旅费用，邮资等，称为订货的变动成本。购置成本是指存货本身的价值。取得成本=订货的固定成本+（存货年需求量/每次进货量）X变动成本+年存货需求量X存货单价储存成本储存成本是指为了保存存货而发

45、生的成本，分为固定成本和变动成本。固定成本与存货数量无关，如仓库的人工工资等。变动成本与存货数量有关，如存货的变坏和折旧。储存成本=固定成本+（每次进货量/2）X变动成本 存货总成本=取得成本+存储成本=【订货的固定成本+（存货年需求量/每次进货量）X变动成本+年存货需求量X存货单价】+【固定成本+（每次进货量/2）X变动成本】经济订购量=2X每次订购的变动成本X年存货需求量 变动存储成本 交货期管理交货期管理是指采购订单发出或者采购合同签订之后，为确保所购物料的交货期限所采取的措施。不论是延迟交货还是提早交货都会增加成本，交货日期如果没有计划好，对企业经营会产生很大影响。怎样确保适当交货期采

46、购订单签约后，供应商便有适时完成订单或合约所约定的交货任务的责任。但事实上，采购员往往不能完全信耐供应商必能准时依约进行，因而有必要密切监视供应商的执行情况。一般的监视如果采购的是非重要的材料，则做仅作一般的监视便已足够，通常只需要注意是否却能按规定的时间收到检验报表。有时可用电话查询实际进度。但若采购材料较为重要，可能影响工厂的生产，则应考虑周密的监视步骤。了解实际进度，也可以从各项来源来获取供应商的进度资料，如供应商的制程管制的资料、生产汇报中所得的资料、直接访问供应商工厂所见，或供应商按规定送交的定期进度报表等。预订进度时程若认为必要可在采购订单或合约中明确约定供应商编制的预订进度时程表

47、。此项规定，可在报价说明中或招标须知中注明，并应明确约定在订单或合约中。所谓预订进度时程表，应包括全部筹划供应作业的时程，例如企划作业、设计作业、采购作业、工厂能量扩充、工具准备、组件制度、初装配作业、总装配作业及装箱交运等全部过程。工厂实地查证对于重要材料的采购，除要求供应商按期送进度表外，还应实地前往供应商工厂访问查证。此项查证，应明订于合约或订单内，必要时得派专人驻厂监造。买卖双方的信息沟通买卖双方可建立沟通系统，卖方的需要一有变动，可立即通知卖方；卖方的供应一有问题，也可随时通知买方。交货期延误原因分析及对策分析交货期延误责任 采取措施 改善与供方的沟通建立并加强交货期意识制度 编制实

48、绩资料供应商要负责的交货期延迟 超过产能 接单 超过技术水准接单 产能变动 时间估计错误 对新下单品不熟 制程管理不完备或不良 不良品发生 品质管理不充分 需调度的材料、零配件的入库延迟与品质不良 遵守交货期的责任感不足 作业管理不完备 机器设备不完备 小批量的货物，合起来才生产 与订货商的沟通不佳 来自买方、卖方的沟通差距的交货期延迟 未能掌握产能变动 新下单品的规范规格掌握不充分 机器设备的问题点掌握不充分 经营状况掌握不充分 指示、联络不切实际 日程变更说明不足 图纸、规范的接洽不充分 单方面交货期指定 订货商要负责的交货期延迟采购部门的责任采购部门以外的责任l供应商的选定基本上有误l供

49、应商的产能掌握或技术水平调查不足l业务手续不完备与耽误l订单或指示联络事项不完备与不彻底l材料、零配件支给延迟l所要求的品质说明不清楚l进度掌握与督促不充分l技术指导疏忽l采购员经验不足或交货期意识低l付款条件过严或付款耽误l频频改换供应商l各种指示或联络未能迅速而确实执行l调度期间过短l未考虑材料或零配件的支给日就决定交货期l图纸、规范不完备l由于紧急订货而引起日程变更混乱l生产计划订立、实施错误或延迟l设计变更或规范度的指示未彻底变更l订货数量太少l来自特殊事情采购价格控制 影响供应价格的因素影响供应价格的因素影响供应价格的因素主要有成本结构和市场结构两个方面。供应商的成本影响供应价格的因

50、素主要有成本结构和市场结构两个方面。供应商的成本结构是影响供应价格的内因，市场结构对供应价格的影响表现为供求关系。结构是影响供应价格的内因，市场结构对供应价格的影响表现为供求关系。不同产品的供应价格影响因素构成不同产品的供应价格影响因素构成产品类别成本结构为主侧重于成本结构 50%成本结构 50%市场结构侧重于市场结构市场结构为主原材料工业半成品标准零部件非标零部件 成品服务（1 1）供应商的成本：）供应商的成本：赔本生意？价格底线赔本生意？价格底线（2 2）规格和品质：）规格和品质：成本高成本高-价格高价格高（3 3）采购数量多少：）采购数量多少：数量折扣、大批量、集中采购数量折扣、大批量、