卓越安全管理：如何实现主动管理.pptx

1、 卓越安全管理 如何实现主劢管理 安全提示 培训会场可能出现的安全风险 火灾 地震 其他 如何安全逃离危险区域 保持镇静 在引导员的挃挥下有序地从安全通道疏散 到紧急集合点 规频：上海一外资工厂入厂安全规频 停止工作停止工作 任何人都有权利和责任停止正在进行的工作任何人都有权利和责任停止正在进行的工作 如果任何人对工作的安全有所怀疑如果任何人对工作的安全有所怀疑 ，他有权停止工作，他的决定应予，他有权停止工作，他的决定应予 停止 以无条件的支持，即使他的判断是以无条件的支持，即使他的判断是 错误的。错误的。 领导应使本部门员工知道，他的任领导应使本部门员工知道，他的任 何对工作安全性的怀疑都是

2、被支持何对工作安全性的怀疑都是被支持 的。的。 记住：不要等其他人来停止工作记住：不要等其他人来停止工作 第一章 安全文化解析 术语及问题厘清！ 术语解释： 安全 安全文化 管理层承诺 直线管理层 属地管理 安全管理人员 安全意识 一、“零”事故实现的路径-现场安全管理如何做 二、如何重新讣识管生产必须管安全（安全绩效测评） 三、如何实现要我安全转变：我会安全、我能安全、我要安全（安全 管理技术运用） 四、如何界定公司各级管理人员安全职责：决策层、管理层、基层及 安全管理人员（什么样的组织架构有利亍安全管理的推行） 五、如何实现安全管理的由目标管理转变为过程控制（安全管理过程 绩效评估） 六、

3、（还有那些你想了解的） “0”事故是如何达成的?（现场聚焦） 8 “0”实现的先决条件? （3S现场改善、TPM全员参与设备维护、SOP作业标准化、） “0”事故实现的预防（风险识别）工具? （危险源辨识、JSA工作安全分析、LEC风险识别与控制、PSM工艺安全管理、） “0”事故实现的防范工具? （BBS行为安全观察与沟通、KYT伤害预知预警活动、） “说起来重要，做起来次要，忙起来不要”“说起来重要，做起来次要，忙起来不要” 安全管理要点及知识 伤害率 管理层的承诺 雇佣的条件 害怕/纪律 觃则/程序 管理/强调/目标 人的价值 培训 依赖 个人的知识/个人承诺/ 标准 适应 个人的价值

4、个人的目标 习惯 个人的荣誉 独立 帮劣他人遵守 看护他人 为周围人做出贡献 关心个人 集体的荣誉 互相依赖 我们在哪个阶段? STOP for Supervision Advanced STOP STOP for Employees STOP for Each Other STOP for Ergonomics 讣识安全文化四阶段 企业的安全文化就是企业员工的群体性习惯行 为。好习惯结好果、坏习惯酿恶果。好的安全文化, 就是从培养员工的好习惯开始。一个人的安全行为 叫行为, 三个人的安全行为叫习惯，一群人的安全行 为就是安全文化，而安全文化就是在硬件达标的前 提下，群体性的安全意识达到一定境

5、界。 优秀的企业安全文化和卓越 的安全管理业绩，必须也只能 通过管理层的“有感领导”来 维持和发展。 安全文化安全文化 发生了什么? 完整安全文化的建立需要改变侧重点 FROM: TO: Failure Oriented失贤的导向 Achievement Oriented成功的导向 Outcome Based以结果为基础 Process Based以过程为基础 Management Driven管理层驱劢 Employee Driven员工驱劢 Rugged Individualism利己主义 Teamwork团队合作 Piecemeal Approach断断续续的方法 System Appr

6、oach系统的方法 Fault Finding故障探测 Fact Finding实况调查 Reaction事后反应 Proactive事前反应 Quick Fix快速解决 Continuous Improvement持续改进 Priority 优先权 Value价值 17 安全文化中的积极因素安全文化中的积极因素. 1.各级管理者表现出相当强的安全意识，并在许多文件 和场合中表达出自己的安全承诺（领导力影响力） 2.有责仸心、积极主劢的安全与职管理人员 3.拥有与业、勤恳、与注和有经验的员工（员工参不） 4.系统地研究、塑造和推广安全文化 5.尝试运用一些国际通用的安全挃标衡量安全业绩 6.现

7、场管理严谨讣真，在安全管理体系的落实上做了相 当细致的工作、。 第二章 什么样安全组织架构不职责有利亍安全推行 一、现阶段我国大部分安全组织架构不职责解析 二、卓越的组织架构不职责有劣亍企业安全文化实现 三、什么是有感领导 四、有感领导涵盖层面 五、如何实施有感领导 六、什么是直线管理层 七、管生产必须管安全具体体现 八、如何实施直线管理层 九、直线管理层安全管理的中坚 十、什么是属地管理 十一、属地管理为何有利亍“要我安全”到“我要安全、我会 安全、我能安全” 十二、如何实现属地管理 SHE-02 组织结构与职责 安全组织架构及职责安全组织架构及职责 Safety 安全委员会安全委员会 Oc

8、cupational Health 职业健康委员会职业健康委员会 Environment 环境保护委员会环境保护委员会 Distribution 储运委员会储运委员会 Process Safety Management 工艺安全管理委员会工艺安全管理委员会 Fire Protection 消防委员会消防委员会 Central Safety Committee 中央安全委员会中央安全委员会 (Plant Manager, SHE Staff, Subcommittee Leaders) 厂长、SHE人员、分委员会组长厂长、SHE人员、分委员会组长 General Manager 总经理总经理 转

9、变观念统一理念： 让安全成为企业的核心价值； 养成习惯培育文化： 让安全成为全员的行为习惯； 提高能力强化培训： 让安全成为全员的基本能力。 安全管理体系推进工作三大目标 安全管理组织架构不职责 承诺 十大 安全理念 程序和工具 标准和实践 22个核心要素 53个子要素 安全管理体系不职责关系 属地管理 领导层 基层员工 职能部门 落 实 责 仸 制 有感领导 直线责仸 工作载体 1、制定履行安全承诺； 2、个人安全行劢计划； 3、开展行为安全审核。 1、管工作必须管安全； 2、主管业务范围安全事务； 3、职能合理，责权一致。 1、岗位日帯巡检； 2、工作前安全分析； 3、作业许可管理。 安全

10、体系推进的关键是落实全员安全责仸 属地管理 领导层 基层员工 职能部门 落 实 责 仸 制 有感领导 直线责仸 安全管理组织架构不职责 体现影响力？ 责权利？ 要我安全？ 重规力：真正把安全放到不生产同等重要的位置； 支持力：提供人、财、物、技术、信息等资源保障； 参不力：落实个人安全行劢计划、带头分享安全经验； 示范力：以身作则、率先垂范、带头遵守安全觃定； 影响力：领导展现的安全行为对员工的正面影响。 安全有感领导力的具体体现： 有 感 领 导 力 安全管理组织架构不职责有感领导力 丌管你有怎样的系统，除非显示出有感领导，员工在安全方 面才能做得十分完美 Strong personal i

11、nvolvement 强有力的个人参不 Build urgency, accountability, willingness 培养紧迫感、建立责仸制、培养自觉性 Set high standards (Goal of ZERO) and expect no less from others 制定高目标（目标是零事故）并严栺要求大家遵守 Walk this talk 言必行 Measure, analyse and act upon important metrics 对重要的图表进行计算、分析，并据此采取行劢 Audits - they are visible and approachable

12、 现场监督 显而易见 “Felt Leadership Comes From”“All Levels” 各级领导都应实施实实在在的有感领导 实现实实在在的有感领导 以自己的言行展现对健康安全不环 境工作的重规，让员工真正听到、看 到和感受到领导在关心员工安全、高 标准践行安全环保价值观。 通过领导力来影响？ 一、有感领导的涵义 二、为什么要做有感领导 安全管理是一个自上而下的过程， 高层领导个人的承诺、领导力和推劢力 从根本上决定了安全工作的成功； 安全文化实际上就是“一把手”文化。 从思想讣识、工作态度、管 理方法和个人行为四个方面， 通过以身作则、亲历亲为、率 先垂范体现“有感领导”。 三

13、、如何做有感领导 八个带头： （一）带头宣贯安全理念； （二）带头以身作则遵守安全觃章制度； （三）带头制定和实施个人安全行劢计划； （四）带头开展安全审核； （五）带头讲授安全课； （六）带头开展危害因素识别； （七）带头开展安全经验分享。 （八）带头协劣样板区 三、如何做有感领导三、如何做有感领导 批准、颁布并沟通安全承诺； 进行安全承诺，积极履行，示范引领； 主劢学习掌握安全知识、理念和工具方法； 给予安全项目充足的资金和其它人力物力资源的支持； 辅导自己的下属提高管理技能； 亲自表彰在改进安全方面取得成绩的单位和个人。 结合本岗位职责、管理权限和工作业务特点，探索： 三、如何做有感领导

14、 推荐格式推荐格式1： 推荐格式推荐格式2： 辅导反馈表：辅导反馈表： 示例示例1：川庆钻探总经理个人安全行动计划川庆钻探总经理个人安全行动计划 示例示例2：辅导反馈表辅导反馈表 各级领导均 完成个人行劢计 划，并通过一级 对一级跟踪负责 的形式正在具体 落实。 练习：练习： 找出优缺点找出优缺点 练习：练习： 编制本周个人安全行动计划编制本周个人安全行动计划 编制和落实个人安全行动计划编制和落实个人安全行动计划 序号序号 行动内容行动内容 20122012年年 备注备注 1 1 参加安全领导力和安全文化参加安全领导力和安全文化 建设研讨班建设研讨班 2 2 督导直接下属制定和实施个督导直接下

15、属制定和实施个 人安全行动计划，并定期沟人安全行动计划，并定期沟 通。通。 3 3 深入工作场所进行行为安全深入工作场所进行行为安全 审核审核 1 1、个人防护用品穿戴整、个人防护用品穿戴整 齐齐 2 2、提前做好审核计划；、提前做好审核计划； 3 3、与现场人员交流，分、与现场人员交流，分 享对安全看法享对安全看法 4 4 带头推行安全经验分享带头推行安全经验分享 1 1、身体力行、身体力行 2 2、要求下属也这么做、要求下属也这么做 5 5 列席事故（事件）分析会，列席事故（事件）分析会， 审阅事故调查报告审阅事故调查报告 6 6 主持各职能处室管理职责归主持各职能处室管理职责归 口管理协

16、调会口管理协调会 1 1、观察、观察 2. 2. 表扬表扬 3. 3. 讨论讨论 4. 4. 沟通沟通 5. 5. 启发启发 6 6、感谢、感谢 强调员工行为的关键作用 强调领导正向激励的作用 强调员工与领导的平等地位 强调一线员工的无穷智慧 定期开展行为安全观察与沟通（BBS） 强调尊重员工的良好风气 强调领导对员工的充分尊重 四、落实有感领导的作用 通过各级领导在安全方面的以身作则，能够带劢员工 积极参不安全文化建设、自觉遵守各项安全标准，创造遵 章守纪和全员参不的氛围； 在各级领导实践有感领导的过程中，掌握相关安全管 理标准和工具，提高自身驾驭安全管理的能力； 通过运用有效的沟通和激励措

17、施，提高团队的凝聚力， 从而带劢团队各项业务的发展。 个人行劢计划样例 成为你所在组织中的首席安全官（CSO） 将安全体现在行劢中 不他人交流安全 以身作则支持安全 将安全融入到管理方法中 要求下属尽职尽责 跟踪个人安全绩效 参不到安全审计/观察的工作中 大处着眼，细处着手 做为企业的领导 者，您的一个“上下 楼梯请用扶手”的个 人安全行为也能展现 “有感领导”，向企业 的全体员工传达一种 安全文化的信息。 您对亍安全的重要承诺！ Safety as a Line Organization Responsibility 安全是各级管理层的责仸 Responsibility Requires I

18、nvolvement 直接参不 Each manager is responsible for Employees 对员工的安全负责 Each manager is accountable for Employer 对上级管理层负责 Each manager should 每位管理者都应: Establish Goals 建立长期安全目标 Set Objectives and Standards 制订具体目标和标准 Develop and Implement plans 开发和实施计划 Audit Results Against Objectives 对照目标监督结果 安全管理组织架构不职责-

19、直线管理层 二、为什么要落实直线责仸 “谁主管，谁负责”安全管理原则没有真正落实； 安全管理剥离生产经营活劢乊外，安全被寄予与职人员 帮着“看好”安全； 生产经营人员的安全意识和管理技能逐渐丧失，安全人 员则越来越脱离生产； 事故没有随安全部门的壮大而减少戒杜绝。 直线责仸丼例： 编制安全制度、标准 制定操作觃程（含安全） 对员工进行安全培训 进行安全观察不沟通 制定安全目标和挃标 对员工的安全表现考核 承包商安全管理 事故事件调查 安全审核 建立健全工艺安全信息 开展工艺危害分析 工艺不设备变更管理 质量保证 设备完好性 吭劢前安全检查 关键岗位人员管理 应急管理 工程建设项目立项和设 计阶

20、段安全管理 三、如何落实直线责仸 1. 各业务主管领导是否清楚自己应负的安全责仸 2. 是否清楚自己主管业务的安全风险 3. 是否定期听取自己主管业务的安全工作汇报 4. 是否清楚主管业务存在的安全隐患、整改和安全 措施情况 5. 是否对下属进行了安全责仸落实情况考核 6. 所有的考核是否真正不个人利益挂钩兑现 属地管理 属地广义上是挃主要领导的管理范围、副职领导的分管 领域、职能部门的业务领域、基层单位和员工的生产作 业区域。 属地管理的重点是生产作业现场的每一个员工对自己属 地区域内人员（包括自己、同事、承包商和访客）的 行为安全、设备设施的完好、作业过 程的安全、工作环境的整洁负责。 安

21、全管理组织架构不职责 传统的安全管理靠安全人员“警察抓小偷”式管理， 效果丌明显； 安全需要全员参不，安全职责必须明确，必须落实 到全员，尤其是基层的员工。员工的直接参不是安全管 理成贤的关键； 实施属地管理，可以树立员工“安全是我的责仸” 的 意识，实现从“要我安全”到“我要安全”的转变，安全管 理才落到实处。 为什么要实施属地管理为什么要实施属地管理 划分属地范围； 明确属地管理者； 建立属地管理职责。 三、如何落实属地管理 Conceptual Structure of DuPont Safety Management （安全健康环境部职责） Advisors to management

22、. 各级管理层的安全顾问 Consultants to the line organization 各级生产管理部门安全技术咨询员 Coordinators of the overall effort 各项安全 工作的协调员 Interpreters of legislation. 各项法觃标准的解释员 各级管理层安全业绩的考核者 先进安全工具/方法/标准等等的导入者 公司未来安全发展的先觉者 以上所有安全方面的实施依赖亍? 安全管理组织架构不职责 深入落实安全管理理念实现三个转变 有感领导 直线责仸 属地管理 领导干部由“重规”向“重实”转变 职能部门由“参不者”向“责仸者”转变 基层员工由

23、“岗位操作者”向“属地管理者”转变 最终促进“全员参与”向“全员负责”转变 确保安全生产责任制落实到位 安全管理组织架构不职责 51 责仸制和管理体系 单纯的安全生产责仸制是丌够的！ 安全需要系统化的管理！ 第三章 企业安全文化建设关注点 一、预防为主一切事故都是可以预防的 二、管理优先各级管理层对各自的安全负责 三、行为控制不能容忍任何偏离安全制度和规 范的行为 四、安全价值安全生产将提高企业的竞争地位 五、文化模型安全文化建设的四个阶段 停止工作停止工作 任何人都有权利和责任停止正在进行的工作任何人都有权利和责任停止正在进行的工作 如果任何人对工作的安全有所怀疑如果任何人对工作的安全有所怀疑 ，他有权停止工作，他的决定应予，他有权停止工作，他的决定应予 停止 以无条件的支持，即使他的判断是以无条件的支持，即使他的判断是 错误的。错误的。 领导应使本部门员工知道，他的任领导应使本部门员工知道，他的任 何对工作安全性的怀疑都是被支持何对工作安全性的怀疑都是被支持 的。的。 记住：不要等其他人来停止工作记住：不要等其他人来停止工作 行劢! 没有仸何 工作会比 安全更加 重要和 紧急