第四篇-管理咨询操作过程课件.ppt

1、大家好大家好1 第四篇第四篇 咨询操作过程咨询操作过程2 第四章 管理咨询作业流程3沟通反馈沟通反馈咨询洽商咨询洽商咨询准备咨询准备调查诊断调查诊断改善方改善方案设计案设计实施指导实施指导管理咨询业务流程管理咨询业务流程4 一一 咨询洽商阶段（流程）咨询洽商阶段（流程）1、咨询公司参加竞标 2、客户来访 3、探测性调查 4、确定咨询项目 5、研究回复 6、准备咨询项目建议书 7、深入商谈、签定咨询合同5 1 1、咨询公司参加竞标、咨询公司参加竞标 应用A、B两种封口信封投标 A信封装咨询机构的有关文件和资料，它将作为招标单位判断咨询机构资格的基础。B信封中装有每期咨询工程的报价，这个报价可以包

2、括、也可以不包括旅行、住宿和其他现金开支。思考：企业常见信息有哪些？思考：企业常见信息有哪些？6咨询投标的手续：咨询投标的手续：由于竞争的因素，为便于选择有利的咨询机构，规定招标应用A、B两种封口信封呈递。A信封装咨询机构的有关文件和资料，它将作为招标单位判断咨询机构资格的基础。招标单位研究了信封A的内容以后，如果认为这一咨询机构是可以接受的，才拆开B信封，评价报价，最终选择一家咨询机构。如果认为这一咨询机构不合格，信封B按原样退还。7 延伸阅读：信封延伸阅读：信封A A中装有的信息文件中装有的信息文件 （1）咨询机构名称、成立年份、国别注册登记、员工人数及资本。（2）项目顾问的姓名和资历。（

3、3）过去承担过、与拟议项目相似的研究项目的数量和情况摘要。（4）以前客户出示的“满意证明”。（5）银行保函。保证其与供应商或制造厂均无直接或间接关系。（6）银行保金。保证咨询机构一旦被选中，不会撤销其报价。（7）一份签过字的文件，说明所报价格具有约束性。（8）各期咨询作业的详细范围。（9）预计每期咨询作业的时间。（10）咨询机构认为必要的其他小册子、资料或文件。8 2 2、客户来访、客户来访（1）听取客户需求和情况简介（2）回答客户询问的有关咨询事宜（3）简介咨询专家、作业流程（4）介绍收费办法及标准（5）客户填写咨询委托书9 3 3、探测性调查、探测性调查 （1）对客户提供的书面资料进行分析

4、。（2）对客户所处的环境、行业情势等进行探测性调查，对客户情势进行间接调查。（3）派员到客户现场进行实地的探测性考查(又称为预备调查)，了解咨询的难易程度，分析成功的关键因素，确定咨询工作量、咨询类型、服务范围等，进一步了解客户主管对自己存在问题的看法和对咨询诊断的要求。104、与客户决策者进行沟通，确认咨询项目与客户决策者进行沟通，确认咨询项目5 5、研究回复、研究回复（1）决定是否承接客户的咨询委托。（2）无论是否有合作意向，咨询机构都要给客户以正式答复。（3）如果有合作意向，应准备向客户提交初步的合作方案，供客户考量。11 6 6、准备咨询项目建议书、准备咨询项目建议书 （1）开篇。（2

5、）背景。包括项目信息及客户管理层的想法。（3）任务目标。项目结束后会得到什么成果。（4）任务范围。任务范围将向客户准确表明本咨询项目将完成具体任务内容。（5）研究方法。咨询机构要向客户阐述将如何完成项目任务，包括信息调研的方法(现场调研，案头调研)，将访问哪些人，将采用的模型、研究途径和研究路线等。12 （6）日程安排。一般以图表形式表示日程安排。（7）人员安排。关键是向客户清楚表明哪些人将参与咨询项目，每个人的责任是什么，并且通过项目组成员的个人资历增强项目诊断的可信度。（8）资格。向客户表明咨询顾问是做这件工作最合适的咨询顾问。（9）经费预算。（10）结尾。137 7、深入商谈与签定咨询合

6、同、深入商谈与签定咨询合同14延伸阅读：亚洲开发银行的建议书格式要求及延伸阅读：亚洲开发银行的建议书格式要求及评价准则评价准则 对一般咨询项目，主要从以下几个方面考察咨询项目建议书:（1)咨询机构的资历。一般从三个方面考察：相似项目的工作经验；在类似地区的工作经验；其他因素，如咨询机构的工作能力，后备人员是否充足，是否有相似项目经验的咨询专家参与等。（2)研究路线和研究方法15 3)咨询专家。对咨询专家的考察是亚洲开发银行在考察项目建议 书中最重视的一环，所占的分数比重也最大。亚洲开发银行 咨询机构的个人简历有标准格式要求，要针对具体项目和任务撰写简历。简历要简洁，一般简历要短于5页，但又不能

7、太短，否则会影响评审官员对该名咨询顾问资历的认可。16 二、其他流程（略）二、其他流程（略）附：咨询步骤与相应事项附：咨询步骤与相应事项 17解决问题解决问题的的信心程度信心程度0%0%100%100%初步情况了解初步情况了解深度分析深度分析项目进展评估项目进展评估问题结论问题结论市场调研市场调研最后评估最后评估制定解决方案制定解决方案项目进展评估项目进展评估实施方案介绍实施方案介绍项目进展评估项目进展评估执行执行售前售前/计划计划/分析分析设计设计管理咨询管理咨询-过程过程18管理咨询管理咨询-过程（续）过程（续）售前售前 项目计划项目计划 调研分析调研分析 方案设计方案设计 方案执行方案执

8、行19管理咨询管理咨询-过程过程-售前售前 接触客户接触客户:顾问主动接触、客户主动接触；顾问主动接触、客户主动接触；面谈：充分准备相关资料，力争建立良好客户关系；面谈：充分准备相关资料，力争建立良好客户关系；客户备案：客户备案：对客户机会进行评价和备案；对客户机会进行评价和备案；需求理解：需求理解：初步的需求访谈和调研；初步的需求访谈和调研；展示方案：展示方案：编写客户能够理解的建议书；编写客户能够理解的建议书；引导需求：引导需求：有些客户对自己的需求不是很清楚、或者与顾问的理解不同，需有些客户对自己的需求不是很清楚、或者与顾问的理解不同，需要顾问引导和发现真正的需求；要顾问引导和发现真正的

9、需求；签订合同：签订合同：合同中规定的工作内容、起止时间、资源投入、价格、付款条件合同中规定的工作内容、起止时间、资源投入、价格、付款条件等要素要经过多轮商务谈判。等要素要经过多轮商务谈判。20管理咨询管理咨询-过程过程-项目计划项目计划 任命项目经理任命项目经理 组建项目团队组建项目团队 内部的项目启动会内部的项目启动会 编写项目计划编写项目计划 重新确认项目范围、目标重新确认项目范围、目标 双方就项目计划达成一致双方就项目计划达成一致 项目双方正式的启动会项目双方正式的启动会21管理咨询管理咨询-过程过程-调研分析调研分析访谈访谈访谈目的；访谈目的；确定被访谈人、访谈提纲；确定被访谈人、访

10、谈提纲；访谈顾问：至少两个，一个提问、一个记录；访谈顾问：至少两个，一个提问、一个记录；尽量记下所有谈话、充分利用记录表格；尽量记下所有谈话、充分利用记录表格；问卷调查问卷调查确定调查的目的、确定被调查人；确定调查的目的、确定被调查人；设计发放问卷；设计发放问卷；诊断框架诊断框架了解客户面临的问题和追求的目标、识别关键影响因素；了解客户面临的问题和追求的目标、识别关键影响因素；提出的问题与客户希望达到的目的和结果之间的关系，弄清客户进行革提出的问题与客户希望达到的目的和结果之间的关系，弄清客户进行革新和有效解决问题的潜力；新和有效解决问题的潜力；诊断报告诊断报告需求分析阶段结束的重要工作成果；

11、需求分析阶段结束的重要工作成果；提出存在的问题和相应的解决方案（不是最终报告，但重要且有价值）。提出存在的问题和相应的解决方案（不是最终报告，但重要且有价值）。22信息资料收集信息资料收集分析与结论分析与结论方方案案设设计计项目进展项目进展管理咨询管理咨询-过程过程-调研分析（续）调研分析（续）需求分析与项目进展的关系需求分析与项目进展的关系方方案案执执行行23管理咨询管理咨询-过程过程-方案设计方案设计 讨论讨论 方案选择方案选择至少套方案，最理想但投入较多的、投入最小的方案、至少套方案，最理想但投入较多的、投入最小的方案、平衡方案；平衡方案；和客户充分沟通；和客户充分沟通；充分考虑各方案限

12、制条件；充分考虑各方案限制条件；最终方案是由客户选择的；最终方案是由客户选择的；咨询报告咨询报告出色的咨询报告具备的个标准：出色的咨询报告具备的个标准：目的明确；目的明确；便于撰写和阅读；便于撰写和阅读；内容新颖；内容新颖；24管理咨询管理咨询-过程过程-方案执行方案执行 方案执行方案执行项目的最终结果是客户将咨询方案付诸执行；项目的最终结果是客户将咨询方案付诸执行；执行的最终责任在于客户，不是咨询顾问；执行的最终责任在于客户，不是咨询顾问；客户可以选择咨询顾问是否参加执行；客户可以选择咨询顾问是否参加执行；咨询顾问需要提出适当的执行建议。咨询顾问需要提出适当的执行建议。咨询结束咨询结束以专业

13、的方式结束咨询以专业的方式结束咨询合同中明确定义项目在什么情况下结束；合同中明确定义项目在什么情况下结束；理想的结束状态是双方都满意对方的表现；理想的结束状态是双方都满意对方的表现；结束时的出色表现为以后的工作打开方便之门。结束时的出色表现为以后的工作打开方便之门。咨询的后续服务咨询的后续服务客户可能对后续服务的安排有兴趣。客户可能对后续服务的安排有兴趣。25管理咨询公司管理咨询公司 战略管理战略管理 营销管理营销管理 人员管理人员管理 知识管理知识管理 项目管理项目管理管理咨询公司管理咨询公司也需要管理也需要管理!26管理咨询公司管理咨询公司-战略管理战略管理 行业地位行业地位 大众形象大众

14、形象 规模和增长速度规模和增长速度 确定服务目标确定服务目标 产品差异化产品差异化 销售渠道销售渠道 价格定位价格定位 质量定位质量定位 咨询方法论咨询方法论目的：目的：保证效果：做对的保证效果：做对的事情事情提高效率：把事情提高效率：把事情做对做对27管理咨询公司管理咨询公司-营销管理营销管理 管理咨询公司也要有营销观念管理咨询公司也要有营销观念基于产品的营销基于产品的营销 产品定位产品定位 客户定位客户定位 销售制度销售制度基于公司的营销基于公司的营销 当产品营销达到一定程度就可以开展企业的品牌营销；当产品营销达到一定程度就可以开展企业的品牌营销；销售方法销售方法突出销售者的个人品牌或个人

15、能力；突出销售者的个人品牌或个人能力；突出品牌，以整个公司为一个正规化运做的实体，分实施部门和销售突出品牌，以整个公司为一个正规化运做的实体，分实施部门和销售部门；部门；服务有形化有利于得到客户的认可，有形化的方式有：服务有形化有利于得到客户的认可，有形化的方式有：实施性强的案例、专业服务；实施性强的案例、专业服务；服务的规范、提交产品的规范；服务的规范、提交产品的规范；公司简介、咨询专家简介；公司简介、咨询专家简介；公司的出版物；公司的出版物；媒体上刊登的关于公司的文章；媒体上刊登的关于公司的文章；28管理咨询公司管理咨询公司-人员管理人员管理 成功的人员管理是咨询公司成功的关键成功的人员管

16、理是咨询公司成功的关键吸引合适的应聘者：吸引合适的应聘者：具有沟通能力、合作精神、敬业精神；具有沟通能力、合作精神、敬业精神；以重点大学的硕士或以重点大学的硕士或MBAMBA为主，部分优秀本科生：自信、解决问题为主，部分优秀本科生：自信、解决问题的能力、在压力和竞争下的工作能力，学习能力；的能力、在压力和竞争下的工作能力，学习能力；管理经验、新的知识结构和思想；管理经验、新的知识结构和思想；快速的职务提升对咨询顾问有积极的作用，同时产生动力和竞争的工快速的职务提升对咨询顾问有积极的作用，同时产生动力和竞争的工作环境作环境 咨询顾问的考核与整个项目的效果和个人在项目组内所做出的贡咨询顾问的考核与

17、整个项目的效果和个人在项目组内所做出的贡献有关；献有关；员工发展活动的几个大的领域员工发展活动的几个大的领域提高咨询技能的熟练程度提高咨询技能的熟练程度更有知识、更有能力；更有知识、更有能力；征服新领域征服新领域拓展到新行业和领域；拓展到新行业和领域；为专业发展做准备为专业发展做准备成为部门负责人或合伙人；成为部门负责人或合伙人；咨询顾问的目标咨询顾问的目标成为合伙人；成为合伙人；进入其他企业担当高层管理者；进入其他企业担当高层管理者；由初级到高级再到资深，直到成为具有影响力的行业专家；由初级到高级再到资深，直到成为具有影响力的行业专家；29管理咨询公司管理咨询公司-知识管理知识管理 强有力的

18、知识保障系统强有力的知识保障系统是管理咨询公司的是管理咨询公司的核心竞争力核心竞争力 特点：时效性特点：时效性 内容内容案例积累案例积累专业知识积累专业知识积累研究成果研究成果行业报告行业报告行业数据库行业数据库 方法提炼方法提炼 经验成型经验成型 快速共享与应用快速共享与应用 不断升级不断升级30管理咨询公司管理咨询公司-项目管理项目管理项目整体管理项目整体管理 项目计划制订项目计划制订项目计划实施项目计划实施综合变更控制综合变更控制项目管理项目管理项目质量管理项目质量管理质量计划编制质量计划编制质量保证质量保证质量控制质量控制项目时间管理项目时间管理活动定义活动定义活动排序活动排序活动时间

19、估算活动时间估算进度计划编制进度计划编制进度计划控制进度计划控制项目人力资源管理项目人力资源管理组织的计划编制组织的计划编制人员招聘人员招聘队伍组织队伍组织项目沟通管理项目沟通管理沟通规划沟通规划进度报告进度报告验收报告验收报告项目范围管理项目范围管理启动启动范围计划编制范围计划编制范围定义范围定义范围核实范围核实范围变更控控制范围变更控控制项目成本管理项目成本管理资源规划资源规划成本估算成本估算成本预算成本预算成本控制成本控制项目风险管理项目风险管理风险鉴别风险鉴别风险估量风险估量风险对策风险对策风险控制风险控制项目采购管理项目采购管理采购规划采购规划询价与招标询价与招标资源选择资源选择合同

20、管理合同管理合同终结合同终结31管理咨询公司管理咨询公司-项目管理（续）项目管理（续）咨询公司的业务是由无数个项目叠加而成的咨询公司的业务是由无数个项目叠加而成的 每个项目的成败都非常重要每个项目的成败都非常重要 在现场的项目管理中需要注意的地方：在现场的项目管理中需要注意的地方：明确项目管理制度，越早越好明确项目管理制度，越早越好如例会时间；如例会时间；客户在等待顾问的安排，在观看顾问的表演；客户在等待顾问的安排，在观看顾问的表演；顾问适度坚持自己的意见，但是不能固执；顾问适度坚持自己的意见，但是不能固执；每个顾问都要学会每个顾问都要学会“如何听如何听”和和“如何说如何说”；项目经理是项目的

21、唯一代言人，其他成员不要随便代项目经理是项目的唯一代言人，其他成员不要随便代表公司或项目小组向客户发表意见；表公司或项目小组向客户发表意见；项目成员要听从项目经理的安排。项目成员要听从项目经理的安排。32 三、妥善处理好以下关系三、妥善处理好以下关系 1 1、不超越权责调查研究、不超越权责调查研究 如果超越权责进行调查，往往是“出力不落好”。表面看客户高兴咨询方多提供了服务，但同时会给客户一种感觉：咨询缺乏规范，甚至产生一种不信任感。以咨询组长为核心，统一内外协调。即必须以咨询组长(首席咨询顾问)为主协调关系、解决分歧。组员不要轻易随便去协调公司管理人员。33 2、咨询机构一旦承接咨询，应把工

22、作的重点放在启发、培育、指导客户内部的变革力量上，而不能满足于向客户提交一份分析中肯的咨询报告。在我国目前的管理咨询实践中，在咨询工作结束时，许多咨询机构没有为客户培养出一支理解变革、愿意变革和有能力实施变革的积极力量，使客户决策者变革的决心往往缺乏群众基础，导致咨询改善方案被束之高阁。成功咨询服务的内涵是“不仅交给一条鱼，而且教会钓鱼的方法”。客户是自己变革的主角，变革的方案需要客户自己推行。34 第五章第五章 企业战略管理咨询与诊断企业战略管理咨询与诊断35主要内容：6.1 战略管理咨询与诊断的基本方法6.2 战略管理咨询与诊断的内容6.3 战略管理咨询与诊断基本程序36 第一节第一节 企

23、业战略管理诊断的方法企业战略管理诊断的方法37基本应用工具基本应用工具F波特五种基本力量分析模型FSWOT分析FBCG矩阵或麦肯锡矩阵F行业内战略集团分析F行业生命周期分析F价值链分析38基本方法基本方法F实证类比归纳法、逻辑推理论证法、专家论证等等其它：其它：F经验曲线、规模经济效应与范围经济性分析F纵向整合理论F各种财务分析工具39 第二节第二节 战略管理咨询与诊断的内容战略管理咨询与诊断的内容40整体上，战略管理诊断基本内容包括以下十个方面：战略思想、战略方针、战略目标、战略重点、战略任务、战略手段、战略步骤、战略措施、战略决策、战略规划。汤姆森认为战略管理需要解决的五大问题是：提出公司

24、的战略展望；指明公司的未来业务和公司前进的目的地；从而为公司提出一个长期的发展方向；清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的事业；使整个组织对一切行动有一种目标感。企业战略管理的主要内容企业战略管理的主要内容41一、企业理念与经营目标的界定：一、企业理念与经营目标的界定：F企业经营理念（企业使命、经营哲学与经营目的）F经营方针与目标（将上述定义数量化、具体化）42阿里巴巴的梦想阿里巴巴的梦想:通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界 阿里巴巴的使命阿里巴巴的使命:让天下没有难做的生意 阿里巴巴的远景目标：阿里巴巴的远景目标：建立一家持续发展102年的公司 成为世界十大网站之一 只要是商人就一定要用

25、阿里巴巴 43经典广告词三菱电梯：上上下下的享受！鄂尔多斯羊绒衫，温暖全世界 海尔，真诚到永远农夫山泉有点甜 人头马一开，好事自然来金利来-男人的世界非常可乐，中国人自己的可乐茅台酒：“国酒茅台，玉液之冠”五粮液：“天下三千年，五粮成玉液”唐时宫廷酒，今日剑南春 44二、企业总体战略确定，即各战略要素的选二、企业总体战略确定，即各战略要素的选择：择：F企业成长方向与事业构成（产品或事业范围界定和未来方向）F各产品市场战略（即竞争优势与竞争武器设计）45三、职能战略确定三、职能战略确定F各经营职能如何实现总体战略的方案F实现战略的途径和手段 以上三大块六个部分可以分别诊断（但必须有系统思考），也

26、可以综合考虑，通盘设计。46 案例案例 客户背景：客户背景：客户是一家民营企业单位，拥有2家上市公司，涉足6个行业，业务遍及全国26个省。2007年营业额为10多亿元，员工3000多人。项目需求：项目需求：该集团起初是一个集体小厂，改革开放20年来经历了创业、发展、扩张、调整的过程。面临全球经济一体化和中国经济市场化的趋势，集团管理层提出了二次创业的口号。能否理顺内部管理体制，抓住新的市场机会是二次创业成功的关键。47 解决方案：解决方案：在经过内部访谈、行业访谈和调查问卷后，准确找出了客户存在的具体问题，团队与集团管理层制定了周密的工作计划，帮助管理层明确了集团发展的远景目标，包括：行业定位

27、，基本价值观，核心竞争优势等。将集团改组为控股公司架构，在母子公司之间采用不同的集权和分权模式。最后，与客户一起制定切实可行的实施方案，客户取得了良好的效果，理顺了内部管理关系，明确了战略方向。48第三节 战略管理咨询与诊断基本程序49战略管理现状调查：现行战略体系调查战略决策程序调查战略实施管理情况调查战略管理能力（执行力）调查现有战略理念调查企业战略分析战略环境战略选择分析企业战略管理咨询与诊断调研的重点问题50产品与市场分析产品与市场分析事业组合分析事业组合分析战略方案的制定与战略方案的制定与评价选择评价选择实施计划编制实施计划编制主要是环境主要是环境的分析，但的分析，但既要涵盖总既要涵

28、盖总体环境，也体环境，也要有各产品要有各产品领域的具体领域的具体环境分析。环境分析。一般可采用一般可采用BCGBCG矩阵矩阵或麦肯锡矩阵分析。或麦肯锡矩阵分析。事业组合分析的原事业组合分析的原则是：则是：1 1经营特色和经营特色和主次分明；主次分明；2 2前景良前景良好与冒险性组合；好与冒险性组合；3 3关联性与战略协同关联性与战略协同效应效应如果不考虑进入新领域如果不考虑进入新领域只对原事业的分析结果只对原事业的分析结果作出判断、选择确定方作出判断、选择确定方案即可；如希望进入新案即可；如希望进入新事业，进入事业，进入“新事业开新事业开发战略诊断发战略诊断”步骤步骤内容：公司整体内容：公司整

29、体原则。宗旨、方原则。宗旨、方针和经营主线确针和经营主线确定；个别事业的定；个别事业的成长方向；关联成长方向；关联性判断、资源如性判断、资源如何配合与协调。何配合与协调。各事业竞争优势辨析各事业竞争优势辨析企业战略管理咨询与诊断程序一一 企业总体战略的诊断步企业总体战略的诊断步骤骤51二 企业多角化战略的咨询与诊断企业总体情况分析企业总体情况分析外部因素与内部外部因素与内部因素的详细调研因素的详细调研多角化的必要性多角化的必要性和可行性评价和可行性评价多角化类型选择多角化类型选择多角化实现模式选择多角化实现模式选择操作方案设计操作方案设计方案论证与实施方案论证与实施企业战略管理咨询与诊断程序5

30、2三 企业新事业选择的咨询与诊断（项目可行性分析）企业经营环企业经营环境详细调研境详细调研企业能力的诊断企业能力的诊断事业方案初选事业方案初选深入调查与经济分析深入调查与经济分析（可行性研究）（可行性研究）方案设计与评价方案设计与评价事业推进方式事业推进方式实施计划实施计划企业战略管理咨询与诊断程序53四四 企业战略管理咨询与诊断的主要程序：一般架构企业战略管理咨询与诊断的主要程序：一般架构外部分析外部分析宏观环境分析宏观环境分析产业政策趋势产业政策趋势未来行业发展的态未来行业发展的态势：机会与威胁势：机会与威胁市场竞争格局市场竞争格局客户需求特点等客户需求特点等内部分析内部分析赢利能力分析赢

31、利能力分析组织管理能力分析组织管理能力分析竞争力分析竞争力分析价值链分析价值链分析组织文化分析等组织文化分析等 SWOTS WO T核心能力要求核心能力要求战略地图战略地图关键绩效指标关键绩效指标关键成果因素关键成果因素组织结构组织结构信息系统信息系统核心政策核心政策战略目标战略目标使命使命核心价值核心价值愿景目标愿景目标业务范围业务范围 职能策略职能策略研发研发组织管理组织管理人力资源人力资源市场营销市场营销财务财务支撑体系支撑体系企业战略管理咨询与诊断程序Where are we do now?Where should we go?How do we get there?54第六章第六章

32、企业营销管理咨询与诊断企业营销管理咨询与诊断主要内容：6.1 营销管理诊断的基本程序6.2 企业市场营销参见病症55诊断准备市场诊断企业内部诊断相关环节诊断综合分析形成报告指导营销改善第一节 企业营销管理咨询与诊断基本程序56qSTEP1STEP1咨询与诊断准备咨询与诊断准备思想准备：思想准备：思想动员与目标设定、效果预期思想动员与目标设定、效果预期组织准备：组织准备：形成工作小组，企业需要有固定形成工作小组，企业需要有固定的联系人、例行的通报会制度的联系人、例行的通报会制度后勤及其它准备工作：后勤及其它准备工作：后勤工作犹如后勤工作犹如“保健保健因素因素”问题清单：问题清单：57qSTEP2

33、STEP2市场诊断市场诊断我们的顾客是谁？在哪里？他们需要特点如何？市场容量大小如何？市场占有率的调查和评价。营销信息系统是否健全？以上内容可以通过市场调查问卷获得。58qSTEP3STEP3企业内部营销管理问题诊断企业内部营销管理问题诊断是否有明确的营销目标、营销计划？其与企业经营战略是否一致？如果不一致，问题出在哪里？营销制度与营销政策调查与评价营销组织健全与否？顾客关系审查营销执行审查各营销组合要素调查：产品、价格、渠道、促销 以上内容可以通过内部访谈问卷获得。59qSTEP4STEP4营销相关环节诊断营销相关环节诊断企业文化的适应性领导风格与营销方式的吻合性相关部门的配合与协调营销人员

34、的心态、素质 以上内容可以通过内部座谈、问卷访问等形式获得。60qSTEP5STEP5企业营销问题的综合分析企业营销问题的综合分析我们的优势和劣势在哪里？我们的威胁和机会点在哪里？以上内容需要通过量化表格详细陈述。61qSTEP6STEP6形成诊断分析报告（含方案建议）形成诊断分析报告（含方案建议）qSTEP7STEP7指导营销方案的实施指导营销方案的实施62 第二节第二节 企业市场营销常见病症企业市场营销常见病症63第一类错误第一类错误 条件问题条件问题企业假象虚有其表的营销观念矛盾的目标错误的制度对环境的误判对顾客行为的误判缺乏信息对市场调研的迷信64q第二类错误第二类错误 计划问题计划问

35、题定位偏差错误的目标市场罔顾产品生命周期新产品计划的误区过分追求产品质量失策的营销预算纯属好看的策划脱离实际的计划65q第三类错误第三类错误 执行问题执行问题假设管理居然没有实施细则草率的定价力不从心的分销渠道错误的广告理念错误的媒体选择拙劣的促销手法和技巧全面出击，腹背受敌66q第四类错误第四类错误 管理问题管理问题营销管理的瓶颈停留在纸面上的控制忽视营销成效评估过程缺乏外脑“在同一个地方跌到两次”67 案例：案例：客户背景客户背景 客户为一家上市公司控股企业，生产销售国家级新药和国家中药保护品种等多种产品，其中某产品出口十几个国家和地区，是山东省高新技术企业和星火示范企业。68 项目需求项

36、目需求 客户存在的问题在于：(1)面对国家产业政策变化、WTO的加入及自有资源能力的限制，现有产品业务怎样取舍、组合?(2)面对日益激烈的市场竞争，如何制定营销战略和市场营销策划方案，赢得竞争优势?(3)为了有效实施营销策划方案，如何构建营销组织和管理体系?69 解决方案解决方案 利用行业数据库和多种分析模型，依据国家产业政策和宏观形势的变化，对客户现有产品的市场容量、市场潜力、竞争态势等进行了科学的分析，甄选出主导产品(组合)；其次，对企业进行SWOT分析，明确企业营销战略规划，进行产品，业务市场营销策划方案设计。70 最后，为有效提升企业竞争能力，就其营销管理体系、业务流程进行了重整和再造

37、。该营销策划方案，为客户(中小型企业)指明了营销发展思路，制定了适宜的市场营销策略和营销行动方案，从而有效地提升了客户的市场竞争力和营销能力。71第七章 企业组织、人力资源和企业文化7.1 企业组织管理咨询与人力资源诊断分析基本内容7.2 企业文化咨询与诊断的基本过程7.3 典型诊断实务分析72 第一节第一节 企业组织与人力资源管理咨询企业组织与人力资源管理咨询 73 人的管理受社会、历史等因素影响比较大，因而将西方的人力资源管理理论与技术应用于中国企业需要很大的修改。目前中国绝大多数企业还没有建立完善的人力资源管理职能体系，人力资源管理咨询主要集中在帮助企业建立完善的职能体系方面，包括培训、

38、招聘任用、薪酬、绩效考核、职业生涯规划等。人力资源咨询的管理理论和方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、系统工程学及信息管理学等多学科知识，要求咨询顾问具有以上相关学科的知识。74 好的组织结构能将组织的资源分配到最需要的地方，最大程度地提高组织运行的效率。组织设计包括部门设置、职权及职能设置、纵向管理程序的设计、横向业务流程的设计、岗位设计等。组织设计咨询由于其结果会对组织中每一个人的权力、位置产生影响，因而比较容易受干扰。在这个过程中，咨询顾问最大的挑战来自于如何设计一个符合企业法人意志的组织结构。75管理组织系统的健全性合理性判断组织机构的健全性分析 组织系统图和职务说明书分析管理系统的

39、静态结构管理系统的动态结构组织管理工作的合理性分析 业务活动分析决策分析职权关系分析影响组织结构特征的维度结构性维度分析。规范化、专业化、标准化、权利层级、复杂性、集权化、职业化、关键职能、人员机构等9个方面特征。结论：机械性还是有机性？关联性维度分析环境、战略、规模、技术特征、生命周期等与组织结构的相关性分析。结论结论与与判断判断76 企业战略与人力资源现状匹配性分析公司战略对员工核心胜任特征的要求是什么？员工目前能力特征匹配否？为实现战略目标公司的核心人力资源现状、需求和趋势特点。公司的HRP与战略相符吗？77l 企业现有人力资源管理政策分析公司目前在HRM过程中基本政策是什么？行业内竞争

40、对手和标杆企业的共同特点和原则是什么？其中的差别反映了企业怎样的HRM假设？l 人力资源各项专业职能特点分析 HR的筹集凝聚调查HR的配置与任用调查HR的考核与评价调查HR的培训状况调查HR的薪酬与激励状况调查HR的职业发展调查企业人力管理企业人力管理各相应职能模各相应职能模块中的薄弱环块中的薄弱环节、存在的问节、存在的问题原因等判断题原因等判断78项目启动项目启动时间跨度？时间跨度？成果讨论（时间）成果讨论（时间）时间时间时间时间时间时间项目正式运作阶段项目正式运作阶段时间时间项项目目启启动动HRM职能职能战略战略与公与公司战司战略的略的衔接衔接1项目项目汇报汇报与交与交付付 收集公司收集公

41、司现有现有HRM相相关信息关信息厘清厘清公司公司战略战略重点重点和组和组织目织目标标34HRMHRM存在的核心存在的核心问题、原因分问题、原因分析析5 公司公司HRM政策梳理：政策梳理：战略性战略性HRM对各职能模块的对各职能模块的要求要求6HRP7 HR相应相应模块方案模块方案8方案方案讨论讨论沟通沟通与修与修正阶正阶段段9102人力资源管理诊断基本过程79 案例案例1 1 客户背景客户背景 客户是一家上市公司，成立于1996年，是国内大型食品企业，年销售收入这8亿多元，目前有员1500多人。项目需求项目需求 随着企业持续发展，薪酬福利方面的问题越来越突出，严重影响和制约了企业规模扩张。由于

42、管理人员在人力资源方面理论的欠缺，导致人事管理方面的停滞与落后，常年缺乏合理的人员考评和激励，严重制约企业的发展。80 解决方案解决方案：对人力资源管理系统进行检测，协助企业对其现有薪酬结构和福利项目进行重新设计，并对绩效考核系统流程进行再造，从根本上解决了影响企业发展的瓶颈。企业当年销售收入和利润均比同期增长26和15。81 案例案例2 2 客户背景客户背景 客户是一家以软件开发和系统集成为主要业务，年产值超过10亿员人民币的民营高科技企业。现有员工2000余人，拥有包括上市公司在内的国内外二十多家分(子)公司。82 项目需求项目需求 客户存在的问题除了在发展方向上，公司缺乏明确的战略目标定

43、位，老产品市场趋于饱和，新业务发展处于试探中，缺乏明确的业务重点及新业务规划，使企业的下一步发展缺乏动力之外，就是在内部管理上，组织结构设置和调整随意性大，因人设岗，组织效率低，管理跨度小，沟通不畅，造成员工效率不高，企业凝聚力不足，人员流动率高，尤其是技术骨干流动率大。83 解决方案：解决方案：咨询方案使客户的战略管理能力、业务发展规划能力得到加强，企业明确了战略发展方向，得以致力于长期业务领域的核心能力的建设。同时建立和完善了一整套管理制度，从流程角度进行整合，有效提高了组织的整体应变能力，充分发挥了各部门、各岗位员工的能动性，体现每个岗位责权利的统一，实现员工的自我价值。84 第二节第二

44、节 企业文化管理咨询与诊断企业文化管理咨询与诊断85 企业文化咨询内容包括：观察分析企业现有的价值观，确定符合企业未来发展的价值观，并将其灌输到规章制度、行为规范、标识当中去。86企业文化形成的内外部环境及成因分析地域亚文化特征行业文化特征企业传统文化特征企业现有文化特点分析企业现有价值理念分析企业制度文化特征分析企业行为文化特征分析企业文化载体特征分析企业现有文献阅读企业管理者访谈专家座谈会二手资料分析调查问卷一般员工文化状况调查管理层需求调查问卷满意度调查问卷客户满意度调查问卷社会形象抽样调查调查调查途径途径 企业文化诊断分析基本内容87 企业文化管理诊断的过程项目启动项目启动时间跨度？时

45、间跨度？成果讨论（时间）成果讨论（时间）时间时间时间时间时间时间项目正式运作阶段项目正式运作阶段时间时间项项目目启启动动二手二手资料资料收集收集并分并分析公析公司文司文化环化环境特境特征征1项项目目汇汇报报与与交交付付 企业高管、企业高管、核心员工座核心员工座谈谈厘清厘清公司公司业务业务特点特点和文和文化建化建设目设目标标34文化文化调查问卷调查问卷设计及调研设计及调研全面展开全面展开5 企业文化诊断：企业文化诊断：企业文化的特色、问题及原企业文化的特色、问题及原因分析因分析，出具调研报告，出具调研报告 6企业文企业文化大纲化大纲设计设计7 企业制企业制度体系梳度体系梳理理8形成形成文化文化管理手管理手册册/员工员工手册手册/管理管理手册手册等成果等成果910288