绩效管理实务 第四版习题答案.docx
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- 绩效管理实务 第四版 习题答案 绩效 管理 实务 第四 习题 答案
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1、项目一 3.案例分析题 案例一 某企业是一家研究设计类企业。其业务部门是按照专业划分的,但所承接的项目大都是综合性的, 因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作。 长期以来,该企业采取简单的指标分解方法:首先确定部门 A 分多少利润、部门 B 分多少利润, 然后再由部门决定内部员工分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。 结果是,各个部门、各个员工对最终的结果都不满意。大家都觉得分给自己的指标太多,同时也 很难将日常工作与考核指标联系起来。 问题: 在进行绩效考核目标分解时,该企业有什么问题?如何将个人绩效与部门(团队)绩效相结合? 案例一答题要点: 在提供智力型服务的行业中,上述
2、现象是普遍存在的。从理论上而言,企业绩效、组织绩效、 个人绩效是自上而下的三个层次,在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解 了。但是在实际操作中,某些工作,其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现,而是从组织 绩效予以反映,尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况 下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行之有效的。绩效管理是 一项需要相互协作才能完成的活动,而且是一个连续的活动,而不仅仅是一年内只进行一两次的活 动。一个有效的绩效管理目标必须具备以下条件:服务于企业的战略规划和愿景目标;基于员工的 职务说明书;目标具
3、有一定的挑战性,具有激励作用;目标符合 SMART 原则。 案例二 某企业是一家生产型企业。甲在 A 部门工作,工作业绩在部门内部非常优异;乙在 B 部门工作, 工作业绩一般。 年终,由于A部门整体绩效水平偏低(只有70分),甲的绩效得分上限是70分;而B部门整体绩效 水平很高(100 分),乙的绩效得分上限是 100 分。因此产生的问题是,从个人绩效而言,甲优于乙,但 由于受到部门绩效的“连累”,甲最终的考评结果和收入水平却不如乙。甲愤愤不平,觉得乙是“搭 便车”。 这种情况在该企业的其他部门之间也出现了。丙和丁分别在C和D部门工作,工作业绩都很优异。 年终,两个部门的绩效得分都是100分。
4、但由于C部门的负责人要求严格,部门内个人绩效得分普遍 偏低;而D部门的负责人要求相对较宽松,部门内部个人绩效得分普遍偏高。虽然丙和丁个人以及各 自所在部门一样优秀,但丙最终的考评结果和收入水平也不如丁。丙愤愤不平,觉得本部门主管是“过 于苛刻”。 问题: 为什么会出现上述不合理的现象?长此以往可能导致的结果是什么?如何协调部门绩效与个人绩 效之间的关系? 案例二答题要点: 产生上述不合理现象的原因主要是:部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存 在的素质差异,导致职能部门之间整体绩效产生差异,从而影响最终的员工个人绩效和收入;管理 者对下属以及员工对自身的要求有所区别,这种区别给绩效
5、考核工作带来不可避免的主观性(在目标 设定、考核过程中都是不可避免的),造成考核“基准线”的差异,从而影响最终的员工个人绩效和 收入。 可能导致的结果是:将使绩效考核工作流于形式,员工又重新回到“大锅饭”的年代,从而最 终阻碍部门的持续发展,造成部门目标难以顺利实现(或不断降低部门目标以寻求平衡),使整个组 织发展停滞甚至倒退。 如何协调组织绩效与个人绩效关系:在目标分解过程中,引入“矩阵化”理念,处理好横向平 衡和纵向分解的关系;调整薪酬体系,合理运用绩效考评结果;加强企业文化建设,强调团队精神 与合作意识 项目二 3.案例分析题 案例一:谁是优秀员工 姚涛是某中学年级组长,去年他领导的5人
6、小组分得一个评优指标。教历史的张老 师工作兢兢业业,但接近退休年限,副高职称至今尚未解决;教数学的李老师教学业绩 突出,已连续两年评优,只要保持三连冠,便可晋升一级工资;教外语的龚老师年轻有 为,在市教学比武活动中拿了个一等奖;教物理的罗老师人缘不错,却常常抱怨与先进 无缘,发誓如若评上,奖金请客。为了避免“暗箱操作”之嫌,姚涛组长决定采取群众 评议的方式来完成这一“艰巨”使命。他宣读完下发的评优文件,然后开始投票。考虑 到指标有限,姚涛表现出高姿态,主动提出退出投票与竞选。其他人接着效法,纷纷要 求退出。眼看灸手可热的指标就要浪费掉,组长便下达列命令,一定要评出一个人来, 于是,四个组员投了
7、票。结果是一人一票。在这种不得已的情况下,组长只好亲自出马, 五个人一起进行第二轮投票。最后,罗老师以两票当选。事后,虽然罗老师没有食言, 请大家吃了一顿,但从此这个年级组人心涣散、士气低落,人际关系也十分紧张。 请问:为什么此次评优导致年级组人心涣散、士气低落,人际关系也十分紧张? 案例一答题要点: 问题现状:没有提出一个方案让大家讨论;主要在于评价方式上存在严重缺陷。 原因分析:传统的评价方法包括自我评价、相互评价、领导评价三方面;从该案例 可以看出: 1.评价标准含糊,缺乏操作性。即把用以考评的目标要求转化为科研直接测量和检 查的具体尺度。每当进行绩效评价时,主管部门通常都会出台一份评选
8、标准。 2.工作性质混淆,缺乏可比性。将指标分配各部门,然后由各部门确定适当人选。 这种做法将本部门工作性质、责任轻重、难易程度和所需资格条件不同的工作主体混在 一起进行统一评价,缺乏可比性,也存在不公平的原则。绩效考评不能使用统一标准, 也就是说,职称和职位高的考评对象应有较高的评价要求。案例中大家要求退出评比, 不能排除相互不了解各自的工作情况,不能随意评价的隐忧。 3.考评记录不详、缺乏客观性。考评记录是对部门和个人实施目标情况的文字记载, 是进行绩效评估的基础性资料。可以通过考评记录了解各单位和个人实施目标情况,客 户考评中“印象病”。 案例二 (2)Y公司是一家大型商场,公司包括管理
9、人员与员工共有 500多人。由于大家齐 心努力,公司销售额不断上升。到了年底,Y公司又开始了一年一度的绩效考评,因为 每年年底的绩效考评是与奖金挂钩,大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放 到各个部门的经理,部门经理在规定的时间内填写表格,再交回人力资源部。 老张是营业部的经理,他拿到人力资源部送来的考评表格,却不知怎么办。表格主 要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档,每一档只有简 短的评语,如超额完成工作任务,基本完成工作任务等等。由于年初种种原因,老张并 没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考评时,无法判断谁超额完成任务, 谁没有完成任务。工作态度
10、就更难填写了,由于平时没有收集和记录员工的工作表现, 到了年底,仅对近一两个月的事情有一点记忆。 由于人力资源部又催得紧,老张只好在这些考评表勾勾圈圈,再加上一些轻描淡写 的评语,交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩,老张感到如此做有些不妥, 他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑,为营业人 员设计考评方法应该注意哪些问题呢? 请回答下列问题: 1.该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强? 2.选择营业人员的绩效考评方法时,应该注意哪些问题? 案例二答案要点: 1.Y公司的绩效评评估所存在的问题有: (1)考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的
11、长处与不足,改进员工 以及绩织的整体绩效,促进员工与组织的提高与发展,而不是为了考评而考评。Y公司 也没有就绩效考核的结果进行绩效面谈,更没有制定员工的绩效改进计划。 (2)绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊,使 得考核没有了对比标准。 (3)平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录,使得考评时缺乏证据性资 料,使得考评结果的可靠性降低。 (4)在考核过程中,考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现, 这种“以近概全”的方式,使得考评结果的正确性降低。 (5)考核周期设置不当。营业部的业绩考核周期过长,不利于发现、解决问题, 也不利于平时收集员工的绩效信
12、息。 2.应该注意 (1)明确考核的目的; (2)重新设计考核周期: (3)有利于员工绩效信息的收集: (4)重视绩效面谈的作用; (5)制定绩效改进计划,为员工的绩效改进作必要的指导。 项目三 3.案例分析题 案例一 随着企业改革的不断深入,绩效评价越来越受到管理层的重视,平衡计分卡的提出与应用推广也 对国内产生了较大的影响。目前在国内有众多专家、学者及企业界人士在探讨平衡计分卡的推广与 运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。 但显现出来的障碍与困难也是显而易见的。 主要障碍有: (1)沟通与共识上的障碍。根据著名IPO研究机构复兴资本(Ren
13、aissance Capital)与美国财 富杂志的合作调查发现,企业中不到1/10的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽 管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性,但却鲜有企业将战略有效地转化成基本员工能 够理解且必须理解的内容,并使其成为员工的最高指导原则。 (2)组织与管理系统方面的障碍。据调查,企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间, 以处理业务运作的改善问题,却以少于15%的时间关注战略及其执行问题。由于过于关注各部门的职 能,没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。 (3)信息交流方面的障碍。平衡计分卡的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析
14、,是一个复 杂的过程,因此,企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善,将会成为企业实施平衡计分卡的 又一障碍。这一点在中国的企业中尤为突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性,并对此给 予了充分的重视,但在实施的过程中,信息基础设施的建设由于受到部门的制约,部门间的信息难以 共享,只是在信息的海洋中建起了座座孤岛。这不仅影响到了业务流程,也是实施平衡计分卡的障碍。 (4)对绩效考核认识方面的障碍。只要企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有 不妥当之处,平衡计分卡就很难被接纳。长期以来,企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企 业的绩效,并没有思考这样的测评方式是否与企业的发
15、展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的 战略实施情况。 主要困难有: (1)指标的创立和量化方面。财务指标创立与量化是比较容易的,其他三个方面的指标就需要企 业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细斟酌。列出的指标有些是不易收 集的,这就需要企业在不断探索中总结;有些重要指标很难量化,如员工受激励程度方面的指标,需要 收集大量信息,并且要经过充分的加工后才有实用价值,这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高 的要求。 (2)结果与驱动因素间的关系确定方面。大多数情况下,结果与驱动因素间的关系并不明显或并 不容易量化。这也是企业实施平衡计分卡所遇到的又一个困难。企业要花很大的精
16、力去明确业绩结 果与驱动因素间的关系。 (3)实施的成本方面。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面 来考虑战略目标的实施,并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参加,使每个 部门、每个人都有自己的平衡计分卡,企业要为此付出较大代价。 问题: (1)通过以上分析,你认为平衡计分卡实施的最主要障碍和困难是什么? (2)请分析目前国内企业是否有适合使用平衡计分卡的环境。 案例一答题要点:平衡计分卡实施的障碍:沟通与共识上的障碍;组织与管理系统方面的障碍; 信息交流方面的障碍;对绩效考核认识方面的障碍。 平衡计分卡实施的困难:指标的创建和量化;实施成本。 案
17、例二 年底,某事业单位又开始了一年一度的年终考核。有一个部门这一年的工作成绩比较突出,主要 是因为该部门这一年的人手特别少,原来需8个人干的工作都压在了仅有的4个人身上,同时该部门 还单独承担了三项大的工作。部门主任是一位肯干、热情的人,在任务重、人员少、时间紧、条件差 的情况下,他硬是带领其他3个人顺利、圆满地完成了所有任务,并受到了上级机关的表扬。该部门 主任极大地发挥主观能动性,牺牲了许多休息时间,制订了比较完善的计划;另外,部门的其他3个人 中A和B完成工作比较出色,A任务完成得多,但难度都不大,B虽然只完成了几项工作,但难度都比较 大。无奈评选优秀的名额有限,一个部门只能评出一名优秀
18、员工,单位将A排在部门优秀员工候选人 第一位。 部门主任对评选有自己的看法,他认为:(1)评比优秀就是要将那些真正的优秀员工评比出来,而 不应该平均分配名额。(2)有的部门在一年里并没有做很多工作,有的部门甚至一般工作都很少,为什 么也有优秀名额?(3)面对每个部门1个优秀名额,他更趋向于B。于是部门主任向单位领导建议把A 和 B 都评上,否则就都不要评。理由是按照绩效考核标准来衡量,B 只需完成两项难度较大的工作就 和 A 的条件一样了,但他完成了三项工作。如果评选 A,他怕 B 想不通。谁都不评又不可能。部门主 任真的很为难。 问题: (1)你认为A应该被评为优秀吗? (2)你能为部门主任
19、出个主意吗? 案例二答题要点:绩效考核应建立相应的指标和标准,将每个员工的业绩进行量化,不能量化 的进行细化,期末根据绩效指标和标准对员工的表现进行考核,排名,才能保证公平公正。 项目四 【复习思考题】 一、单选题 1.绩效管理的有效实施需要( D )的密切合作才能实现。 A.人力资源管理部门、企业高层及员工 B.人力资源管理部门、直线管理者、及企业高层 C.人力资源管理部门、直线管理者、企业高层及员工 直线管理者、企业高层及员工 2.从主管的角度来讲,为了对绩效计划进行有效地跟进和辅导,为了总结绩效管理实施过程中的经 验和教训,也为了( A ), 主管人员需要通过多种方式收集和记录员工绩效实
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