第十三章-组织结构与工作设计(组织行为学-河南财经学院课程-)课件.ppt
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- 第十三 组织 结构 工作 设计 行为学 河南 财经学院 课程 课件
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1、第十三章第十三章 组织结构与工作设计组织结构与工作设计一、认识组织结构一、认识组织结构 1.什么是组织结构?什么是组织结构?l所谓组织结构是指组织对实现目所谓组织结构是指组织对实现目标所必须完成的工作任务如何进标所必须完成的工作任务如何进行分解、组合与协调的方式。行分解、组合与协调的方式。l对于一个具体的组织结构可以从对于一个具体的组织结构可以从复杂性、规范性和集权性三种特复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。性来描述。2。组织结构的三种特性。组织结构的三种特性l复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所
2、织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。它反映着组织内部的分工程存在着的巨大差别性。它反映着组织内部的分工程度、部门化水平和管理层次的多少。度、部门化水平和管理层次的多少。l规范性是指组织依靠正式的规章制度、程序化、标规范性是指组织依靠正式的规章制度、程序化、标准化的规范性来指导员工的行为的程度。准化的规范性来指导员工的行为的程度。l集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。布与集中的程度。二、组织结构设计的原则二、组织结构设计的原则1、统一指挥原则、统一指挥原则 2、控制幅度原则、控制幅度原则 3、权责对等
3、原则、权责对等原则 4、柔性经济原则、柔性经济原则 三、组织结构设计的关键决策三、组织结构设计的关键决策 工作专门化(劳动分工):将工作任务分解成独立的工作单元时,细 化到何种程度?部门化:对工作单元进行归类、合并的基础是什么?控制幅度:一名管理者直接指挥监督的下属数量多少?集权与分权:决策权力在组织内部不同层级上如何分配?命令链:员工个体或者群体向谁汇报、负责?规范化:员工的行为在多大程度程度上受规则、制度的约束?组织系统示意图组织系统示意图 总经理总经理 副总经理副总经理(主管营销)(主管营销)销售部经理销售部经理广告部经理广告部经理研发部经理研发部经理副总经理副总经理(主管生产)(主管生
4、产)制造部制造部经理经理质检部质检部经理经理采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管分销部经理分销部经理(主管(主管仪器类)仪器类)分销部经理分销部经理(主管(主管仪器类)仪器类)广告广告研究主管研究主管客户客户研究主管研究主管图图81是一个典型的组织系统示意图是一个典型的组织系统示意图 1。工作的专门化。工作的专门化 工作专门化的实质是将一项完整的工作任务分解成若干个独立的、相互之间互相联系的工作步骤,由每个个体只完成其中一个工作步骤,专门从事工作活动的一部分以提高工作的效率。生产率 工作专门化水平 2。组织的部门化。组织的部门化什么是组织部门化?什么是组织部门化?按照职能相似性、任
5、务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内,然后配以专职的管理人员来协调领导,统一指挥。组织部门化的基本形式组织部门化的基本形式职能部门化:职能部门化:按照生产、财务管理、营销、人事、研按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求,分类设立专门发等基本活动相似或技能相似的要求,分类设立专门的管理部门。的管理部门。产品或服务部门化产品或服务部门化:按照产品或服务的要求对企业活按照产品或服务的要求对企业活动进行分组,是一种典型的结果划分法。动进行分组,是一种典型的结果划分法。地域部门化:地域部门化:按照地域的分散化程度划分企业的业务按照地域的分散
6、化程度划分企业的业务活动,继而设置管理部门管理其业务活动。活动,继而设置管理部门管理其业务活动。顾客部门化:顾客部门化:根据目标顾客的不同利益需求来划分组根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。织的业务活动。流程部门化:流程部门化:按照工作或业务流程来组织业务活动。按照工作或业务流程来组织业务活动。图图83 按职能划分的部门化组织图按职能划分的部门化组织图人事部人事部总经理总经理财务经理财务经理总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部研发经理研发经理营销经理营销经理生产经理生产经理采购经理采购经理供应部供应部经理经理A产品经理产品经理图图84 按产品或服务划分的部门化组织图按产品或
7、服务划分的部门化组织图人事部人事部总经理总经理总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部财务部财务部研发部研发部B产品经理产品经理营销营销经理经理财务财务经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理生产生产经理经理图图8-5 按地域划分的部门化组织图按地域划分的部门化组织图人事部人事部总经理总经理日本市场部日本市场部法律部法律部澳大利亚市场部澳大利亚市场部中国市场部中国市场部韩国市场部韩国市场部财务经理财务经理营销经理营销经理生产经理生产经理采购经理采购经理研发部研发部财务部财务部图图86 按顾客划分的部门化组织图按顾客划分的部门化组织图市场部经理市场部经理法
8、人团体部法人团体部批发商部批发商部零售商部零售商部燃煤供应部燃煤供应部送配电部送配电部锅炉部锅炉部汽轮机部汽轮机部发电机部发电机部维修部维修部人事部人事部生产部生产部财务部财务部图图87 按流程划分的部门化组织图按流程划分的部门化组织图总经理总经理3.组织的层级化组织的层级化l组织的层级化的定义组织的层级化的定义 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度,需要根据组织集权化的目和有效的管理幅度,需要根据组织集权化的程度,规定纵向各层级之间的权责关系,最终程度,规定纵向各层级之间的权责关系,最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的形成一个能够
9、对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。有效组织结构形式。l组织层级化设计中应处理好以下关系组织层级化设计中应处理好以下关系 1 1、组织层级化与管理幅度、组织层级化与管理幅度 2 2、组织层级化与集分权、组织层级化与集分权 3 3、组织层级化与结构的有机化、组织层级化与结构的有机化组织层级化与管理幅度组织层级化与管理幅度(1)(1)组织层级与组织幅度的关系组织层级与组织幅度的关系 它与组织规模呈正比,组织规模越大,包括的人员越多,组它与组织规模呈正比,组织规模越大,包括的人员越多,组织工作也越复杂,则层级也就越多;在组织规模已确定的条件下,织工作也越复杂,则层级也就越多;在组织规模已确
10、定的条件下,组织层级与组织幅度具有互动性,它与组织幅度呈反比,即上级组织层级与组织幅度具有互动性,它与组织幅度呈反比,即上级直接领导的下属越多,组织层级也就越少,反之则越多。直接领导的下属越多,组织层级也就越少,反之则越多。(2)(2)有效的管理幅度设计应考虑以下诸多因素有效的管理幅度设计应考虑以下诸多因素 管理工作的内容和性质管理工作的内容和性质 管理人员的工作能力情况管理人员的工作能力情况 下属人员的空间分布状况下属人员的空间分布状况 组织变革的速度组织变革的速度 信息沟通的情况信息沟通的情况 图图88 组织幅度与组织层级比较图组织幅度与组织层级比较图(最高阶段)(最高阶段)组织层级为组织
11、层级为4 组织层级为组织层级为8 1 2 组组 3 织织 4 层层 5 级级 6 71416642561024409618645124096幅度:幅度:4组织总人数:组织总人数:4096管理人员管理人员(1-6):1396幅度:幅度:8组织总人数:组织总人数:4096管理人员管理人员(1-4):5854.组织设计中的集权、分权(组织设计中的集权、分权(1)职权的来源及其形式职权的来源及其形式 (1)职权职权指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关,跟个人特质无关。权。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关,跟个人
12、特质无关。(2)职权分为三种形式)职权分为三种形式:直线职权直线职权指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始,延伸向下至最基层,形成所谓的指挥链组织的顶端开始,延伸向下至最基层,形成所谓的指挥链(chain ofcommand)。在指挥链上,拥有直线职权的管理者有权领导和指挥。在指挥链上,拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。其下属工作。参谋职权参谋职权指管理者拥有某种特定的建议权或审核权,可以指管理者拥有某种特定的建议权或审核权,可以评价直线方面的活动情况,进而提出建议或提供服务。评价直线方面的活动情况,进而提出建议或提供服务
13、。职能职权职能职权一种权益职权,由直线管理者向自己辖属以外的一种权益职权,由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权,允许他们按照一定的程度和制度,在一定职个人或职能部门授权,允许他们按照一定的程度和制度,在一定职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立,主要是为了能发挥专能范围内行使的某种职权。职能职权的设立,主要是为了能发挥专家的核心作用,减轻直线主管的任务负荷,提高管理工作的效率。家的核心作用,减轻直线主管的任务负荷,提高管理工作的效率。4.组织设计中的集权与分权(组织设计中的集权与分权(2)集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中,也
14、就是说下级部门和机构只能依据上次上的集中,也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事,一切行动必须服从上级的决定、命令和指示办事,一切行动必须服从上级指挥。级指挥。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人,可以使他们分配给下级组织机构和部门的负责人,可以使他们充分行使这些权力,支配组织的某些资源,并在其充分行使这些权力,支配组织的某些资源,并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内工作职责范围内自主地解决某些问题。
15、一个组织内部要实行专业化分工,就必须分权。部要实行专业化分工,就必须分权。在组织层级化设计中,影响组织分权程在组织层级化设计中,影响组织分权程度的主要因素度的主要因素(1)(1)组织规模的大小组织规模的大小 (2)(2)政策的统一性政策的统一性 (3)(3)员工的数量和基本素质员工的数量和基本素质 (4)(4)组织的可控性组织的可控性 (5)(5)组织所处在的成长阶段组织所处在的成长阶段5.组织层级化设计中的有效授权组织层级化设计中的有效授权 授权的含义授权的含义 1 1、分派任务、分派任务 2 2、授予权力或职权、授予权力或职权 3 3、明确责任、明确责任 授权的原则 1、重要性原则 2、适
16、度原则 3、权责一致原则 4、级差授权原则 6.6.几种典型的组织结构形式几种典型的组织结构形式 (1)(1)职能型结构职能型结构 (2)(2)分部型结构分部型结构 (3)(3)矩阵型结构矩阵型结构 (4)(4)动态网络型结构动态网络型结构图图XX职能型结构示意图职能型结构示意图总经理总经理财务部经理财务部经理市场部经理市场部经理生产部经理生产部经理人事部经理人事部经理研发部经理研发部经理销售部销售部广告部广告部运行部运行部装配部装配部劳资部劳资部培训部培训部图图XX 分部型结构示意图分部型结构示意图 赫尔希食品公司的分部型结构赫尔希食品公司的分部型结构 董事会主席董事会主席兼首席执行官兼首席
17、执行官赫尔希赫尔希国际分部总裁国际分部总裁赫尔希赫尔希加拿大分部总裁加拿大分部总裁赫尔希赫尔希软糖分部总裁软糖分部总裁赫尔希巧克力赫尔希巧克力美国分部总裁美国分部总裁赫尔希冷藏赫尔希冷藏食品分部总裁食品分部总裁图图XX 矩阵型结构示意图矩阵型结构示意图 某航空公司的矩阵组织某航空公司的矩阵组织 项目项目A设计组设计组合同组合同组制造组制造组采购组采购组会计组会计组人事组人事组项目项目B设计组设计组合同组合同组制造组制造组采购组采购组会计组会计组人事组人事组项目项目C设计组设计组合同组合同组制造组制造组采购组采购组会计组会计组人事组人事组项目项目D设计组设计组合同组合同组制造组制造组采购组采购组
18、会计组会计组人事组人事组设计工程设计工程合同管理合同管理制造制造采购采购会计会计人事人事 图图XX 网络(虚拟)组织结构示意图网络(虚拟)组织结构示意图项目管理小组项目管理小组制造厂商制造厂商独立的研发独立的研发和咨询机构和咨询机构广告代理商广告代理商代理销售商代理销售商四四.组织设计组织设计的影响因素的影响因素 (1)1)环境环境(2 2)战略)战略(3 3)技术)技术(4 4)组织规模)组织规模(5 5)生命周期)生命周期战略战略外部环境外部环境绩效绩效技术技术组织结构组织结构 组合组合 影响影响 协调协调 工作专业化工作专业化 职权职权 规章规章 部门划分部门划分 领导系统领导系统 等级
19、制等级制 直线指挥系统直线指挥系统 控制幅度控制幅度 工作人员工作人员与职能参谋系统与职能参谋系统 图图8-2组织设计的权变要素组织设计的权变要素 管理学者西拉季认为,影响组织设计的因管理学者西拉季认为,影响组织设计的因素有素有4个,即环境、战略、技术与组织结构。个,即环境、战略、技术与组织结构。图图82显示了这些要素之间的互动关系。显示了这些要素之间的互动关系。机械式结构与有机结构机械式结构与有机结构 机械式结构也即传统的组织结构形式。它的特点包括:高度具体化(分工细)、固定的部门化结构、清晰的命令链、窄幅度的控制、决策集权化、高度正规化、信息流动的有限性。有机式结构的特点包括:宽控制幅度以
20、及组织结构的扁平化、更多的使用跨部门、跨等级的工作团队、组织的正规化程度低、决策的分权化、信息的自由流动等。机械式结构与有机结构是组织结构设计的两个极端,现实中结构是处于两者之间的。(1)环境的影响)环境的影响 环境的特点一般是从以下几个方面来衡量环境的特点一般是从以下几个方面来衡量的:的:环境的容量:环境中支持组织成长和发展的环境的容量:环境中支持组织成长和发展的程度。主要是指环境中组织生存和发展所需资程度。主要是指环境中组织生存和发展所需资源的稀缺程度。源的稀缺程度。环境的易变性:环境的不稳定性、不可预测环境的易变性:环境的不稳定性、不可预测性程度。性程度。环境的复杂性:环境个要素之间的异
21、质性和环境的复杂性:环境个要素之间的异质性和集中化程度。集中化程度。环境对组织结构设计的影响环境对组织结构设计的影响 环境的稀缺性、动态性、复杂性越环境的稀缺性、动态性、复杂性越强,就越应采取有机结构,环境的丰富强,就越应采取有机结构,环境的丰富性、稳定性和简单性越明显,结构的机械性、稳定性和简单性越明显,结构的机械式特点越明显。式特点越明显。(2)战略的影响)战略的影响 组织战略的种类:组织战略的种类:创新战略:组织以追求业务和产品的创新作为获取竞争优创新战略:组织以追求业务和产品的创新作为获取竞争优势的手段。势的手段。成本最小战略:通过严格的成本限制来降低产品或服务的成本最小战略:通过严格
22、的成本限制来降低产品或服务的价格,以获取竞争优势。价格,以获取竞争优势。模仿战略:综合运用上述两种战略,以达到风险最小化和模仿战略:综合运用上述两种战略,以达到风险最小化和利润最大化。利润最大化。采取创新战略的组织更多地采取有机结构形式;采取成本采取创新战略的组织更多地采取有机结构形式;采取成本最小化战略的组织更多地具有机械式的组织结构的特点;而模最小化战略的组织更多地具有机械式的组织结构的特点;而模仿战略下的组织则是有机组织与机械式组织特点的结合。仿战略下的组织则是有机组织与机械式组织特点的结合。(3)技术的影响)技术的影响伍德沃德(伍德沃德(Joan Woodward)等人根据制造业技等人
23、根据制造业技术的复杂程度托技术划分为三类:单件小批量生产术的复杂程度托技术划分为三类:单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。技术、大批量生产技术和流程生产技术。l单件小批量生产(单件小批量生产(unit production)生产单件生产单件或小批量生产。或小批量生产。l大批量生产(大批量生产(mass production)是由大批和是由大批和大量生产。大量生产。l流程生产(流程生产(process production)连续流程的连续流程的生产。生产。伍德沃德得出这样的伍德沃德得出这样的结论结论:随着技术复杂程度的提:随着技术复杂程度的提高,企业组织结构复杂程度也相应提高,管理
24、层级高,企业组织结构复杂程度也相应提高,管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。控制幅度亦随之增加。技术类型技术类型组织结构特征组织结构特征单位小批单位小批生产技术生产技术大批量生产大批量生产 技术技术 流程生产技术流程生产技术纵向管理层级纵向管理层级高层管理人员的控制幅度高层管理人员的控制幅度基层管理人员的控制幅度基层管理人员的控制幅度管理人员与一般人员的比例管理人员与一般人员的比例技术人员的比例技术人员的比例规范体程度规范体程度 集权化程度集权化程度复杂化程度复杂化程度 总体结构总体结构3 4 231:23高高低低
25、低低低低有机有机4 7 481:16低低高高高高高高机械机械6 10 151:8高高 低低低低低低有机有机 表表 82组织结构特征和技术类型的关系组织结构特征和技术类型的关系(4)组织规模与生命周期的影响)组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面;以下几个方面;(1)规范化程度。)规范化程度。(2)集权化程度。)集权化程度。(3)复杂化程度。)复杂化程度。(4)人员结构比率。)人员结构比率。“帕金森定律帕金森定律”认为,由于各种原因,受到激励的认为,由于各种原因,受到激励的管理者往往会增加更多的管理者,包括
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