《管理沟通》课件.ppt

1、2023-7-10管理沟通讲义管理沟通讲义管理沟通讲义管理沟通讲义沟通的功能沟通的功能提供知识和信息激励组织中的员工控制与协调传达意见、态度和情感管理沟通讲义管理的职能计划计划设定目标决定如何达到目标组织组织将工作分成不同部分分配工作分配资源协调结果领导领导产生愿景激发员工的投入指导员工朝某个方向努力控制控制监控业绩采取行动以保证达到预定目的管理的四个职能管理的四个职能管理沟通讲义Mintzberg 的管理角色 人际角色象征性人物领导联络人 信息角色监控者信息发布者发言人 决策角色企业家麻烦处理者资源分配者谈判者管理沟通讲义管理者的时间分配 一般经理一般经理成功的经理成功的经理 有效的经理有效

2、的经理 传统管理人力资源管理沟通联络管理沟通讲义沟通的基本问题沟通的基本问题 沟通模式 单向与双向沟通 正式与非正式沟通网络 沟通管道的选择 非言语沟通管理沟通讲义沟通模式沟通模式下向沟通提供指导、控制，对业绩进行反馈，解释政策和程序上向沟通给予高层管理者提供反馈或建议平行沟通与完成工作有关的交流管理沟通讲义单向沟通快 容易控制 发送信息的人不会受到攻击有一方是完全被动的双向沟通F更准确F接受信息的人更有信心F费时费力F双方都要参与单向沟通与双向沟通管理沟通讲义三种水平的组织沟通 纵向式单向沟通 有限的双向沟通 开放式双向沟通管理沟通讲义组织中常见的沟通模式组织中常见的沟通模式链式军队正式组织

3、轮式/星状工作小组经理-员工全方位式非正式组织管理沟通讲义网络模式圆圈圆圈特别任务小组管理沟通讲义指标指标 链式链式 轮式轮式 全通道全通道速度 中 快 快精确度 高 高 中领导的产生 中 高 无 成员的满意度 中 低 高模式模式几种沟通模式的比较几种沟通模式的比较管理沟通讲义沟通过程沟通过程 噪音物理干扰语义问题文化差异缺少反馈地位的影响想传递的信息(被编码的信息)感知到的意义(被解码的信息)管理沟通讲义有效沟通的主要障碍有效沟通的主要障碍 过滤过滤人为操纵信息使之显得更受欢迎 选择性知觉选择性知觉根据个人的需要、动机、经验、背景及其它个人特征去选择信息。防御防御受到威胁的人倾向于自我保护

4、语言语言语言对不同的人来说有不同的含义管理沟通讲义沟通过程模型知觉解释选择编码刺激知觉解码解释选择编码甲乙反馈通过某管道传递管理沟通讲义 准备沟通的信息准备沟通的信息4编码编码:将想法转化为有意义的符号的过程。4管道管道:信息传递的渠道。4管道超载：管道不能处理所传递的信息。4信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的范围。接收到的信息接收到的信息4解码解码:接收者对于发送者传递的符号的解释。4反馈反馈:表明接收到信息并将个人对于原始信息的感受告知信息发送者的过程。4噪音噪音:在沟通过程中干扰信息发送者和信息沟通者之间交流的因素。沟通过程中的概念管理沟通讲义沟通过程中的原则 知觉1、知觉受知觉者

5、、知觉内容和环境等的影响。解释2、事实和推论不是一回事。3、没有任何两件事完全相同。4、事物会不断变化。5、多数的两极选择都不正确。选择6、个人讲出的话不是事情的全部。编码和解码7、词语与其表达的事物之间有差距。8、沟通中使用的符号须在沟通者心目中代表相同的意义。管理沟通讲义知觉个体为了理解周围环境而对他们的感性的印象进行组织加工和解释的过程。人的所有行为都是以对现实的知觉而非现实本身为基础的。管理沟通讲义影响知觉的因素知觉者因素态度动机兴趣经验期望环境因素时间工作环境社会环境认知对象因素新颖性运动声言大小背景相近性知觉知觉管理沟通讲义常见的知觉偏差 选择性知觉选择性知觉根据自己的兴趣、背景、

6、经验和态度，有选择地解释自己所看到的东西。对比效应对比效应对某人的评价容易受到自己对其他人评价的影响。投射投射将自己的特性强加于到别人身上。晕轮效应晕轮效应根据某人的一种特征去推断其具有的其他特征。一好百好，一坏全坏。管理沟通讲义知觉在组织中的应用 皮格马利翁效应皮格马利翁效应:当上级对下属产生不正确的期望后，下属果然表现出与上司看法相同的行为。管理沟通讲义怎样保证准确的知觉 认识到每个人的知觉都会有偏差，完全客观是不可能的。认识到不同的位置会使人对于事实有不同的看法，并对所观察到的东西做不同的推论。当与别人的意见不一致时，尽量返回到双方当初对事物的观察是否有差异。当新的观点对于自己的想法不一

7、样时，要意识到自己的观点而非对自己构成挑战的观点值得重新反思。管理沟通讲义事实与推断 事实基于个人的观察，很容易被验证。同一文化背景下的所有人都信以为真的东西就是事实。推断人们根据自己的观察而作出的推测。推测不一定正确。不同的人可能作出不同的推测。管理沟通讲义沟通中正确处理事实和推断 区分哪是事实、哪是推断。当根据从别人那里得到的信息做决策时，要评估推断的准确性。必要时要获得更多信息。听取别人的汇报时，让其陈述事实而非个人的评价。在说服别人时要使用具体的事实而非个人的价值判断。使用文字沟通时，要表明你的推断以便别人了解你的看法。管理沟通讲义刻板印象及其避免 刻板印象：人们对某个人群或某些事物形

8、成概括而固定的看法。作为一种信息类别化的方法，它能够提高信息加工的效率，但容易产生偏差。认识到事物间的相似性和差别，没有任何两件事物是完全一样的。管理沟通讲义避免两极判断 意识到事情的复杂性，不要将其简化。每当你只看到两种结果选择时，有意识寻找第三种甚至更多种的可能出现的情况。管理沟通讲义讲出的不是事情的全部 意识到你所得到的报告是经过过滤的，你并没有得到所有的事实。尽量向别人提供背景信息，以便别人能够准确地解释你的观点或看法。管理沟通讲义语言和其代表的事物有差别 以具体的证据、事实和事例来支持笼统的陈述和评价。如：“这个人的素质很不好”检查自己的反应，保证自己的决策不是基于语言标签而是建立在

9、合理的证据上的。管理沟通讲义确保沟通者对符号理解的统一 对情景要敏感。考虑到别人的背景和当时情景，来判断他所讲话的意思。尝试用自己的话重复别人的观点，让地方确认是否准确。向对方发问。管理沟通讲义沟通管道 面对面谈话 电话 电子邮件 小会 大会 现场直播 录像 信件 小道消息管理沟通讲义选择沟通管道应注意的问题 一致性每位成员获得相同的信息 及时在流言之前发布信息 调整信息要适合不同人群的需要和利益，同时要避免不一致 反馈给人们提供反馈的机会 跟踪保证行动有效地执行管理沟通讲义沟通管道的丰富性 沟通管道传递信息的能力同时处理多种线索的能力提高反馈速度的能力个人化的程度管理沟通讲义沟通管道的丰富性

10、沟通管道的丰富性管道丰富性管道丰富性信息类型信息类型信息媒介信息媒介最单薄最丰富非例行化，模糊例行化，清晰面对面交谈 电话 电子邮件信件 简报和报告管理沟通讲义减少流言的消极后果减少流言的消极后果1.宣布决策的日程表2.解释看起来不一致和隐秘的决策和行为。3.解释当前的决策和未来的计划。4.公开讨论最坏的可能性管理沟通讲义经历巨变后的顶尖企业的沟通实践 CEO认识到沟通的重要性 经理人言行一致 实施双向沟通 强调面对面沟通 经理人共同担负与员工沟通的责任 直接面对和处理坏消息 使传递的信息适合其所要给予的对象 将沟通当作一种连续的管理过程管理沟通讲义案例阅读与讨论：太平洋西方航空公司面临的沟通

11、难题 如何确认公司内部的沟通是否存在问题？怎样明确知道组织内沟通的问题？你认为公司在哪些情况下更需要注重内部沟通？对于大、中、小型企业来说，最佳的沟通渠道分别是什么？你怎样看待伊顿在公司内所做的工作？管理沟通讲义第二讲企业内部沟通调查管理沟通讲义案例阅读与讨论：太平洋西方航空公司面临的沟通难题 如何确认公司内部的沟通是否存在问题？怎样明确知道组织内沟通的问题？你认为公司在哪些情况下更需要注重内部沟通？对于大、中、小型企业来说，最佳的沟通渠道分别是什么？你怎样看待伊顿在公司内所做的工作？管理沟通讲义主要的问题 绩效 组织气氛 员工满意度 员工对组织的归属感 员工间的关系 员工对重大决策的态度管理

12、沟通讲义现代组织中要了解员工信息 当今劳动力的教育程度、专业化、自主性以及整体素质提高，他们的参与感增强。尤其当决策会影响他们的利益时，他们会要求：决策民主化决策透明化决策科学化管理沟通讲义调查方法 民意测验 态度调查 抽样是调查研究的基本点管理沟通讲义抽样理论 选择样本 估计 推论管理沟通讲义抽样 简单随机抽样 系统抽样 分层抽样 定额抽样管理沟通讲义调查的构成 设计和信息搜集目的方法进度 数据分析和解释 撰写调查报告管理沟通讲义搜集信息的方法 定性方法：问卷法开放问题封闭问题评定性问题多重选择题 非定性方法：访问法结构性非结构性管理沟通讲义调查报告 调查目的 调查方法 结果概要 结论和建议

13、 详细结果 附录问卷说明信管理沟通讲义管理沟通讲义了解他人行为的原因管理沟通讲义归因 对行为原因的知觉和分析。往往是通过有限的外部线索判断或推测人的内部状态。可以是下意识的，也可能是有意识的。当发生意想不到、不寻常或不愉快的事情时，人们更倾向于探讨事情的原因。对事件的归因影响人对其所具有的态度以及对其未来的预期。管理沟通讲义个人行为原因的三个维度管理沟通讲义对他人行为的归因 特质归因：下属的行为反应出他的人格特质、态度、心情或其他内部状态。情境归因：下属的行为是对特定情境的反应如果有外在因素存在，个人的行为往往不能代表其个人特征。当个人的言行偏离了其平时的行为模式，就要从外部寻找原因。管理沟通

14、讲义三度归因模型 三种因素：行动者、刺激物、环境背景 三种信息区别性信息：某人是否只对某项刺激作出反应，而不对其他事物作出该反应？同意性信息：其他人在这种情况下也作出同样行为吗？一致性信息：这个人在其他时间或情境中都一贯表现出同样的反应吗？管理沟通讲义归因中容易犯的错误 基本归因错误：人们常将他人的行为解释为导因于人格或态度等特质上，而忽视他所处的情境(如社会规范、社会角色等)的对个人行为的影响。行动者-观察者偏差：人们常将他人的行为归因于较稳定的个性因素，却将自己的行为归因于外部因素。自利偏误：倾向于作自我显示或保护自尊的归因。管理沟通讲义如何在工作中说服他人管理沟通讲义霍夫兰德说服模型传播

15、者专业性可靠性受欢迎性信息差异唤起焦虑攻击性情境预先告知分散注意承诺免疫人格学习信息情感转移一致性原理反驳态度改变贬损信息扭曲信息掩盖拒绝或外部刺激目标对象作用过程结果管理沟通讲义目标对象的反应 接受说服，改变态度 贬低信息来源 扭曲信息：根据自己的意愿去解释信息同化：当某种观点与自己的观点很接近时，把它看得比实际上更接近。对比：当某种观点与自己的观点不同时，夸大这种差别，并使其变得荒唐。笼统拒绝：不需任何理由地拒绝改变管理沟通讲义人为什么会改变态度？目标对象学习信息的内容，并判断内容的正确和错误。情感迁移：目标对象将其对于某件事物的感情迁移到另一件事情上，从而改变看法或拒绝改变。维持一致性：

16、个人力求达到认知上平衡管理沟通讲义信息传播者 专业性：专家更具有说服力。专家的威望能转移到新的情境吗？可靠性：传播者有无私心？传播者有没有偏见？演示：罪犯可与司法人员具有相同的说服力。受欢迎程度：外表吸引力的人更具有说服力。人们更容易接受与其具有相似性的人管理沟通讲义信息内容 差异性：所传递的观点与说服对象的观点的差异会影响说服效果。差异越大，态度改变的压力越大。差异非常大时，目标对象会产生怀疑和防御心理。唤起焦虑：如果信息能够使目标者产生恐惧，目标者更可能改变态度。管理沟通讲义目标对象 承诺：对自己的某种态度承诺的程度越高，个人越倾向于抵制说服。免疫注射：当目标对象的观点受到轻微攻击后，他会

17、比从没有受到攻击时更加能够抵制说服。“文化真理”最容易破灭说服下属时，容易出现久攻不下的局面。人格：自尊低的人更容易被说服。智力高的人比智力低的人更难被说服吗？管理沟通讲义免疫的作用(McGuire&Papageorgis,1961)管理沟通讲义预先告知 当某个观点与目标对象的利益高度相关时，预先告知会降低说服的效果。当某个观点与目标对象的利益相关不大时，预先告知会增加说服的效果。例如：在保险代理人提前打电话的情况下，自己决定是否买保险与是否向朋友推荐买保险两种决策很不相同。管理沟通讲义增加你对他人的说服力 建立你的可信性 运用积极、圆通的说话方式 清楚地表达自己的观点 富有逻辑地提出自己的论

18、据 唤起对方的个人利益 调动自己的情绪管理沟通讲义进行有效的人际沟通管理沟通讲义沟通方式不注重注重不注重注重传送者意愿接受者反应管理沟通讲义不良关系产生的过程 双方最初缺乏了解或在特定情况下原有的关系状态发生变化。一方未能满足另一方的要求或期望。怀疑对方的能力或动机。对方感到愤怒，并采取消极行动。双方的关系越来越差，冲突不断升级。缺乏了解是不良关系产生的根源。管理沟通讲义演示 刺激突显性对知觉的作用5个人观察另外两个人谈话.内容涉及主修专业,工作计划,家乡,家庭,课外活动等.5分钟后让5个观察者报告谁控制着谈话,决定交换信息的种类,并导致另一方作出相应的反应.管理沟通讲义座位对判断的影响管理沟

19、通讲义卓哈里视窗(Joseph Luft&Harry Ingham,1955)他人了解他人不了解自己了解自己不了解管理沟通讲义他人容易产生的心理防御心理不认可心理管理沟通讲义防御心理 个人感受自尊心受到打击或个人受到威胁。个人的首要任务在于自我保护。将精力放在建立防御机制而非倾听他人的意见上。常见的人际反应是攻击、愤怒、竞争和逃避。管理沟通讲义不认可心理 员工感到自己没有能力、没有价值或不重要。重新建立自我价值感成为首要目标。将精力放在显示自己的重要性而非倾听他人的意见上。常见的行为包括炫耀、自我中心、退缩以及缺乏动机。管理沟通讲义支持性沟通 沟通者之间通过交流既解决了出现的问题，同时还保持了

20、积极的关系。双方不仅准确地传递了信息，并且使二者之间的关系得以支持甚至提升。支持性沟通可通过保持或提高积极的人际关系而提高现代企业的生产力。管理沟通讲义支持性沟通的原则 原则一：问题取向而非个人取向 原则二：保持体验、意识、态度及沟通的一致性 原则三：沟通中多描述少评价 原则四：鼓励而非贬低他人 原则五：具体而非笼统 原则六：平等而流畅的交流 原则七：对自己所讲的话负责 原则八：主动倾听而非单向传递信息管理沟通讲义第四讲组织内的人际沟通：沟通风格管理沟通讲义什么是沟通风格？个人在与他人进行交往中所表现出来的一贯的方式。每个人都有独特的沟通方式个人的沟通方式往往是比较稳定的沟通方式可以归结为一定

21、数量的类型其他人倾向于根据个人的沟通方式对其进行判断管理沟通讲义判断沟通风格的标准（1）支配性高支配性：倾向于给别人提供建议，喜欢发表自己的见解并希望获得别人的支持，好发号施令。低支配性：具有合作倾向，喜欢支持他人的意见，宁愿他人控制自己。管理沟通讲义判断沟通风格的标准（2）社交性个人寻求与他人建立关系并享受这种关系的倾向。高社交性：乐于同他人建立关系低社交性：喜欢独处，不与他人交往。管理沟通讲义四种基本的沟通风格低支配低支配高支配高支配高社交性高社交性低社交性低社交性情感型情感型指导型指导型支持型支持型思考型思考型IIIIII管理沟通讲义沟通风格的变异 每种风格随个人的在交往中表现出的特性的

22、强弱而有程度上的差别。I区：位于该区的人表现出的风格特色最不明显，甚至比较难找出其具有特色的线索。II区：比I区的人表现出的行为特点更鲜明。III区：即过量区，位于该区的人的行为特征很强，以至于显得刻板、不灵活，从而造成人际关系的紧张甚至破裂。也称为“危险区”。管理沟通讲义四种沟通风格的优缺点管理沟通讲义四种基本领导风格高低低高与员工的沟通程度指导员工的程度管理沟通讲义有效的人际沟通管理沟通讲义沟通者常见的表现不注重注重不注重注重传送者意愿接受者反应管理沟通讲义不良关系产生的过程 双方最初缺乏了解或在特定情况下原有的关系状态发生变化。一方未能满足另一方的要求或期望。怀疑对方的能力或动机。对方感

23、到愤怒，并采取消极行动。双方的关系越来越差，冲突不断升级。缺乏了解是不良关系产生的根源。管理沟通讲义卓哈里视窗(Joseph Luft&Harry Ingham,1955)他人了解他人不了解自己了解自己不了解管理沟通讲义卓哈里视窗练习 时间：约40分钟。选择坐在你旁边的一位同学作为本练习的伙伴。在纸上画出视窗。在公共区域内，列出他人了解你的那些信息。在隐蔽区内，列出一些你的伙伴不了解的信息。记住，你要泄漏信息的深度表明你了解及信任对方的程度。在未知区域，列出一些你和你的伙伴都可能回答不了的问题。如你与家人的关系，你在特定情境下的行为反应等。完成三个区域的信息后，两人轮流与同伴分享。询问同伴在其

24、看来比较明显而你自己不了解的信息。将这些放在盲区内。完成所有四个区域后，回想你对同伴的感受。你对同伴的感觉更好、更差、还是一样。你认为你的同伴对你的感受呢？(将答案选完后交给讲师。)管理沟通讲义人际交往中他人容易产生的消极心理防御心理不认可心理管理沟通讲义防御心理 个人感受自尊心受到打击或个人受到威胁。个人的首要任务在于自我保护。将精力放在建立防御机制而非倾听他人的意见上。常见的人际反应是攻击、愤怒、竞争和逃避。管理沟通讲义不认可心理 员工感到自己没有能力、没有价值或不重要。重新建立自我价值感成为首要目标。将精力放在显示自己的重要性而非倾听他人的意见上。常见的行为包括炫耀、自我中心、退缩以及缺

25、乏动机。管理沟通讲义常见的防御反应 紧张 不舒服 生理反应加速 被情境支配 反抗的冲动 强烈的疏离感 心理紊乱管理沟通讲义支持性沟通 沟通者之间通过交流既解决了出现的问题，同时还保持了积极的关系。双方不仅准确地传递了信息，并且使二者之间的关系得以支持甚至提升。支持性沟通可通过保持或提高积极的人际关系而提高现代企业的生产力。管理沟通讲义指导和咨询 主管提供建议、信息或设立标准，从而帮助下属提高工作技能或业绩。针对能力问题 以咨询的方式解决应该提供指导的问题是回避问题。主管帮助下属认识或找出心理状态、情绪或人格特征等方面的问题。针对态度问题 以指导去解决应该提供咨询的问题会激发下属的防御或抵制。2023-7-10管理沟通讲义