5WHY分析法培训.pptx

1、 5Why5Why分析法，分析法，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因 果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。也被称作：为什 么为什么分析、5个为什么分析。 通过不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好 的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解决根 本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么”的语句都会 定义真正的根源（通常需要至少5个“为什么”，但5个Why不是 说一定就是5个，可能是1个，也可能是连问10个都没有抓到根 源）。 5Why首创自丰田公司的大野耐一，源于一次新闻发 布会，有人问：“丰田公司的汽车质量怎么会这么好？” 他回答说：“我碰到问题至少要问我碰到

2、问题至少要问5 5个为什么。个为什么。” 大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发 问。他反复地就一个问题，问“为什么为什么”，直到回答令 他满意，被他问到的人也心里明白为止这就是著名 的“五个为什么”的起源。所以，所以，5Why5Why也被称为：丰田也被称为：丰田 5 5问法。问法。 现象现象( (可感觉，可衡量可感觉，可衡量) ) 一次因一次因( (近因近因) ) N N次因次因( (根因根因) ) 问题表象问题表象 直接原因直接原因 中间原因中间原因 根本原因根本原因 为什么要学习和使用为什么要学习和使用5why5why：问题冰山：问题冰山 潜在原因 表面问题 1、不是所有人都十分

3、精通6个西格码术语 2、使将来的参考书和 问题指南更容易理解 3、既考虑顾客的满意 度又兼顾厂商的发展 1、5Why图表会把因果 路径简单地呈现出来 2、因果会被概括成摘 要而不需要技术细节 1、对已确定的问题 根源做清晰的沟通 2、对缺乏的能力作 出说明以便发现问题 3、重视潜在的系统 性问题 顾客需求顾客需求 大众语言大众语言 格式易懂格式易懂 5why5why分析法的优点分析法的优点 系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对 策。 传统的方法传统的方法 系统方法系统方法 问题问题 问题问题 解决方法解决方法 （一劳永逸）一劳永逸） 解决方法解决方法 （“快速解

4、决“快速解决“） Why Why Why Why Why Why Why Why Why Why D8D8 D7D7 D6D6 D5D5 D4D4 D3D3 D2D2 D1D1 D0D0 采用采用 不采用不采用 为什么要学习和使用5why 为什么要学习和使用5why 系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有助于改善业绩，但并非唯一的途径。 问题比率问题比率 50 100 树立习惯和纪律 采取简单方法 应用高级工具 5why5why 3 C3 C（问题（问题/ /原因原因 / /对策）对策） 系统的问题解决方法系统的问题解决方法 传统的质量控制工具传统的质量控制工具 试验设计试验设计 田口法田

5、口法 经验证明，多数工作问题 可用简单的方法予以解决 。关键在于纪律性和实施 。 现在现在 问题问题 紧急处理紧急处理 测量测量/ /观察观察 现象现象 whywhy 真因真因 真因真因 真因真因 真因真因 真因真因 whywhy whywhy whywhy whywhy 过去过去 一次因一次因 （近因）（近因） 治标对策治标对策 （暂时）（暂时） 改善行动改善行动 防呆防呆/ /防错设计防错设计 n n次因次因 （远因）（远因） 治本对策治本对策 （永久）（永久） 5Why 漏斗 了解情况了解情况 抓住形势抓住形势 问题鉴别问题鉴别 阐明问题阐明问题 原因点原因点 （POCPOC） 原因原因

6、 根本原因根本原因 问题发生在哪块？问题发生在哪块？ “去看“问题“去看“问题 基本情况调查基本情况调查 5WHY5WHY 根本原因调查分析根本原因调查分析 原原 因因 调调 查查 为什么？为什么？1 1 （大、模糊、复杂的问题）（大、模糊、复杂的问题） 已定位的原因区已定位的原因区 原因原因 为什么？为什么？2 2 原因原因 为什么？为什么？3 3 原因原因 为什么？为什么？4 4 为什么？为什么？5 5 对策对策/ /纠正措施纠正措施 流程标准化流程标准化/ /吸取教训吸取教训 评估对策成效评估对策成效 为什么？为什么？ 为什么？为什么？ 为什么？为什么？ 为什么？为什么？ 为什么？为什么

7、？ 5W2H5W2H 5M1E5M1E 5Why5Why 问题纠正问题纠正 预防措施预防措施 Error proof Error proof FMEAFMEA 问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 阐明问题 已定位原因区 原因点 Why？ 1 原因1 Why？ 2 原因2 Why？ 3 原因3 Why？ 4 原因4 Why？ 5 根本原因 纠正措施 吸取教训 原因点 原因点 问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 阐明问题 已定位原因区 原因点 Why？ 1 原因1 Why？ 2 原因2 Why？ 3 原因3 Why？ 4 原因4 Why？ 5 根本原因 纠正措施 吸取教训 原因点 原因点 问题点识

8、别（大的、模糊的、复杂的） 阐明问题 已定位原因区 原因点 Why？ 1 原因1 Why？ 2 原因2 Why？ 3 原因3 Why？ 4 原因4 Why？ 5 根本原因 纠正措施 吸取教训 原因点 原因点 系统解决问题系统解决问题 5WHY 为什么会发生为什么会发生 （失效链（失效链/ /技术层面）技术层面） 为什么体系允许为什么体系允许 ( (过程过程/ /流程流程/ /职责职责/ /资源资源) ) 为什么会流出为什么会流出 （检验（检验/ /试验试验/ /抽检）抽检） 了解情况 抓住形势 原因调查 问题纠正 预防措施 为什么为什么ma制造？制造？ 1W1W mb引起引起 2W2W 为什么

9、为什么mbmb？ mc引起 md引起 Root case 真因引起 3W3W 为什么为什么mc？ 4W4W 为什么为什么md？ me引起 5W5W 为什么为什么me？ 1W1W 1W1W 不正常现象a 为什么为什么oa流出？流出？ ob引起引起 2W2W 为什么为什么obob？ oc引起引起 od引起引起 Root case 真因引起真因引起 3W3W 为什么为什么oc？ 4W4W 为什么为什么od？ oe引起引起 5W5W 为什么为什么oe？ 为什么系统允许为什么系统允许sa？ sb引起引起 2W2W 为什么为什么sbsb？ sc引起引起 sd引起引起 Root case 真因引起真因引起

10、3W3W 为什么为什么sc？ 4W4W 为什么为什么sd？ se引起引起 5W5W 为什么为什么se？ M： 如何发生？ O：为何流出？ S：为何系统允许？ 真因 纠正措施 M真因纠正措施： O真因2纠正措施： S真因3纠正措施： 发现的问题 直接原因 直接原因 原因 原因 原因 原因 原因 原因 根本原因 根本原因 根本原因 对原因的细分 透过5M1E作系统分析 为什么该特定问题会发生？ 人、机、料 为什么该问题没有被检查、检验到？ 方法 为什么管理体系、流程会允许该问题发生？ 环境 2 1 3 5 4 第八步：确认你已经使用“第八步：确认你已经使用“Why”Why”调查方法来回答这些问题。

11、调查方法来回答这些问题。 问： 为什么我们有了这个问题？ 为什么问题会到达顾客处？ 为什么我们的系统允许问题发生？ C C C C C C C C C C C C C C C 异常的发生 (原因/后果 关系) 直接原因 原因x 原因xx 原因xxx 根本原因 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ C C (原因/后果 关系) (原因/后果 关系) (原因/后果 关系) (原因/后果 关系) “因此因此” 验证验证 5Why剥笋法 第八步：采取明确的措施来处理问题第八步：采取明确的措施来处理问题 1 1、使用临时措施来去除异常现象直到根本原因能够被处、使用临时措施来去除异常现象直到根

12、本原因能够被处 理掉。理掉。 问： 临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？ 2 2、实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。、实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。 问： 纠正措施会防止问题发生吗？ 3 3、跟踪并核实结果。、跟踪并核实结果。 问： 解决方案有效吗？ 我如何确认？ 使用5Why分 析法检查清单 1 1、总的指导方针：、总的指导方针： 用创新性思维思考，可以天真、可以异想天开的去分析； 要绝对的客观，确认所描述的状态为事实，而非推断、猜测，可以的话， 使用数据进行说明； 不要认为答案是显而易见的； 如果你自己不完全熟悉过程，就组建一个相关部门组成的小组来完成分 析； 2

13、 2、原因能够被“因为我们能行”所代替吗？、原因能够被“因为我们能行”所代替吗？ （当决定纠正措施时这个很有用） 3 3、原因容易被理解吗？、原因容易被理解吗？ 4 4、在逻辑和信任方面有什么飞跃吗？、在逻辑和信任方面有什么飞跃吗？（豁然开朗的感觉） 5 5、愚公移山的精神。、愚公移山的精神。（深挖“冰山”） ： 千万不能用类似借口的内容回答所提出的为什么： 作业方法没有明确 很少进行该作业 WHYWHY？ 要做的事情太多了 没有及时进行仪器矫正 铅笔芯断了 用的是2B的铅笔 没有修理设备 设备全负荷运作 生产量多 接了很多定单 公司要赚钱 推论要理性、客观，千万要避免借口类答案推论要理性、客

14、观，千万要避免借口类答案 1 1、牵涉到了人的心理面，往往就导不出再发防止对策。、牵涉到了人的心理面，往往就导不出再发防止对策。 2 2、为什么的矛头要指向能够由此导出再发防止对策的设备面，管理的制度面等等。、为什么的矛头要指向能够由此导出再发防止对策的设备面，管理的制度面等等。 担当者很忙担当者很忙 作业者心情烦躁作业者心情烦躁 检查人员在检查的时候想着其他的事情检查人员在检查的时候想着其他的事情 XXXX问题发生了 为什么？ XXXXXX部品XXXXXX了 试制阶段的研讨不充分 开发阶段人员不够 为什么？ 为什么？ XXXXXX部门没有预算 社长小气! ! 为什么？ 为什么？ 每个为什么的

15、问题和答案间必须有必然关系。 观光缆车的玻璃窗由于水蒸气变得模糊观光缆车的玻璃窗由于水蒸气变得模糊 里面乘了六个人里面乘了六个人 观光缆车的玻璃窗由于水蒸气变得模糊观光缆车的玻璃窗由于水蒸气变得模糊 观光缆车内外有温差观光缆车内外有温差 观光缆车内空气湿度观光缆车内空气湿度 升高了（水份饱和度）升高了（水份饱和度） 两个为什么间必须紧密相关，不要跳步两个为什么间必须紧密相关，不要跳步 就“刚才还在使用的手机，现在找不到了“的事件描述其现象。 手机随手放在某个地方手机随手放在某个地方 手机掉落在某个地方手机掉落在某个地方 手机没有在一直放置的口袋中手机没有在一直放置的口袋中 确认在现象栏中都是事

16、实，而非推论确认在现象栏中都是事实，而非推论 分析不充分的话，之后根据所 找出原因做出的措施、对策，通常 只能是对应（异常处置），而非对 策（防止再次发生）。 设备停机了设备停机了 元件元件A A偏离正确位置偏离正确位置 设备过载设备过载 限度开关失效限度开关失效 更换限度开关更换限度开关 被加工粉末卡住被加工粉末卡住 加工粉末的出口正好对着限度开关加工粉末的出口正好对着限度开关 移动限度开关位置移动限度开关位置 “三现原则三现原则”，现场确认分析改善的结果。 现场现场 现物现物 现实现实 亲自到现场亲自到现场。 亲自看实物、接触实物。亲自看实物、接触实物。 亲自去了解现实情况，分析原因。亲自

17、去了解现实情况，分析原因。 一问：“为什么机器停了？”一问：“为什么机器停了？” 答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 二问：“为什么超负荷呢？”二问：“为什么超负荷呢？” 答：“因为轴承的润滑不够。” 三问：“为什么润滑不够？”三问：“为什么润滑不够？” 答：“因为润滑泵吸不上油来。” 四问：“为什么吸不上油来？四问：“为什么吸不上油来？” 答：“因为油泵轴磨损、松动了。” 五问：“为什么磨损了呢？”五问：“为什么磨损了呢？” 再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因 和解决的

18、方法，在油泵轴上安装过滤器和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器 地板上有一滩油地板上有一滩油 为什么机器会漏油？为什么机器会漏油？ 衬垫非预期磨损衬垫非预期磨损 为什么新采购的衬垫质量水平没有达到要求？为什么新采购的衬垫质量水平没有达到要求？ 采购部的绩效考核标准太偏重降低短期成本采购部的绩效考核标准太偏重降低短期成本 为什么采购的时候只考虑报价呢？为什么采购的时候只考虑报价呢？ 一台机器漏油了一台机器漏油了 为什么衬垫会非预期为什么衬垫会非预期磨损磨损 ？ 采购的时候只采购的时候只考虑考虑报价报价 为什么地上会有油？为什么地上会有油？ 新采购的衬垫质量水平没有达到要求新采购的衬垫质量水平没有达

19、到要求 对策：调整绩效考核指标。对策：调整绩效考核指标。 今天上班迟到了今天上班迟到了1010分钟分钟 为什么会比平时晚出门？为什么会比平时晚出门？ 起床比平时晚了起床比平时晚了1515分钟分钟 为什么闹钟闹不醒你？为什么闹钟闹不醒你？ 昨晚深夜昨晚深夜2 2点才睡着点才睡着 为什么睡的太熟呢？为什么睡的太熟呢？ 出门比平时晚出门比平时晚1515分钟分钟 为什么起床会晚？为什么起床会晚？ 睡的太熟了，没听到睡的太熟了，没听到 为什么会迟到？为什么会迟到？ 没有被闹钟闹醒没有被闹钟闹醒 为什么昨天失眠呢？为什么昨天失眠呢？ 昨天下午喝了咖啡昨天下午喝了咖啡 对策：换个时间如何？换种饮料如何？对策

20、：换个时间如何？换种饮料如何？ 有很多蜘蛛，鸟喜欢吃蜘蛛有很多蜘蛛，鸟喜欢吃蜘蛛 周围聚集了大量的鸟周围聚集了大量的鸟 WHYWHY 经常用化学性质很强烈经常用化学性质很强烈 的清洗液对其进行清洗的清洗液对其进行清洗 为了清除大量的鸟粪为了清除大量的鸟粪 有很多小昆虫，蜘蛛吃昆虫有很多小昆虫，蜘蛛吃昆虫 被黄昏的灯光所吸引被黄昏的灯光所吸引 杰弗逊纪念馆墙面破损情况很严重杰弗逊纪念馆墙面破损情况很严重 WHYWHY WHYWHY WHYWHY WHYWHY WHYWHY 对策：天未黑前拉上窗帘 简单来说，就是 多问几次为什么？多问几次为什么？ 通过反复的提问，使解决问题的人避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果 着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至找出原有问题的 根本原因。