第四章 绩效管理 .ppt

1、第一节第一节 绩效管理系统的设计、绩效管理系统的设计、运行与开发运行与开发一、绩效管理系统设计的基本内容一、绩效管理系统设计的基本内容1、绩效管理制度的设计、绩效管理制度的设计2、绩效管理程序的设计、绩效管理程序的设计管理的总流程设计管理的总流程设计具体考评程序设计具体考评程序设计3、两者相互关系、两者相互关系1 1、国内、国内 绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。激励激励辅导辅导反馈反馈过程指导过程指导结果目标结果目标行为目标行为目标

2、目标设计目标设计薪酬调整薪酬调整培训发展培训发展激励发展激励发展结果考核结果考核行为评价行为评价绩效面谈绩效面谈考核反馈考核反馈把绩效管理把绩效管理评价的结果评价的结果应用于实际应用于实际的关键环节的关键环节主要是行为主要是行为评价的方法评价的方法和绩效面谈和绩效面谈主要强调考核前主要强调考核前主管对员工的主管对员工的激励，辅导和反馈激励，辅导和反馈主要针对主要针对具体的岗位具体的岗位的期望目标的期望目标二、对绩效管理系统的不同认识二、对绩效管理系统的不同认识2 2、国外、国外 绩效管理是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动。绩效管理是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动。包括四个环节：指导、

3、激励、控制、奖励包括四个环节：指导、激励、控制、奖励 1、准备、准备 阶段阶段 3、考评、考评阶段阶段 2、实施、实施阶段阶段 4、总结、总结 阶段阶段 5、应用、应用开发阶段开发阶段绩效管理绩效管理 的系统设计的系统设计三、绩效管理总流程的设计三、绩效管理总流程的设计准备阶段准备阶段二、选择考评方法二、选择考评方法三、确定考评因素三、确定考评因素/标准标准四、确定运行四、确定运行程序程序一、明确五类一、明确五类参与者参与者考评者、被考评者考评者、被考评者同事、下级同事、下级外部人员外部人员代表性、典型性代表性、典型性数量少而精数量少而精 具体明确具体明确 易于理解和操作易于理解和操作确定时间

4、确定时间时间、期限时间、期限确定工作程序确定工作程序三个因素：三个因素：管理成本、实用性、管理成本、实用性、适用性。适用性。选择方法的原则：产出结果可测量结果结果有机会观察行为行为行为上两种都存在两类两类上两种都不存在特征特征三、绩效管理总流程的设计三、绩效管理总流程的设计绩效考评的实施者绩效考评的实施者（绩效考评的（绩效考评的 类型）类型）被考评绩效被考评绩效信息信息顾客顾客（外人考评）（外人考评）直接下属直接下属(下级考评下级考评1010)本人本人(自我考评自我考评1010)同级同事同级同事(同级考评同级考评1010)直接上级直接上级在绩效管理中在绩效管理中,一般一般以上级主管的考评为以上

5、级主管的考评为主主,约占约占60%-70%60%-70%自我考评自我考评可调动被可调动被考评者的考评者的积极性积极性实际考实际考评中评中,采采用外人用外人考评时考评时,需慎重需慎重考虑考虑三、绩效管理总流程的设计三、绩效管理总流程的设计模拟题模拟题 李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对

6、所属员工进行打分排序。请分析：1.该部门在考评中存在哪些问题？2.产生问题的原因是什么？绩效考评的参与绩效考评的参与者者设计绩效考评方案、组织考核机构时，被考评者明确的情况下，考评人员主要由哪些人构成，取决于三种因素：考评类型、目的、指标和标准。考评类型、目的、指标和标准。考评参与者考评参与者操作工人绩效 直接主管目的是培训和开发人才 上级、自我和同事专业技术人员绩效 主管、自我、下级、同事、其他人目的是发掘潜力，关系融洽 自我、同事为主、主管为辅。三、绩效管理总流程的设计三、绩效管理总流程的设计培训考评者的内容培训考评者的内容1、绩效管理制度内容要求 2、绩效管理基本理论和方法 3、绩效考评

7、指标、标准设计原理，应用中注意的问题4、绩效考评程序、步骤、实施要点5、绩效管理误差与防止 6、如何建立绩效管理运行体系，如何解决矛盾冲突、绩效面谈考评者的培训参与者的培训三、绩效管理总流程的设计三、绩效管理总流程的设计成果产出成果产出可有效测量可有效测量的工作的工作,采用采用结果导向结果导向的考评方法的考评方法;考评者有机会考评者有机会有时间观察下属有时间观察下属的需要考评的的需要考评的行为时行为时,采用采用行行为导向为导向的考评方法的考评方法;两者均存在，选两类或其中一类；两者均存在，选两类或其中一类；两者均不存在，选两者均不存在，选特征导向特征导向考评方法考评方法在生产企业中在生产企业中

8、,一线一线人员宜采用人员宜采用结果结果导向考评方法，管理人导向考评方法，管理人员宜采用员宜采用行为或品质导向行为或品质导向的考评方法的考评方法在一些大公司，总经理、管理人员采用在一些大公司，总经理、管理人员采用结果导向结果导向考评方法，考评方法，一般员工采用一般员工采用行为或特征导向行为或特征导向的考评方法的考评方法三、绩效管理总流程的三、绩效管理总流程的设计设计员工绩效员工绩效的形成要素图的形成要素图员工业绩能力素质态度行为绩效的内涵绩效的内涵 绩效管理中所说绩效管理中所说“绩效绩效”，不仅包含着劳动的结果，还包含着，不仅包含着劳动的结果，还包含着劳动者的潜在劳动和流动劳动。绩效管理不但要考

9、察衡量员工最终劳动者的潜在劳动和流动劳动。绩效管理不但要考察衡量员工最终劳动成果，还应重视在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、劳动成果，还应重视在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即心理品质和能力素质。行为和表现，还要研究考察员工的潜质，即心理品质和能力素质。其关系如下。其关系如下。三、绩效管理总流程的设计三、绩效管理总流程的设计 在准备阶段在准备阶段,应做好宣传解释工作应做好宣传解释工作,力争更多人力争更多人员的支持和理解。具体策略为员的支持和理解。具体策略为:“抓住两头抓住两头,吃透吃透中间中间”贯彻绩效管理制度策略贯彻绩效管理制度策略获得高层领

10、导全面支持赢得员工的认同和理解 需求中层管理者全心投入三、绩效管理总流程的设计三、绩效管理总流程的设计实施阶段两要点实施阶段两要点收集信息与资料积累收集信息与资料积累1 尽可能以文字的形式证明行为，包括有利和不利的记录，说明其是一手或二手资料。2 详细记录事件发生时间 地点及参与者3 所采集的材料在描述员工行为时，尽可能对行为过程、环境和结果做出说明。4 汇集并整理原始记录。5 做好原始记录保密工作。绩效沟通绩效沟通与管理与管理目标计划监控指导评估三、绩效管理总流程的设计三、绩效管理总流程的设计 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 收集信息并注意资料的积累

11、收集信息并注意资料的积累考评阶段是绩效管理的重心，不仅关系到整体绩效管理系统考评阶段是绩效管理的重心，不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也涉及到员工的当前和长远的利益，运行的质量和效果，也涉及到员工的当前和长远的利益，从以下几个方面做好考评的组织实施工作。从以下几个方面做好考评的组织实施工作。1、提高绩、提高绩效考评的效考评的准确性准确性5、绩效考、绩效考评方法的评方法的再审核再审核2、保证绩、保证绩效考评的效考评的公正性公正性4、绩效考评、绩效考评表格的表格的再检验再检验3、绩效考、绩效考评结果的评结果的反馈反馈考评阶段考评阶段考评指标的再检验考评指标的再检验考评标准准确性检验考评

12、标准准确性检验考评表格的简易程度经考评表格的简易程度经验验确立保障系统确立保障系统员工绩效评审系统员工申诉系统目的改进提高绩效目的改进提高绩效面谈人不自知；表面谈人不自知；表扬为主；批评为辅；扬为主；批评为辅；掌握技巧掌握技巧标准不客观、不准确；考评者无原则；观察不全面、记忆力差；行政程序不合理、不完善；强调政治；信息不对称、资料数据不准确、其他因素成本成本适用性适用性实用性实用性三、绩效管理总流程的设计三、绩效管理总流程的设计员工绩效评审系统的功能员工绩效评审系统的功能1、监督各部门、领导有效、监督各部门、领导有效 组织考评组织考评2、针对问题进行专题研究、针对问题进行专题研究、提出对策提出

13、对策3、对结果进行复审、复查、确保、对结果进行复审、复查、确保 结果公平、公正结果公平、公正4、对存在严重争议的结果进行调查、对存在严重争议的结果进行调查 甄别，防止诱发不必要的冲突甄别，防止诱发不必要的冲突员工申诉系统的功能员工申诉系统的功能1、允许员工提出异议，、允许员工提出异议，2、给考评者一定的约束、给考评者一定的约束和压力，使之慎重从事和压力，使之慎重从事重视信息和证据重视信息和证据3、减少矛盾和冲突，防患、减少矛盾和冲突，防患于未然，压低不利影响于未然，压低不利影响三、绩效管理总流程的设计三、绩效管理总流程的设计总结阶段的地位作用总结阶段的地位作用1、承上启下，为下一阶段作准备2、

14、促进企业和员工共同提高和发展3、找出薄弱环节、问题，查明原因，提出改进绩效计划、明确方向4、各层面沟通、交流管理信息，激励互动，检测企业总体管理状况和水平三、绩效管理总流程的设计三、绩效管理总流程的设计1、对绩效管理系统、对绩效管理系统全面诊断全面诊断人力资源部进行诊断发现问题，透视和分析，揭示现存问题。总结阶段总结阶段2、各单位主管、各单位主管履行的职责履行的职责1、召开阅读月度、季度总结会2、召开年度总结会q形成结果分析报告q针对问题写出分析报告q制定下期培训、计划；薪酬、奖励、升迁计划q对管理体系、制度、标准、表格等提出整改计划三、绩效管理总流程的设计三、绩效管理总流程的设计总结阶段总结

15、阶段绩效诊断的主要内容绩效诊断的主要内容1、绩效管理制度2、绩效管理体系 3、绩效考评指标和标准 4、考评者全面、全过程 5、被考评者全面、全过程6、企业组织 1、考评者绩效管理能力开发2、被考评者职业技能开发3、绩效管理的系统开发4、企业组织的绩效开发绩效管理绩效管理应用开发应用开发 绩效管理的双重职能绩效管理的双重职能人事决策的依据人事决策的依据开发员工的潜能开发员工的潜能准备阶段准备阶段 为系统运行提供各种前期保障；为系统运行提供各种前期保障；实施和考评阶段实施和考评阶段 为检验系统的可行性和有效性为检验系统的可行性和有效性总结阶段总结阶段 为发现系统存在问题，提出改进对策为发现系统存在

16、问题，提出改进对策应用开发阶段应用开发阶段 把系统改进计划变为现实，修改调整把系统改进计划变为现实，修改调整三、绩效管理总流程的设计三、绩效管理总流程的设计 导致绩效管理系统运行导致绩效管理系统运行 遇到困难和产生问题的原因遇到困难和产生问题的原因 系统出现故障（即方式方法、工作程序等设计系统出现故障（即方式方法、工作程序等设计和选择不合理、不得当）和选择不合理、不得当）考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上出了故障，使其运行不畅通。出了故障，使其运行不畅通。为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管应当掌握管应

17、当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法。策略和方法。四、提高绩效面谈质量的措施与方法四、提高绩效面谈质量的措施与方法绩效面谈的种类计划面谈初期考评面谈末期指导面谈中期总结面谈之后绩效面谈准备工作拟定面谈计划收集相关资料四、提高绩效面谈质量的措施与方法四、提高绩效面谈质量的措施与方法 从具体过程、及特点划分：单向劝导式面谈、双从具体过程、及特点划分：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。1针对性2真实性3及时性4主动性5能动性绩效反馈的基本要求因人而异提高员工参与积极性集中关键事

18、项考虑下属心理承受能力四、提高绩效面谈质量的措施与方法四、提高绩效面谈质量的措施与方法模拟题模拟题 双向倾听式面谈有严格的程序和格式。这种面谈形式为下属提供了一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会。在面谈中，第一步，首先要求上级主管对下属的工作进行总结；第二步，由下属在综合归纳各方面考评意见的基础上，提出自己的看法；最后，上级主管听取下属的意见，应当给下属充分发表意见的机会，使其毫无顾及地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法，遇到不同意见时，也应当允许下属保留自己的看法。双向倾听式面谈的目的是让上级主管了解下属的意见。该面谈方式可以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，使其工作有较大

19、程度的改进。请指出上述描述中存在的五处错误，并予以改正。2023年6月24 绩效改进是指确认组织或员工工绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的作绩效的不足和差距不足和差距，查明产生的，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。争优势的过程。绩效改进绩效改进的方法的方法1、目标比较法考评期内实际表现与计划目标比较3、横向比较法部门、单位、员工及其绩效比较2、水平比较法实际业绩与上一期或去年同期比较五、绩效改进的方法与策略五、绩效改进的方法与策略二、查明产生差距的原因二、查明产生差距的原因影响员工绩

20、效的因素图影响员工绩效的因素图个人能力个人能力工作表现工作表现企业外部环境企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部因素企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历企业外部环境企业外部环境心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论五、绩效改进的方法与策略五、绩效改进的方法与策略五、绩效改进的方法与策略五、绩效改进的方法与策略2、制定改进绩效的策略、制定改进绩效的策略预防性策略与制止性策略预防性策略与制止性策略（明确告诉，及时纠正）（明确告诉，及时纠正）正向激励策略与负向激励策略正向激励策略与负向激励策略（通过鼓励或惩罚）（通过鼓励

21、或惩罚）：及时性、同一性、预告性与开发性原则。及时性、同一性、预告性与开发性原则。组织变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整、岗组织变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整、岗位人员的调整、非常措施。位人员的调整、非常措施。可能产生的矛盾：可能产生的矛盾：员工自我矛盾；主管自我矛盾；组织目标矛盾员工自我矛盾；主管自我矛盾；组织目标矛盾 解决矛盾的方法与措施解决矛盾的方法与措施 克服轻视下属的错误观念，重视与下属沟通交流克服轻视下属的错误观念，重视与下属沟通交流 针对不同改进目标，采取不同的处理方法针对不同改进目标，采取不同的处理方法 适当下放权限，鼓励下属参与适当下放权限，鼓励下属参与六、绩效管

22、理中的矛盾冲突与解决方法六、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法七、绩效管理系统的开发七、绩效管理系统的开发1、绩效管理系统的检查与评估、绩效管理系统的检查与评估座谈法座谈法问卷调查法问卷调查法查看工作记录法查看工作记录法总体评价法总体评价法2、绩效管理系统的再开发、绩效管理系统的再开发第二节第二节 绩效管理的考评方法绩效管理的考评方法与应用与应用绩效性质绩效性质和特点和特点1、多因性2、多维性3、动态性激励、技能环境和机会变化、成长发展产量、质量原材料消耗能耗、出勤率、团结、纪律等绩效考评绩效考评和类型和类型1、品质主导型2、行为主导型3、结果主导型这个人怎么样这个人怎么样？个性、态度、心理等、复

23、杂、不易操作、效度差；适宜于精神、潜能、沟通测评干出了什么？干出了什么？结果而非过程标准易定、易操作适宜于具体工作、不适宜事务性工作干什么？怎么干？干什么？怎么干？重过程而非结果标准易定、操作性强适宜于管理、事务性考评 1、排列法、排列法 2、选择排列法、选择排列法3、强制发布法、强制发布法 4、成对比较法、成对比较法优点：优点：简单易行、省时、能排序、简单易行、省时、能排序、减少结果过宽、趋中误差、减少结果过宽、趋中误差、结果可作为薪酬、人事依据结果可作为薪酬、人事依据缺点缺点主观、不能与其他部门比较主观、不能与其他部门比较业绩相近难以比较、员工无业绩相近难以比较、员工无自我优缺点反馈自我优

24、缺点反馈按最优、最差，再次优、次按最优、最差，再次优、次差，将所有员工排序。差，将所有员工排序。比前者有效，适用性广比前者有效，适用性广上级可直接排序；还可扩展上级可直接排序；还可扩展到自我、同级、下级等其他到自我、同级、下级等其他考评方式之中考评方式之中按一定比例（或）将员工归按一定比例（或）将员工归到各个类别，一般为五类。到各个类别，一般为五类。优点：能避免评分过宽或过严，优点：能避免评分过宽或过严，克服平均主义。克服平均主义。缺点：不适宜员工能力的偏态缺点：不适宜员工能力的偏态分布；难以具体比较差异；无分布；难以具体比较差异；无法诊断工作问题法诊断工作问题确定工作要素；对员工各工作要素确

25、定工作要素；对员工各工作要素逐一比较；排序；汇总整理；求处逐一比较；排序；汇总整理；求处各被评者所有要素平均排序值。各被评者所有要素平均排序值。优：发现员工特色及不足和差距优：发现员工特色及不足和差距缺：费时费力；不适宜员工人数多缺：费时费力；不适宜员工人数多的企业。的企业。一、行为导向主观考评方法一、行为导向主观考评方法二、行为导向型客观考评方法二、行为导向型客观考评方法 1、关键事件法、关键事件法 2、行为锚定等级法、行为锚定等级法3、行为观察法、行为观察法 4、加权选择量表法、加权选择量表法第一，利用各种技术界定工作行为第二，具体评价员工的工作行为工作程序工作程序关键事件与等级结合的方法

26、导致工作成功（有效）与失败（无效）的事件关键事件（考评指标和尺度）又称为行为观察评价、观察量表评价法。重点不是行为水平，而是行为出现的概率。行为量表法的另一种形式。1、关键事件法、关键事件法 2、行为锚定等级法、行为锚定等级法3、行为观察法、行为观察法 4、加权选择量表法、加权选择量表法优：大时间跨度，贯穿考评始终；优：大时间跨度，贯穿考评始终；与年、季计划结合；全面；弥补与年、季计划结合；全面；弥补其他方法不足、参考、依据。缺其他方法不足、参考、依据。缺点：费时费力、定性不定量；难点：费时费力、定性不定量；难区分工作重要性，难比较区分工作重要性，难比较优点：更加准确；标准更明优点：更加准确；

27、标准更明确；良好的反馈功能；连贯确；良好的反馈功能；连贯性和高信度；考核维度清晰性和高信度；考核维度清晰独立、便于综合评独立、便于综合评缺点缺点:设计复杂，实施费用高，设计复杂，实施费用高，费事费力。费事费力。优：量化、可比性、能够区分优：量化、可比性、能够区分工作行为的重要性工作行为的重要性缺：编制观察量表费时费力，缺：编制观察量表费时费力，行为观察优局限性；行为观察优局限性；重行为频率，轻行为过程重行为频率，轻行为过程优：打分容易、核算简优：打分容易、核算简单、便于反馈单、便于反馈缺点：适用范围小，需缺点：适用范围小，需根据不同岗位工作内容根据不同岗位工作内容设计不同的加权量表。设计不同的

28、加权量表。二、行为导向客观考评方法二、行为导向客观考评方法模拟题模拟题 关键事件法也称重要事件法，考评的内容是员工的品质和个性特征。该方法强调的是，选择具有平均水平的行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。因此，一旦考核评价的关键事件选定了，其具体方法也就选定了。关键事件法的主要特点是：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容是员工最近短期内的表现，具有较大的可靠性；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录；关键事件的记录和观察省时省力；能做定量分析，不能做定性分析；不能具体区分工作行为的重要程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。请指出上述描述中存在的五处错误，并予以改正。行为锚

29、定等级评价法工作步骤行为锚定等级评价法工作步骤1 1、岗位分析，、岗位分析，获取并描述获取并描述本岗位关键事件本岗位关键事件2 2、建立绩效管理、建立绩效管理评价等级，评价等级，(5(59 9级级)，将关键事件归并，将关键事件归并为若干绩效指标，为若干绩效指标，给出确切定义给出确切定义3 3、另一组管理者对、另一组管理者对关键事件重新分配，关键事件重新分配，将之归入绩效要素指标将之归入绩效要素指标中，确定其最终位置、中，确定其最终位置、并确定绩效考评并确定绩效考评指标体系指标体系4 4、审核绩效、审核绩效考评指标考评指标并排序并排序5 5、建立行为、建立行为锚定法锚定法考评体系考评体系二、行为

30、导向客观考评方法二、行为导向客观考评方法加权选择量表法的具体设计方法：加权选择量表法的具体设计方法：通过工作岗位调查和分析，简洁描述本岗位人员有效或无效行为通过工作岗位调查和分析，简洁描述本岗位人员有效或无效行为表现表现 对每一行为项目进行多等级（对每一行为项目进行多等级（9 91313级）评判，合并同类项，删级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项除缺乏一致性和代表性的事项 求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。目等级分值。二、行为导向客观考评方法二、行为导向客观考评方法方案设计题 某汽车有限公司

31、为了提高公司的效益，树立公司的形象，形成文明礼仪的风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。三、结果导向型考评方法三、结果导向型考评方法 结果导向性的考评方法是以实际产出为基础，考评的重结果导向性的考评方法是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。点是员工工作的成效和劳动的结果。成绩记录法成绩记录法先由考评者把自己的工作成绩写在

32、成绩记录表上，由上级主管验证；最后，外部专家评估确定个人绩效直接指标法直接指标法以可监测、可核算的指标构成若干考评要素为主要考评依据。如，非管理人员，生产率、数量、质量；数量：工时利用率、月度营业额、销售量等。管理者用缺勤率、流动率目标管理法目标管理法设定战略目标组织规划目标实施控制绩效标准法绩效标准法制定更详细、具体标 准，依照标准逐一评估，按照标准重要性确定权数，进行考评分数汇总。结果导向型结果导向型优：全面评估，为员工优：全面评估，为员工提供清晰的努力方向，提供清晰的努力方向，具有导向激励作用。具有导向激励作用。缺：较高的管理成本缺：较高的管理成本优点：简单易行、节省人、优点：简单易行、

33、节省人、物力成本。物力成本。缺点：需要建立企业基础管缺点：需要建立企业基础管理，建立健全各原始记录。理，建立健全各原始记录。优点：适合于科研教学、技优点：适合于科研教学、技术人员。术人员。缺点：需外部专家参与，人、缺点：需外部专家参与，人、物力耗费高，时间长。物力耗费高，时间长。优：直接反映工作内容、易于优：直接反映工作内容、易于观测，失误少，员工参与、提观测，失误少，员工参与、提高评估积极性。高评估积极性。缺：难以有统一目标，不能横缺：难以有统一目标，不能横比，不能是晋升决策依据。比，不能是晋升决策依据。绩效案例分析绩效案例分析1 1新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为

34、公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度以及如何对管理人员考评等问题。结合本案例请您回答以下几个问题：您认为在该企业建立正式的绩效考

35、评制度是否必要?请说明具体原因。假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。绩效案例分析绩效案例分析1 1 【公司背景】天宏铁路有限责任公司是1998年在国家铁路运输整体提出“网运分离”的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业。成立之初引入现代企业制度，进行产权改革，同时实行全员劳动合同制，相对扩大了非正式工人员比例，多种形式的改革为天宏公司下一阶段快速发展奠定了良好基础。【绩效评价体系】引入市场化用人机制同时，天宏公司建立一套绩效管理制度，已在2002年度考核中试行。这套方案将“德、能、勤、绩”几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标

36、都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。这套方法简单易行，有四个明显特点：（1）全员参与。公司规定全体在编人员都进行考核；（2）内容统一。所有干部考核都使用同一个量表（含4方面10项指标及规范权重）。（3）民主评议。每个被考核干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部 门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩；（4）结果排序。所有干部统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。绩效案例分析绩效案例分析2 2序号序号考核要项考核要项满分权重满分权重1政治思想素质政治思想素质102品德素质品德素质10

37、3专业能力与学识水平专业能力与学识水平104事业心与责任感事业心与责任感105工作业绩工作业绩186工作效率工作效率107组织与协调能力组织与协调能力128创新能力创新能力109口头与书面表达能力口头与书面表达能力510团队协作能力团队协作能力5附表一：中层管理人员考核要素与权重附表一：中层管理人员考核要素与权重 1、政、政 治治 思思 想想 素素 质质10分分8分分6分分4分分2分分自觉维护党和国家利益，自觉维护党和国家利益，全面地自觉执行党的方全面地自觉执行党的方针政策针政策能服从党和能服从党和 国国家利益，执行家利益，执行党的方针政策党的方针政策一般能够服从党和国一般能够服从党和国家利益

38、，勉强执行党家利益，勉强执行党的方针政策的方针政策经引导，勉强能够服从经引导，勉强能够服从党的方针政策党的方针政策不能服从党和国家利益，不能服从党和国家利益，不能执行党的方针政策不能执行党的方针政策自觉执行天宏集团及其自觉执行天宏集团及其公司各项规章制度公司各项规章制度能执行天宏集能执行天宏集团以及公司各团以及公司各项规章制度项规章制度一般能执行天宏集团一般能执行天宏集团以及公司各项规章制以及公司各项规章制度度经说服教育，勉强能执经说服教育，勉强能执行天宏集团以及公司各行天宏集团以及公司各项规章制度项规章制度不能执行天宏集团以及不能执行天宏集团以及公司各项规章制度公司各项规章制度能够自觉运用理

39、论于实能够自觉运用理论于实践中践中专业能力与学专业能力与学识水平识水平能努力运用理论于实能努力运用理论于实践中践中经引导，有理论联系实经引导，有理论联系实践意识践意识轻视理论与实践轻视理论与实践全局观念强，模范维护全局观念强，模范维护公司整体利益公司整体利益全局观念较强，全局观念较强，能自觉维护公能自觉维护公司利益司利益有全局观念，有时能有全局观念，有时能维护公司集体利益维护公司集体利益缺乏全局观念，不能维缺乏全局观念，不能维护公司整体利益护公司整体利益全局观念差全局观念差主动深入基层和群众主动深入基层和群众能深入群众和能深入群众和基层基层不主动深入群众和基不主动深入群众和基层层经引导，勉强同

40、意深入经引导，勉强同意深入群众和基层群众和基层不愿意深入群众和基层不愿意深入群众和基层严格律己，宽以待人严格律己，宽以待人有自知之明，有自知之明，能正确待人能正确待人对人观点有片面性对人观点有片面性对他人漠不关心对他人漠不关心自以为是自以为是 附表二：具体考核标准量表：（摘选部分）附表二：具体考核标准量表：（摘选部分）3、专业能力与学识水平、专业能力与学识水平10分分8分分6分分 4分分2分分专业知识、经验丰富并专业知识、经验丰富并善于运用，善于总结善于运用，善于总结有一定的专业有一定的专业知识、经验并知识、经验并能够运用，比能够运用，比较善于总结较善于总结专业知识、经验少，专业知识、经验少，

41、运用不熟练，一般不运用不熟练，一般不善于总结善于总结专业知识、经验甚少，不专业知识、经验甚少，不能运用，不善于总结能运用，不善于总结无专业知识、经验，不能无专业知识、经验，不能运用和总结运用和总结有很强的专业特长并能有很强的专业特长并能够充分发挥够充分发挥有较强的专业有较强的专业特长并能够适特长并能够适当运用，有比当运用，有比较广的知识面较广的知识面有一定的专业特长，有一定的专业特长，能适应专业知识与能能适应专业知识与能力要求，知识面一般力要求，知识面一般有基本专业特长，但能够有基本专业特长，但能够适应部分专业知识与能力适应部分专业知识与能力要求，知识面窄要求，知识面窄无专业特长，不适应专业无

42、专业特长，不适应专业与能力要求，知识面窄与能力要求，知识面窄5、工作业绩、工作业绩18分分15分分12分分9分分6分分能提前完成任务，工作能提前完成任务，工作质量突出，有突出工作质量突出，有突出工作成绩成绩能按期完成任能按期完成任务，工作质量务，工作质量高于一般水平，高于一般水平，工作业绩良好工作业绩良好工作质量一般，能够工作质量一般，能够完成任务，工作业绩完成任务，工作业绩一般一般工作质量较低，经努力基工作质量较低，经努力基本能完成任务，工作业绩本能完成任务，工作业绩较差较差工作质量低劣，经常出现工作质量低劣，经常出现差错，工作业绩差或者根差错，工作业绩差或者根本无业绩本无业绩8、创新能力、

43、创新能力10分分8分分 6分分4分分2分分善于创新，勇于探索，善于创新，勇于探索，常有新点子和改革设想，常有新点子和改革设想，工作实践效果明显工作实践效果明显尚能创新，但尚能创新，但新的思想和见新的思想和见解不多解不多有一定的创新意识，有一定的创新意识，很少有新的思想和见很少有新的思想和见解解思想比较保守，工作趋向思想比较保守，工作趋向安于现状安于现状思想保守，工作因循守旧思想保守，工作因循守旧9、口头与书面表达能力、口头与书面表达能力5分分4分分 3分分2分分1分分口头表达能力较强，重口头表达能力较强，重点突出，条理清晰，言点突出，条理清晰，言语生动简练语生动简练口头表达能力口头表达能力较强

44、，言语清较强，言语清晰，条理性强晰，条理性强有口头表达能力，言有口头表达能力，言语清楚，有一定的条语清楚，有一定的条理性理性有一定的口头表达能力，有一定的口头表达能力，言语比较清楚，能表达自言语比较清楚，能表达自己的思想己的思想口头表达能力较弱，言语口头表达能力较弱，言语欠清晰，有时词不达意，欠清晰，有时词不达意，言语重复罗索言语重复罗索书面表达能力很好，结书面表达能力很好，结构严谨，文字流畅，生构严谨，文字流畅，生动，文章质量高动，文章质量高书面表达能力书面表达能力好，文章结构好，文章结构合理文字简洁合理文字简洁有一定的书面表达能有一定的书面表达能力，文字顺畅，表达力，文字顺畅，表达清楚，较

45、少语言病句清楚，较少语言病句有一定的书面表达能力，有一定的书面表达能力，文章基本通顺文章基本通顺书面表达能力较差，文章书面表达能力较差，文章不够通顺，有病句不够通顺，有病句【实施情况及反映的问题】考核方人力资源部：全公司在编人员96参加考核，大多数认可。问题1：工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在后面；问题2：一些管理干部对考核结果大排队的方式有抵触心理；问题3：如何落实对考核排序落后的人员的处罚措施；问题4：考核中应用的统计工具落后，考核工作量太大。【实施情况及反映的问题】被考核方 以 车辆设备部和财务部为例（一）车辆设备部经理：本次考核方案不能真实反映我们的实际工作。问题1：工作业绩

46、比重过小车辆设备部主要负责电力机车维护管理工作，确保安全无故障。但工作业绩在评估成绩中只占18分。问题2：工作业绩等级划分不合理我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的。问题3：个别指标不适用第9个指标“口头表达能力”，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，我的这项成绩怎么能同办公室主任的成绩相比较？【实施情况及反映的问题】被考核方 以车辆设备部和财务部为例（二）财务部经理：问题1：考核内容应进一步调整如“创新能力指标”不适合，财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成，平常填报表和记账等都要求万无一失，

47、这些如何体现出创新的最好一级标准？问题2：民主评议方式的运用公平性问题对部门内部人员评估没有意见，但让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这公正么？现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？问题3：考评的专业性问题项目中“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？【问题】天宏公司是如何理解绩效的？天宏公司在进行绩效评价时存在什么问题？天宏公司的绩效管理过程存在什么问题？绩效案例分析绩效案例分析 问题：该公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对 员工的行为进行约束；在公司发展中，出现了员工士气不高，员工流 失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决；目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是 绩效管理的激励功能得以发挥的机会。所以，对于该公司来说，需要 建立一套正式的绩效管理制度。问题：根据绩效管理体系设计考评方案