营销危机管理培训资料课件.pptx

1、2023年8月2日星期三营销危机管理培训资料营销危机管理培训资料圈养老虎不发威2月9日 常州15岁的白虎&一岁小牛“唐龙”和“牛魔王”关注：危机离我们有多远？主要内容营销营销4P与危机管理与危机管理危机与危机管理危机与危机管理营销领域潜在危机的管控实务营销领域潜在危机的管控实务危机管理应对的七个步骤危机管理应对的七个步骤一一危机的特征第一特性：焦点性第一特性：焦点性危机的特征企业企业行业行业乳业三巨头伊利股份、蒙牛乳业、光乳业三巨头伊利股份、蒙牛乳业、光明乳业全部预告明乳业全部预告2008年度净利润将出年度净利润将出现较大亏损现较大亏损！三鹿破产清算！三鹿破产清算！品加工企业遭受重创，也使我国

2、比较松散的品加工企业遭受重创，也使我国比较松散的奶牛饲养业蒙受了巨大的经济损失。奶牛饲养业蒙受了巨大的经济损失。产业链产业链第二特性：破坏性第二特性：破坏性危机的特征第三特性：剧烈性第三特性：剧烈性 危机的特征产品产品产品线产品线品牌影响品牌影响第四特性：牵连性第四特性：牵连性有有罪罪推推论论危机的特征第五特性：不确定性第五特性：不确定性危机的不确定性体危机的不确定性体现在时间、地点、内现在时间、地点、内容、程度、原因等容、程度、原因等很可能都是一无所知道很可能都是一无所知道的！的！危机的概念 危机特性危机特性 焦点性焦点性 破坏性破坏性 剧烈性剧烈性 牵连性牵连性 不确定性不确定性 使企业遭

3、受严重损失或使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的面临严重损失威胁的突发事突发事件件。这种突发事件在很短时。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影对企业或品牌会产生恶劣影响响！危机的分类根据产生原因和表现形式根据产生原因和表现形式急性危机急性危机慢性危机慢性危机危机的分类急性危机产生的原因急性危机产生的原因自然灾害、意外事件、政策突变、媒体曝光、公共危机、其他外部自然灾害、意外事件、政策突变、媒体曝光、公共危机、其他外部事件等引发的。事件等引发的。Eg:汶川地震汶川地震/重庆高温；重庆高温；强生事件强生事件禁售禁售PPA感冒药感冒药9.11

4、/非典非典危机的分类慢性危机产生的原因慢性危机产生的原因温水煮青蛙的故事温水煮青蛙的故事危机的分类慢性危机可分为 企业危机管理危机管理面对的是危机管理面对的是质量问题？质量问题？危机管理的对象是紧危机管理的对象是紧急事件？急事件？企业危机管理危机管理的目的是什么？危机管理的目的是什么？Eg:地震中的奇迹！地震中的奇迹！汶川伤痛：汶川伤痛：四川全省遇难同胞：四川全省遇难同胞：68712名；名；失踪同胞：失踪同胞：17921名；名；四川遇难或失踪学生：四川遇难或失踪学生：5335名名 失业、失地劳动者：失业、失地劳动者：129.6万名万名 累计救治伤病员：累计救治伤病员：445万人次万人次 农民失

5、去宅基地：农民失去宅基地：12307亩亩-认识任志平！认识任志平！任志平，胖胖的，但从他的脸上看出任志平，胖胖的，但从他的脸上看出一种四川汉子的刚毅、执着和认真。他是一种四川汉子的刚毅、执着和认真。他是怎样创造出奇迹的，我从他的事迹中探寻怎样创造出奇迹的，我从他的事迹中探寻着。着。唐太宗说：以人为镜，可以明得失。唐太宗说：以人为镜，可以明得失。任志平的事迹，使我们看到了我们的任志平的事迹，使我们看到了我们的“失失”，而汶川大地震，把这种，而汶川大地震，把这种“失失”放放到了显微镜下，让我们看得更清楚。到了显微镜下，让我们看得更清楚。读史上最牛校长任志平！读史上最牛校长任志平！企业危机管理：防患

6、于未然 魏文王问名医扁鹊：魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人都精通医术，到底哪一位最好呢？你们家兄弟三人都精通医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊扁鹊答说：答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：文王再问：“为何你最出名呢？为何你最出名呢？”扁鹊答说扁鹊答说，“我长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以我长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人知道；我中兄治病，是治病于病情初起之时，他的名气无法传出去，只有我们家的人知道；我中兄治病，是治病于病情初起之时，一般人认为他只能

7、治轻微的小病，所以他的名气只及于乡里。而我扁鹊治病，是治病于一般人认为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时，一般人都能看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所病情严重之时，一般人都能看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以认为我的医术高明，名气因此响遍全国。以认为我的医术高明，名气因此响遍全国。”企业危机管理危机管理 是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会。危机管理的三大特征危机管理具有危机管理具有不确定性、应急性不确定性、应急性和预防性和预防性三大特征。三

8、大特征。伦敦证券交易所伦敦证券交易所:上市公司必上市公司必须须建立危机管理体制，并定期建立危机管理体制，并定期提提交报告交报告!检查企业危机管理能力请讨论回答请讨论回答17的问题。的问题。注意事项：注意事项：1、不是我认为理想状态应该如何？、不是我认为理想状态应该如何？2、根据您对公司的了解而判定回答我们现在的水平如何？、根据您对公司的了解而判定回答我们现在的水平如何？3、如果您觉得某些问题面比较大，那么就针对性地选择如下情形之一进行、如果您觉得某些问题面比较大，那么就针对性地选择如下情形之一进行来回答：来回答：假设非常严重的消费者投诉（如使用我司产品而引发的健康威胁投诉）假设非常严重的消费者

9、投诉（如使用我司产品而引发的健康威胁投诉）假设突然性大面积假冒产品的出现假设突然性大面积假冒产品的出现假设经销商因财务违法行为突然被停业或主要人员被刑拘假设经销商因财务违法行为突然被停业或主要人员被刑拘其他其他主要内容营销营销4P与危机管理与危机管理危机与危机管理危机与危机管理营销领域潜在危机的管控实务营销领域潜在危机的管控实务危机管理应对的七个步骤危机管理应对的七个步骤二二二、营销4P与危机管理策略管理策略管理危机管理危机管理经营管理经营管理重策略重策略预防性预防性和不确和不确定性定性重操作重操作理解危机管理的地位和作用！理解危机管理的地位和作用！如以产品研发为如以产品研发为例，策略管理要例

10、，策略管理要问的是所要研发问的是所要研发的新产品应该满的新产品应该满足的市场需求是足的市场需求是什么？应该满足什么？应该满足的公司目标是什的公司目标是什么？么？经营管理要问的经营管理要问的是，产品如何生是，产品如何生产才能满足市场产才能满足市场需求与公司目标？需求与公司目标？而危机管理要问而危机管理要问的是产品研发与的是产品研发与营销过程重有什营销过程重有什么问题？这些问么问题？这些问题演变成危机的题演变成危机的可能性有多大？可能性有多大？二、营销4P与危机管理为什么从为什么从4P谈起？谈起？市场与销售的关系市场与销售的关系4P还适用吗？还适用吗？销售是危机信息的前延：产品信息、销售是危机信息

11、的前延：产品信息、渠道状况、竞品动向、供应链状态等等信渠道状况、竞品动向、供应链状态等等信息，都是一线的我们可以接触到的，如果息，都是一线的我们可以接触到的，如果我们不警惕，后果很严重。我们不警惕，后果很严重。二、营销4P与危机管理 营销危机是指企业在开展市场营销活动过程中，由于出营销危机是指企业在开展市场营销活动过程中，由于出现不利的环境因素而导致市场营销活动受损甚至失败的状态，现不利的环境因素而导致市场营销活动受损甚至失败的状态，从而对企业运营带来严重影响的情况。所以企业在开展市场从而对企业运营带来严重影响的情况。所以企业在开展市场营销过程中，必须分析市场营销可能出现的风险，并努力加营销过

12、程中，必须分析市场营销可能出现的风险，并努力加以预防，设置控制措施和方案，最终实现企业的营销目标。以预防，设置控制措施和方案，最终实现企业的营销目标。二、营销4P与危机管理产品危机产品危机产品设产品设计计产品功产品功能能入市时入市时机机产品定产品定位位品牌商品牌商标标二、营销4P与危机管理低价低价价格价格变动变动高价高价价格价格 请思考我公司在产品请思考我公司在产品定价方面存在哪些问题？定价方面存在哪些问题？这些问题如果不加以控这些问题如果不加以控制会带来怎样的后果？制会带来怎样的后果？我们如何避免这些问题？我们如何避免这些问题？二、营销4P与危机管理分销售渠道危机：当企业所选择的分销渠道不能

13、履行分销责任和不能满足分销目标及由此造成的一系列不良后果。分销渠道危机在经销商、储运、货款回收等方面都有可能发生。二、营销4P与危机管理 广告 人员促销 营销推广 公共关系促销危机促销危机：开展促销活动过开展促销活动过程中，由于促销行为不当或程中，由于促销行为不当或干扰促销活动的不利因素的干扰促销活动的不利因素的出现，而导致企业促销活动出现，而导致企业促销活动受阻、受损甚至失败的状态。受阻、受损甚至失败的状态。二、营销4P与危机管理营销危机产生的原因分析营销危机产生的原因分析 有效预见和防止危机发生的根本有效预见和防止危机发生的根本二、营销4P与危机管理 思考讨论:尝试分析产生上述危机的原因是

14、什么?二、营销4P与危机管理1、市场需求变化的客观性，是导致营销危机的主要因素。、市场需求变化的客观性，是导致营销危机的主要因素。2、经济形式与经济政策变化产生的风险。、经济形式与经济政策变化产生的风险。3、科技进步。、科技进步。4、外部其他因素：政治、军事、突发公共事件等等。、外部其他因素：政治、军事、突发公共事件等等。5、法律风险。广告法、产品质量法、消费者保护法、计、法律风险。广告法、产品质量法、消费者保护法、计量法、合同法、商标法、食品安全法等等。量法、合同法、商标法、食品安全法等等。6、风险管理机制不健全。、风险管理机制不健全。7、人员缺乏分析识别能力和防范意识。、人员缺乏分析识别能

15、力和防范意识。8、防范措施不力。、防范措施不力。9、相关决策和行为不适应迅速变化的市场需求。、相关决策和行为不适应迅速变化的市场需求。-二、营销4P与危机管理 自检我们自身的问题 通过对下列问题的自查，是否可以帮助我们了解我们目前在销售运营领域我们的管理水平如何？请分组讨论回答。二、营销4P与危机管理市场销售计划自查问题：市场销售计划是否成为长期经营计划的一环？市场销售计划是否有客观依据？是否经常研究销售额增减的原因？制订市场销售计划时，是否同其他有关部门进行充分的协商和必要的调整？是否经常对销售计划和实际销售情况进行比较？二、营销4P与危机管理市场调查、市场预测自查问题：为了开展合理的市场调

16、查、市场预测活动，是否经常收集和运用企业内、外部的有关情报和资料？对过去的实际销售情况是否进行了分析、总结？推销人员和外驻机构能否掌握住市场情报，并经常汇报？市场调查的结果是否真正有助于企业的销售活动？员工是否都了解市场调查的结果？二、营销4P与危机管理产品计划和价格政策自查问题：现在所生产的各种产品在近3年到5年之内，其销售额是否有所增长？各种产品在同行业中所占的地位，从竞争的角度上看，预测今后有无潜在的危机？现要在有无研制新产品的计划。该计划的制订是否符合满足用户需要的原则（质量、设计、产品名称、价格、花色、品种、商标、包装等等）？对研制中的新产品有没有进行产品分析（成本、工时、质量）？本

17、厂产品、商标的信誉如何？销售价格是否合理，能否维持企业的继续发展？是否经常与同行企业的同类产品的价格进行比较、分析，从而决定本厂产品价格?二、营销4P与危机管理销售人员的管理自查问题：销售人员的工作是否有组织、有计划地进行？对销售人员业务内容的要求是否明确具体？对销售人员有无考核或奖惩制度，是否有助于发挥他们的积极性？二、营销4P与危机管理销售渠道自查问题：目前的销售渠道是否妥当，能否通过销售渠道，掌握住同行业的有关动向？销售分配标准在制订时，是否分析了当时的实际销售状况并预测了未来市场的需求量？平时有否协助并指导代销单位的工作？对有关单位以及用户是否进行考察以及收集必要的资料？有关单位以及用

18、户是否有欠帐现象，对此采取什么措施？主要内容营销营销4P与危机管理与危机管理危机与危机管理危机与危机管理营销领域潜在危机的管控实务营销领域潜在危机的管控实务危机管理应对的七个步骤危机管理应对的七个步骤三三三、危机管理的七个步骤Step 1：认识危机预警信号：认识危机预警信号Step 2：评估企业中的潜在危机：评估企业中的潜在危机Step 3：防止潜在危机变成真实危机：防止潜在危机变成真实危机Step 4：制定危机应对策略：制定危机应对策略Step 5：确认危机并采取行动：确认危机并采取行动Step 6：评价危机管理效果：评价危机管理效果Step 7：建立危机隔离措施：建立危机隔离措施三、危机管

19、理的七个步骤 Step 1：认识危机预警信号：认识危机预警信号Step 1：认识危机预警信号：认识危机预警信号冰山一角 危 机 风 险Step 1：认识危机预警信号：认识危机预警信号营销战略决策营销组合策略合同洽谈发运办理销售服务结算备货推销活动（市场调查、市场细分、选择目标市场、市场定位）（产品策略、价格策略、渠道策略、促销组合策略）（访前准备、推销介绍、处理拒绝、促成交易）（客户审查、合同条款确定、合同履行、合同变更解除担保）（生产加工或进货、检查货物、催促退货）（发货分析单、货物检验、联系车船、装货、投保、装车船通知）（确定结算方式、准备结算依据、结算、核对）（售前服务、售中服务、售后服

20、务）Step 1：认识危机预警信号：认识危机预警信号通过以上流程通过以上流程的盘查，我们的盘查，我们可以感知风险可以感知风险是否存在，但是否存在，但是需要注意：是需要注意：针对各关键针对各关键环节的细化环节的细化 组织结构组织结构财务报表财务报表环境因素环境因素Step 1：认识危机预警信号：认识危机预警信号不是不知道，只是不重视！充分重视是前提！戴尔的供应链危机 Step 2：评估企业中的潜在危机：评估企业中的潜在危机Step 2：评估企业中的潜在危机：评估企业中的潜在危机潜在危机逐渐演变成危机的因素影响组织功能发挥的因素制约组织发展的因素Step 2：评估企业中的潜在危机：评估企业中的潜在

21、危机演练重点解决关注发生可能性破坏性即时解决Step 2：评估企业中的潜在危机：评估企业中的潜在危机 分小组练习Step 2：评估企业中的潜在危机：评估企业中的潜在危机我们可以使用下列三张表来对这些信息进行分析（请参考区域销我们可以使用下列三张表来对这些信息进行分析（请参考区域销售工作情况）：售工作情况）：第一张第一张“潜在危机发生可能性潜在危机发生可能性”分析表分析表“潜在危机发生可能性”分析表最有可能发生的危机1.2.3.可能发生，但在近期内不会发生的危机1.2.3.不可能发生的危机1.2.3.“潜在危机对企业的损害”分析表第二张第二张“潜在危机对企业的损害潜在危机对企业的损害”分析表分析

22、表 请依照潜在危机对企业请依照潜在危机对企业“损害程度损害程度”的的大大小，小，将潜在危机在下表中进行排序！将潜在危机在下表中进行排序！“潜在危机对企业的损害”分析表会造成严重损害的危机1.2.3.会造成中等损害，但是能够加以管理的危机1.2.3.会造成轻微损害，并且可以很容易加以管理的危机1.2.3.“最有可能发生严重损害的危机”分析表第三张第三张 “最有可能发生严重损害的危机最有可能发生严重损害的危机”分分析表析表 将前两张表对照，找出共同点，列在下将前两张表对照，找出共同点，列在下表中。表中。“最有可能发生严重损害的危机”分析表最有可能发生，会造成严重损害的危机1.2.3.最有可能发生，

23、会造成损害，但可以管理的危机1.2.3.可能发生，但在近期不可能发生，会造成严重损害的危机1.2.3.Step 2：评估企业中的潜在危机：评估企业中的潜在危机 通过以上分析，可以帮助企业识别出通过以上分析，可以帮助企业识别出应应该关注的薄弱环节，以防止它们变成严重该关注的薄弱环节，以防止它们变成严重问问题，同时也为企业的危机管理机制提供考题，同时也为企业的危机管理机制提供考量量的依据。的依据。Step 3：防止潜在危机变成真实危机防止潜在危机变成真实危机Step 3：防止潜在危机变成真实危机防止潜在危机变成真实危机这里有一个非常值得关注的问题：当有预警信号产生时，我们看到的只是潜在危机，但潜在

24、危机又是如何转变成真正的危机呢？Step 3：防止潜在危机变成真实危机防止潜在危机变成真实危机企业反应机制的迟钝企业反应机制的迟钝对于现有问题的对于现有问题的“鸵鸟鸵鸟”心态心态 Step 3：防止潜在危机变成真实危机防止潜在危机变成真实危机下面的原则可以帮助我们防止真正危机的产生：1）不要忽视任何警告信号2)研究某个弱点转变成更严重问题的可能性3)确定会受到问题影响的不同社会公众4)考虑采取有助于防止问题转变成危机的行动步骤5)比较立即解决和后期补救的成本差6)下定决心花些时间来解决问题Step 3：防止潜在危机变成真实危机防止潜在危机变成真实危机 在全面了解可能的潜在危机的基础上做出正确的

25、判断，并采取措施！分析系统出现事故的可能类型；分析系统出现事故的可能类型；调查风险源；调查风险源；识别风险转化的条件；识别风险转化的条件；划分等级；划分等级；采取措施；采取措施；Step 3：防止潜在危机变成真实危机防止潜在危机变成真实危机关键点关键点:1、基于客观资料及理行预测的基础上评价潜在危机；、基于客观资料及理行预测的基础上评价潜在危机；2、动态检测的落实；、动态检测的落实；3、临界点的界定，针对不同等级确定不同的应对方案；、临界点的界定，针对不同等级确定不同的应对方案；4、发出预警；、发出预警；5、采取措施。、采取措施。问题：问题：营销在日常进展中，一定会显露一些危机预警迹象，我们应

26、积极的捕捉，营销在日常进展中，一定会显露一些危机预警迹象，我们应积极的捕捉，来自其他部门的一些资料，包括合同、人事、财务等，都会帮助我们捕捉危机来自其他部门的一些资料，包括合同、人事、财务等，都会帮助我们捕捉危机的信息，那么还有其他的一些信息来源吗？的信息，那么还有其他的一些信息来源吗？Step 3：防止潜在危机变成真实危机防止潜在危机变成真实危机信息来源1、临时召开的营销专家小组会议、临时召开的营销专家小组会议2、订货会议报告和材料、订货会议报告和材料3、营销有关的文献、营销有关的文献4、财务结算中心的账款报表、财务结算中心的账款报表5、客户反馈、客户反馈6、市场行情信息、市场行情信息7、以

27、往的教训总结、以往的教训总结8、竞争对手的信息、竞争对手的信息9、市场咨询策划报告、市场咨询策划报告10、营销总结报告、营销总结报告等等等等 Step 4：制订危机应对策略制订危机应对策略并不是所有的潜在危机都会最终转化为真实危机，也不是所有的真实危机在发生前都会有预警信号。因此，我们需要制定周密的策略来应对各种不同的情况Step 4：制订危机应对策略制订危机应对策略Step 4：制订危机应对策略制订危机应对策略1)1)明确负责人，做出计划及预算.2)2)年度经营计划中要包括危机管理计划并每年更新3)3)建立危机管理小组。每年至少进行一次弱点分析.4)4)为企业最可能发生的五种危机做最坏的打算

28、，并制定计划来防范和管理5)5)危机管理小组成员研讨并定出个人危机反应手册，并每年进行修订.6)6)准备必要的状况背景资料、备忘录、信件7)7)获得企业外部咨询顾问的建议8)8)每年至少参加一次媒体应对训练.Step 4：制订危机应对策略制订危机应对策略 结合以上几点，我们可以看到一个完备的危机应对策略需要包含下面三个部分：危机管理小组危机管理计划危机模拟训练.Step 4：制订危机应对策略制订危机应对策略危机管理小组就是：是指一小组被指定负责制定危机管理计划并负责执行这个计划的人员.危机管理小组的功能和职责：1 1、不一定能阻止危机的发生，甚至不能对危机进行准确的预测，但必须在危机发生时采取

29、措施将危机的影响限定在一定范围内。2 2、监控危机和潜在危机，并及时化解潜在危机。3 3、能够协助企业的高程管理者对各项运营的风险提出建议和判断。4 4、基于危机预防角度考量，对资源的配置提出合理化建议。高层决策主管沟通专家公关主管营销主管人力资源主管财务主管法律顾问业务专家外部危机管理顾问新闻发言人 一个完善的危机管理小组的成员可以包括下面这些人：危机管理领导小组：统一口径。协调沟通小组：负责信息的发布和内 外部信息的沟通市场小组：负责加新产品的开发生产小组：组织调整生产根据需要Step 4：制订危机应对策略制订危机应对策略危机管理计危机管理计划划 危机管理小组的工作中，危机管理小组的工作中

30、，危机管理危机管理计划计划的订立与修正是一项最为核心的任务。的订立与修正是一项最为核心的任务。危机管理计划应包含哪些内容？危机管理计划应包含哪些内容？Step 4：制订危机应对策略制订危机应对策略危机管理计危机管理计划划企业的危机管理目标企业可能会面对的潜在危机种类危机报备和人员协调的流程危机管理小组成员的名单（要有紧急的联系方式）明确企业第一和第二发言人（严禁发言人以外的人就事件向外部发言）在危机中需要立即采取的步骤（例如需要接触的人或单位,危机管理小组应该集合的地方）紧急情况下需联络的政府单位名单（如警察、消防和其他政府单位，要附电话号码）Step 4：制订危机应对策略制订危机应对策略危机

31、管理计危机管理计划划9）紧急情况下需要接触的新闻媒体（包括最新的名字、标题、电话和传真）10)10)员工、主要顾客、供应商/经销商、地方官员、行业协会领导、主要行业分析家等的名单及联系方式11)11)在危机发生期间和危机发生后可能需要提供外界的有关企业的正面信息-危机管理计划应做到：具体的、可操作的系统性、全面性灵活性、前瞻性全员参与建立在信息收集、传播和共享基础上对细节给予关注定期检查Step 4：制订危机应对策略制订危机应对策略危机模拟训危机模拟训练练 危机管理计划制定出来以后，最大的危险在于将它束之高阁。若是如此，我们将面临的仍是危机到来时的一片仓皇！那么如何让这套危机管理计划能够形成真

32、正的战斗力，我们就需要通过一种方法：危机模拟训练Step 4：制订危机应对策略制订危机应对策略危机模拟训危机模拟训练练 危机模拟训练是通过角色扮演假定危机状况的发生,而由有关人员进行针对性地模拟操作，用以评估企业应对危机的准备程度。模拟训练的方面一、心理训练 心理训练用来锻炼心理承受能力，可以通过加强危机意识来进行。关键是让员工了解危机的特性，具有防范危机和承受危机的心理准备，从心理上不惧怕危机。二、知识训练 知识训练是指关于危机识别、防范、处理、恢复等方面的科学知识的训练，重点是危机发生前的多种防范措施、各类危机发生后的具体处理方法。目的是加强员工抵御风险的能力，并在危机来临时能够积极采取应

33、对措施，不至于茫然不知所措。知识训练主要通过讲座、研讨等形式进行。三、基本功训练 基本功训练是对危机处理方法的技能培训，可以通过实际演习的形式开展，如在紧急情况下通讯小组的组建、通讯设备的使用、调查问卷的编制、内外沟通的方法等。四、媒体训练 媒体训练是指平时与媒体保持联系，设计好回答媒体提问的策略，以及如何将企业的信息传递给媒体的策略，以便在关键时刻能够实现有效的媒体管理。通过对危机的模拟演习训练，有利于加强企业实际应对危机的能力，更加有效地处理危机。1心理训练 A 掌握进行各项危机基础工作的操作能力2知识训练 B 掌握策划公关活动的方法与技巧3基本功训练 C 加强对危机的承受能力4媒体训练

34、D 掌握处理危机过程中所需要的政策法 规及通用 方法Step 4：制订危机应对策略制订危机应对策略危机模拟训危机模拟训练练 成功的危机模拟训练的要素：1)模拟“最有可能”发生的危机情况2）企业中最有可能涉及危机管理的人员必须参与3）选定人员扮演相关之社会公众，例如媒体、顾客、供应商、主管单位、地方官员等4)指派评价者依危机管理目标来设定指标及依此进行评价5）模拟训练规模应适当6）进行有效训练的时间要充足 Step 5：确认危机并采取行动：确认危机并采取行动Step 5：确认危机并采取行动：确认危机并采取行动 危机的产生一般都会有一些信号，管理者对这危机的产生一般都会有一些信号，管理者对这些信号

35、的判断则是危机应对的第一步。所以我们要些信号的判断则是危机应对的第一步。所以我们要先先确认确认出哪些是危机产生的信号，哪些是无关联的出哪些是危机产生的信号，哪些是无关联的事件。事件。Step 5：确认危机并采取行动：确认危机并采取行动通常危机发生的信号会具有以下一些特点：1 1、发生一些不寻常或不正常的事件2 2、这些事件迫使企业的高层管理者做出非常困难的决定3 3、由于决策尚未做出，使得这些事件对公司的声誉、销售以及市场份额产生潜在的负面影响4 4、媒体认为这些事件很有新闻价值，并表现出浓厚兴趣5 5、刺激最主要的社会公众（例如员工、顾客、供应商和政府领导）去了解真实状况6 6、会使企业脱离

36、正常的生产经营秩序.Step 5：确认危机并采取行动：确认危机并采取行动 以上六点只要有三个以上回答是肯定的，那么请你不要怀疑，危机即将降临到你的头上了。请你在第一时间投入到危机应对处理中Step 5：确认危机并采取行动：确认危机并采取行动 危机一旦发生，可能最初几个行动就决定了整个危机处理的成败。因此，把握先机是极其重要的。下面的几个步骤是你必须在确认危机后立即行动的：Step 5：确认危机并采取行动：确认危机并采取行动1)1)认清问题并尽可能地了解情况2)2)如果会有安全问题，就同当地警察、消防部门或医院取得联系3)3)向上级主管汇报有关的问题，并讨论解决和进行沟通的步骤4)4)确认受到最

37、大影响的社会公众有哪些5)5)决定要进行沟通的主要信息，并考虑如何回答可能被提出的问题6)6)拟出短期内必须采取的行动及沟通的优先顺序7)7)确保公司的发言人做好准备，并能有效地代表公司发言Step 5：确认危机并采取行动：确认危机并采取行动 应对危机的基本原则“24小时”法则 在网络时代，就企业响应危机的速度来说24小时是个极限！KFC的经典之战！“核心立场”法则 即企业危机一旦爆发，企业应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响（显性和隐性）做出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场”。在整个危机事件的处理过程中，均不可偏离初期确定的这一立场。“核心立场”法则强调企业对

38、危机事件的基本观点、态度不动摇。“绝对领导”缺失权威必然引发混乱，所以企业领导者应在危机乍现之时便赋予危机事件管理者充分的权柄，对危机实行“集权管理”。迅速准确集中统一 “单一口径”法则 对于同一危机事件，企业内部传出不一样的声音，这是危机管理的大忌。“360度”法则 要求企业决策者、危机管理者具有战略能力、大局意识，以及企业作为社会公民的责任感。消费消费者者经销经销商商供应供应商商企业企业政府政府部门部门股东股东出资出资人人员工员工家属家属其他其他部分部分“最高利益”法则 是指企业在管理危机事件时的“倾向性”。协调各方利益并不意味着“无原则的平衡”。最高利益是无论如何也不容侵犯、不计得失也必

39、须捍卫企业的关键价值。“信息对称”法则有信息比没有信息好、充分的信息比片面的信息好；无论如何也不可让内外受众在失控状态下胡乱猜测；保证对内对外发布的所有信息都是经过精心准备、严格审核，不该信口开河、即兴发挥。“留白”法则不能盲目封闭自己的回转空间！不能轻易放弃自己的回旋余地！Step 6：评价危机管理效果：评价危机管理效果Step 6：评价危机和危机后的重建：评价危机和危机后的重建行动结束后，我们的工作是否也结束了呢？行动结束后，我们的工作是否也结束了呢？只有知道行动的结果，我们才能知道危机处理的只有知道行动的结果，我们才能知道危机处理的成成败。所以，我们必须对危机管理的效果进行评价。败。所以

40、，我们必须对危机管理的效果进行评价。.Step 6Step 6：评价危机和危机后的重建如要了解危机所造成的影响，应对危机进行详细如要了解危机所造成的影响，应对危机进行详细的的评价。评价。那么评价危机到底是指什么？确定该危机如何影响到公司重要受众的行为和想法；评估该危机对公司销售及声誉的影响程度；帮助识别什么时候危机已经结束；Step 6Step 6：评价危机和危机后的重建 危机结束与否,是危机管理效果的最直接体现。因此，我们必须清楚地辨别危机是否已结束！危机结束的标志是什么呢？下面的问题应该可以回答你：人们仍然在询问很多关于该危机的问题吗？人们仍然在询问很多关于该危机的问题吗？员工士气继续受到

41、影响吗？员工士气继续受到影响吗？新闻媒体仍对该事件感兴趣吗？新闻媒体仍对该事件感兴趣吗？仍有谣言在四处传播吗？仍有谣言在四处传播吗？公司的销售还没有反弹到危机前的水平吗？公司的销售还没有反弹到危机前的水平吗？公司管理层还像从前那样关注该危机吗？公司管理层还像从前那样关注该危机吗？这次危机还是公司的大事吗？这次危机还是公司的大事吗？Step 7：建立危机隔离措施：建立危机隔离措施总结上述六大步骤，我们可以看到做好企业危机管理的最终目的是什么。用一个比喻就可以说明：一座房子必须要有隔离层，以经得住恶劣天气的考验。否则，单是燃料和电力的成本就大大超过了隔离房屋所需的花费。企业也像房屋一样，需要足够的

42、隔离措施，才能在不可测的恶劣环境下生存下去。那么，企业的“隔离层”是什么呢？我们的“隔离层”是由下列要素组成的：1.在企业内部形成并保持危机管理文化2.2.在企业外部建立并保持高水平的信誉度Step 7：建立危机隔离措施 下面，是一些在企业内部形成并保持危机管理文化的好办法：在企业内建立危机管理系统；每年至少在公司进行一次正式的弱点分析；采取措施防止预警信号变成真实危机；即使在非危机时刻，每季公司的危机管理小组也要一起开一次会；保证危机管理活动有适当的预算；确保公司的发言人要训练有素，能代表公司传达重要信息，并能应对各类问题；更新危机管理计划和危机反应手册。Step 7：建立危机隔离措施企业信

43、誉度的建立与保持应以下述方式来进行：每年要对主要公众进行调查，评估公司的信誉；以一种对社会负责的态度行事；提供使主要公众易于向公司提出问题和建议的途径；制定出一套公关计划，以培养与主要公众的关系及信任。Step 7：建立危机隔离措施主要内容营销营销4P与危机管理与危机管理危机与危机管理危机与危机管理营销领域潜在危机的管控实务营销领域潜在危机的管控实务危机管理应对的七个步骤危机管理应对的七个步骤四四四、营销领域潜在危机管控实务1、投诉索赔的处理2、来自经销商的危机3、营销战略与策略的危机防范4、营销人员危机防范5、优良营销规范与客户关系管理.1、投诉索赔的处理客户服务做的不好，客户服务做的不好，

44、94%的客户会离去的客户会离去!没有妥善解决客户的问题，没有妥善解决客户的问题，89%的客户会离去的客户会离去!每个不满意的客户，平均会向每个不满意的客户，平均会向9个亲友叙述不愉快的经历个亲友叙述不愉快的经历!不满意的用户中有不满意的用户中有67%的用户要投诉的用户要投诉!有效的解决用户投诉，可挽回有效的解决用户投诉，可挽回75%的客户的客户!1、投诉索赔的处理从责任的角度看风险!第四十一条 因产品存在缺陷造成人身、缺陷产品以外的其他财产（以下简称他人财产）损害的，生产者应当承担赔偿责任。生产者能够证明有下列情形之一的，不承担赔偿责任：（一）未将产品投入流通的；（二）产品投入流通时，引起损害

45、的缺陷尚不存在的；（三）将产品投入流通时的科学技术水平尚不能发现缺陷的存在的。第五十四条 产品标识不符合本法第二十七条规定的，责令改正；有包装的产品标识不符合本法第二十七条第（四）项、第（五）项规定，情节严重的，责令停止生产、销售，并处违法生产、销售产品货值金额百分之三十以下的罚款；有违法所得的，并处没收违法所得。1、投诉索赔的处理 请分析我们所接触到的投诉和索赔的种类和原因!因功能、设计及材质低劣造成的质量低劣；因功能、设计及材质低劣造成的质量低劣；因说明不详、操作不当、产品本身问题等出现的故障；因说明不详、操作不当、产品本身问题等出现的故障；由于填写装运及验收有误出现数量问题；由于填写装运

46、及验收有误出现数量问题；由于混淆检验不严格造成的品种问题；由于混淆检验不严格造成的品种问题；由于生产和运输延误、推销员安排出错造成的交货问题；由于生产和运输延误、推销员安排出错造成的交货问题；由于接待人员、发货人员由于接待人员、发货人员、事务部门态度生硬恶劣而投诉。、事务部门态度生硬恶劣而投诉。1、投诉索赔的处理基本原则：不推诿、不扯皮、求真务实、积极解决！哪些投诉紧急？哪些投诉紧急？案例分析英特尔的问题！案例分析英特尔的问题！消费者投诉未开封有蚊虫。消费者投诉未开封有蚊虫。消费者投诉生产日期超前。消费者投诉生产日期超前。消费者投诉月份错误消费者投诉月份错误“00”月份的产品。月份的产品。消费

47、者投诉产品使用后产生不良反应。消费者投诉产品使用后产生不良反应。消费者投诉包装脱落划破手指。消费者投诉包装脱落划破手指。消费者投诉口味异常怀疑假货。消费者投诉口味异常怀疑假货。1、投诉索赔的处理 记录投诉索赔内容；判定投诉索赔是否成立；调查了解，明确原因和责任；提出公平处理方案；总结评价。2、来自经销商的危机 经销商作为企业的一种资源和资产，对其进行有效的管理是销售管理的必须。并且，经销商作为企业的合作伙伴，有效管理有利于双方对利益的认同和共享，以构建坚实的合作基础。从某种意义上讲，对经销商的管理是对其实施有效的激励与约束及如何为网络约束客户。思考：经销商管理的重点在哪里？过分依赖大经销商的危

48、害在哪里？案例:诺基亚经销商的罢工2、来自经销商的危机问题讨论：如何做到不过分依赖经销商，有效防止经销商的威胁？如何防止经销商截留利润？如何防止经销商的不法操作？如何使经销商和我们更好地相互配合？2、来自经销商的危机选择合适的经销商选择合适的经销商构建完善的经销商管理机制：理念-制度及流程-监管-纠偏合理确定经销商的目标合理确定经销商的目标加强规范管理加强规范管理终端网络的管控终端网络的管控3、营销战略与策略的危机防范 目标市场选择的风险防范 新产品开发的风险防范 市场战略实施的风险防范 营销风险来自于市场变化营销风险来自于市场变化，市场变化的主要表现在，市场变化的主要表现在消费者需求的变化和

49、竞争对手力量对比的变化消费者需求的变化和竞争对手力量对比的变化！作为直！作为直接接触上述信息的我们接接触上述信息的我们，我们可以发觉、判断、为决策，我们可以发觉、判断、为决策提供依据吗？提供依据吗？3、营销战略与策略的危机防范 市场细分策略从经营一市场细分策略从经营一 开始就考虑了风险问题。寻找开始就考虑了风险问题。寻找目标市场，根本上就是为了避免将来发生销售风险。目标市场，根本上就是为了避免将来发生销售风险。新产品开发的主要风险在于投资收益期限不确定以及新产品开发的主要风险在于投资收益期限不确定以及市场所接纳的前景不确定。市场所接纳的前景不确定。市场战略是企业营销成功与否的关键！市场战略是企

50、业营销成功与否的关键！诺基亚的华丽转型！诺基亚的华丽转型！4、营销人员危机防范营销的风险与危的形成，营销的风险与危的形成，很大一部分原因是人为因很大一部分原因是人为因素！素！4、营销人员危机防范 营销人员道德风险 营销人员心理风险 营销人才风险请关注如何解决和防范请关注如何解决和防范?4、营销人员危机防范 管理要点建立和完善营销考核与激励机制；建立和完善营销考核与激励机制；建立现代诚信信条建立现代诚信信条建立健全营销风险责任制建立健全营销风险责任制 营销风险责任制是为了实现企业营销目标，规范营销行营销风险责任制是为了实现企业营销目标，规范营销行为，保护营销过程的安全，在企业内部明确各部门及工作