目标管理与绩效考核 .ppt

1、強化企業的無形資產強化企業的無形資產軟性競爭力軟性競爭力w開發員工的潛能和積極性開發員工的潛能和積極性，改善，改善 流程的品質與效率流程的品質與效率w發展顧客關係，維繫既有發展顧客關係，維繫既有 顧客的忠誠度顧客的忠誠度w以低廉的成本和迅捷的前置時間，提供以低廉的成本和迅捷的前置時間，提供 客制化的產品和服務客制化的產品和服務绩效管理的精神绩效管理的精神透过一套有效的评估透过一套有效的评估/管理系统管理系统,评评估估员工的表现员工的表现,指出员工的缺点指出员工的缺点,作为绩效改进的依据作为绩效改进的依据有效的绩效管理系统有效的绩效管理系统o能有效地将员工的行为导向企业的目标能有效地将员工的行为

2、导向企业的目标,清楚地指出员工所必须做的事清楚地指出员工所必须做的事-公司对他们的期望公司对他们的期望o督导员工的行为督导员工的行为,能够提出能够提出明确具建设性明确具建设性 (不具威胁性不具威胁性)的反馈的反馈,确保达成目标确保达成目标o让经理人能以系统化的方法督导属下的绩效让经理人能以系统化的方法督导属下的绩效,对未能对未能 令人满意者令人满意者,可以找出绩效的问题并加以改进可以找出绩效的问题并加以改进;因而可以衡量是否符合公司的策略计划因而可以衡量是否符合公司的策略计划 企業核心能力企業核心能力 能能 力力Know-How彈性生產對應供應鍊管理客戶關係管理新產品開發製程經營模式作業流程客

3、戶資料企業文化企業文化價值觀經營理念組織文化 資資 產產 有形有形資金 廠房 設備無形無形商譽 品牌專利商標開發設計數據庫特許執照著作權人脈事業事業/產品關鍵成功要素產品關鍵成功要素掌握稀有原材料資源標準化產品生產成本最低彈性生產製程能力全球化的經營規模對客戶最了解創作新能力設計能力專利權品牌掌握通路 長期競爭優勢必須透過上述能力組合轉換以創造出策略性價,即核心競爭能力卓越的服務特殊客戶關係/客戶群特殊經營模式市場反應能力最快捷促銷能力強大的銷售人力有效的流程商品化管理能力資金取得優勢事業績效經營團隊產業群集優勢定量目標定量目標(數值目標數值目標)其設定含有經營者的意志力及對市場的預估,它代表

4、的是一種強烈的期望,這種期望將激發員工的共識,並朝實現目標而努力;如:營收營收 獲利獲利 生產力生產力為主定性目標定性目標指出企業經營資源在三 五年內要投入的方向,其設定以競爭地位競爭地位,技術領導技術領導 員工能力開發員工能力開發,企業變革企業變革,市場成長市場成長,獲利成長獲利成長 等為主要範疇*以上二種目標的提出以上二種目標的提出,都不能憑恃經營者的直覺做決定都不能憑恃經營者的直覺做決定,它必須是它必須是 在願景在願景 使命使命 的範疇內的範疇內,因為中期目標終究是實現企業任務因為中期目標終究是實現企業任務,達成達成 企業願景企業願景 的階段性目標的階段性目標*設定達成中期目標的時間點非

5、常重要設定達成中期目標的時間點非常重要,太早不能發揮預期效果太早不能發揮預期效果,太晚則會坐失太晚則會坐失 良機良機 目標目標的性质的性质定性目標定性目標全球化的佈局從製造優勢轉型為以智慧財產贏得優勢從銷售硬件轉型為銷售軟件及服務企業 e 化企業再造建立TQM 管理制度 垂直整合開拓新市場跨入新事業範疇開發新技術併購n開拓一百家連鎖店以達成開拓一百家連鎖店以達成 經濟規模經濟規模n整頓及關閉不具競爭力的整頓及關閉不具競爭力的 連鎖店連鎖店/事業事業n積極投入研究發展積極投入研究發展n重點人力素質提升重點人力素質提升n國際化人才的培育國際化人才的培育n取得某項技術合作取得某項技術合作*目標與戰略

6、的關係目標與戰略的關係目標目標(Objective):我們要做什麼(What to do)戰略戰略(Strategy):如何做(How to do)實務運作上,中期計劃因時間較長,彈性較大,並且目標通常含有經營者的強烈意志,因此,大部分的中期計劃都是先決定目標,再擬定如何達成目標的戰略戰略實施過程的管制戰略實施過程的管制 利用方針管理中的目標值目標值及及管理項目管理項目對戰略執行的過程予以 管制,以管理項目及目標值管理項目及目標值 控管每項戰略執行過程的品質,每項戰略的管理項目能達成 目標值,才能確保目標能夠達成 經理人的類型經理人的類型半個經理人半個經理人：獨裁型獨裁型的（指揮式領導作風）儘

7、管表面上績效良好，卻不得人心 民主型民主型（授權式領導作風）雖然深受屬下愛戴，卻績效表現無 法令上司滿意。有效的經理人有效的經理人：善於促進員工對工作的滿足感與對工作的滿足感與 成就感，透過部屬達成良好的績效成就感，透過部屬達成良好的績效。有效經理人的管理有效經理人的管理 ABC活化劑活化劑（A Activators）就是在期望員工完成一項目標以前，管理人員必須先做的一些事情行為行為（B Behavior）就是員工在工作上的所作所為結果結果 （C Consequence）也就是管理人員對員工行為表現所採取的反應或回饋 A AC CB B要訣：知道如何適時提出他的活化劑（活化劑（A A）及結果結

8、果 （C C）,以獲得更有效率的員工行為表現（員工行為表現（B B）v 生產力生產力v 組織績效組織績效 v 流動率流動率v 缺勤率缺勤率支持要素支持要素員工能力員工能力敬業態度敬業態度行為表徵行為表徵 活化劑（管理手段）活化劑（管理手段）曠職率曠職率 設定目標設定目標 流動率流動率 讚賞讚賞 懲戒懲戒管理管理ABC摘要摘要活化劑行 為結 果 管理過程管理過程代表的意義代表的意義管理人員在員工行為管理人員在員工行為表現之前所做的事表現之前所做的事員工在工作上的所員工在工作上的所作所為作所為管理人員對員工的行為管理人員對員工的行為表現所採取的反應表現所採取的反應 事例事例目標設定職責範圍績效標準

9、指示撰寫報告銷售產品準時上班延誤進度犯錯誤打一封信件如期交貨一分鐘讚賞立即具體而明確分享感受一分鐘懲戒立即具體而明確分享感受對個人表示支持重新指導沒有反應v是一種以員工行為做標準的管理方法是一種以員工行為做標準的管理方法 與員工的思想與員工的思想 感覺無關感覺無關v特性特性行為清楚而具體行為清楚而具體可以用肉眼觀察可以用肉眼觀察 結果可以衡量結果可以衡量 目標管理目標管理目標管理的精神目標管理的精神 員工的行為結果員工的行為結果 好的不好的該做的該做的不該做的目標管理的重心目標管理的重心v以明確的目標導引員工預期的行為結果，以明確的目標導引員工預期的行為結果，讓所有員工都參與組織績效的改進讓所

10、有員工都參與組織績效的改進目標管理的過程目標管理的過程設定目標設定目標追蹤評估工作表現追蹤評估工作表現引導行為引導行為引導行為引導行為回饋回饋/反應反應目標管理成功的關鍵目標管理成功的關鍵信賞必罰信賞必罰 做錯錯時（距離目標越來越遠）一分鐘懲戒一分鐘懲戒 做對對的事（朝正確的目標努力）一分鐘讚賞一分鐘讚賞 v忌諱忌諱：很多管理人員常常依自己當天的很多管理人員常常依自己當天的 情緒心情來賞罰，完全不顧員工情緒心情來賞罰，完全不顧員工 的實際表現的實際表現 v結果結果：賞罰無一定的標準，在員工面前賞罰無一定的標準，在員工面前 必然威信掃地必然威信掃地追蹤考核堅持不懈追蹤考核堅持不懈 活動 對績效的

11、影響力設定目標設定目標 1520追蹤考核管理結果追蹤考核管理結果 7580（反饋反饋）建立目標體系建立目標體系訂立目標讓所有人員都參與組織績效改進別老動手，坐下來想想別老動手，坐下來想想避免活動的陷阱避免活動的陷阱慌亂不停地做，還是停下來，想想做什么才是對的！DO THE RIGHT THINGS目標層次關聯圖目標層次關聯圖 公公 司司 部部 門門 員員 工工願景願景策略策略年度目標年度目標年度營運計劃年度營運計劃年度目標年度目標年度部門計劃年度部門計劃個人目標個人目標個人工作計劃個人工作計劃協調性協調性一致性一致性目標體系圖目標體系圖經理經理目標1：2：3：4：5：課長課長A目標1：2：3：

12、4：5：目標1：2：3：4：5：目標1：2：3：4：5：課長課長B課長課長C組長組長A組長組長C目標1：2：3：4：5：目標1：2：3：4：5：目标展开目标展开/分解方法分解方法针对目标的重要管理项目重要管理项目做什么做什么 (What to do?)展开到 实际事务担当者实际事务担当者如何做如何做 (How to do?)如何决定重要管理项目如何决定重要管理项目重点领域重点领域:为搭乘目标所须掌握的关键为搭乘目标所须掌握的关键事项事项 能增进能增进QCDSMSE系统效益系统效益o上级目标要求o后工程要求o竞争标杆要求o客户要求人人-士气士气 学习成长学习成长 激励激励机机-TPM MTBFT

13、PM MTBF料料-存货管理存货管理 供应商管理供应商管理法法-内部流程内部流程 工序流程工序流程环环-5 5S S安全卫生安全卫生-公伤事故公伤事故 员工健康员工健康决定重要管理项目决定重要管理项目以以5W1H思维逻辑思维逻辑加以检视加以检视WHY-目的为何目的为何WHAT-达成何事达成何事WHEN-时间时间 其间其间 周期周期WHERE-地点地点WHO-责任单位责任单位/人人HOW-如何做如何做 實施目標管理的五步曲實施目標管理的五步曲1.確定目標確定目標2.記錄記錄3.參與參與4.訓練與指導訓練與指導5.評估評估 1。確定績效目標確定績效目標針對問題用明確且可衡量的措辭訂定員工的主要職責

14、範圍/績效標準訂出將要評估的範圍和方法評估的範圍和方法 例如評估：品質數量成本或時效REF:行銷部年度重點目標及施策 2。紀錄目前工作表現。紀錄目前工作表現收集收集目前的績效記錄目前的績效記錄，衡量需要改進的工作，衡量需要改進的工作範圍目前的績效範圍目前的績效將資料將資料用圖表標示用圖表標示出來，以橫座標表示時間，出來，以橫座標表示時間，縱座標表示行為表現縱座標表示行為表現將實際結果與要求的績效標準比較，找出需要將實際結果與要求的績效標準比較，找出需要改進的地方努力的方向改進的地方努力的方向 讓員工讓員工和自己或和一個標準競爭和自己或和一個標準競爭，要比和他，要比和他人人 競爭更有建設性競爭更

15、有建設性3。讓員工參與目標設定讓員工參與目標設定通知工作表現有問題的員工通知工作表現有問題的員工，對其工作，對其工作表現表現給予適當的回饋給予適當的回饋，但切勿在此時指，但切勿在此時指責，因為懲戒非其時責，因為懲戒非其時和員工共同決定他應該做些什麼和員工共同決定他應該做些什麼，主管，主管將來將來如何督導及評估其工作表現如何督導及評估其工作表現，以及，以及改進後將獲得什麼報酬改進後將獲得什麼報酬 NOTE 如果目標是共同訂定的，員工對這個目標的忠如果目標是共同訂定的，員工對這個目標的忠誠度較高，且要更能確保這是一個誠度較高，且要更能確保這是一個合乎實際的合乎實際的目標，對員工而言，目標，對員工而

16、言，有能有能力力達成達成這個目標；這個目標；在實際進行訓練和評估績效以前，在在實際進行訓練和評估績效以前，在參與參與步驟中，雙方就應協定好：步驟中，雙方就應協定好：目標（短期目標（短期/長期的）是什麼長期的）是什麼督導或訓練員工的方法督導或訓練員工的方法工作表現的評估標準工作表現的評估標準表現好表現好/不好時的結果不好時的結果4。訓練與指導訓練與指導管理人員在本階段主要的任務轉變為觀觀察工作的表現，並給予適當的回饋察工作的表現，並給予適當的回饋包括獎賞和懲戒事先與員工商議好，給予回饋的時間和回饋的時間和方法方法用績效圖表建立一個良好的回饋制度績效圖表建立一個良好的回饋制度，將員工的工作表現繪成

17、圖表，讓他過目工作表現繪成圖表，讓他過目Ref Sales PM Plan 如何反馈如何反馈反饋最重要的原則之一就是要迅速而明確迅速而明確，如果資料的傳達遲緩而且模糊不清，就無法成為有力的訓練工具訓練工具 目標管理目標管理格格言言 達成良好的工作績效，達成良好的工作績效，是一種過程，而非目的是一種過程，而非目的；沒有管理人員的積極領導，沒有管理人員的積極領導，以身作則，徒法不足以自行以身作則，徒法不足以自行！常见的管理迷思常见的管理迷思 大多數的公司花所有的時間大多數的公司花所有的時間 找尋另一種新的管理方法，找尋另一種新的管理方法，卻很少花時間去徹底實行卻很少花時間去徹底實行 他們已經學到的

18、管理方法。他們已經學到的管理方法。執行執行 是通往成功的唯一途徑是通往成功的唯一途徑下定決心，放棄嘗試，要做就去做，否下定決心，放棄嘗試，要做就去做，否則就不要做；則就不要做；學習做學習做有效的經理人最佳的途徑有效的經理人最佳的途徑就是立就是立刻開始去做。刻開始去做。重要的不是你做的對不對，而是讓事情重要的不是你做的對不對，而是讓事情有個開端。有個開端。5。評估。評估至少每四星期就和員工舉行一次至少每四星期就和員工舉行一次一对一一对一的正式的正式評估會議評估會議重新檢討在訓練過程時談到的一些問題重新檢討在訓練過程時談到的一些問題在會議上正式地表揚進步的工作表現，並在會議上正式地表揚進步的工作表

19、現，並 商討評估未來的策略商討評估未來的策略；例如，管理人員可以把；例如，管理人員可以把督導目標計劃的責任轉交給員工，還是應該繼督導目標計劃的責任轉交給員工，還是應該繼續給予指導與協助續給予指導與協助影响成果评价影响成果评价的的因素因素达成程度达成程度 困难程度困难程度 努力程度努力程度在达成过程所发生的在达成过程所发生的必备条件有无个别差异必备条件有无个别差异？每一个人的目标高度是否公平？每一个人的目标高度是否公平？各因素的各因素的影响度影响度关系关系综合评价综合评价=达成程度达成程度 困难程度困难程度 努力程度努力程度B 100 =B 100 =100100%100 100%100 100

20、%A 120 =100 A 120 =100 120 120 100 100A 150 =100 A 150 =100 120 120 130 130等级等级影响成果评价影响成果评价的的因因素素评价成绩等级评价成绩等级A A -超过预期标准超过预期标准B-B-照预期目标达成照预期目标达成C-C-未达到预期目标未达到预期目标自我评价要点自我评价要点1.各部门/人在自我评价自我评价栏上，圈出一个等级，并在它的下面写上评语。2.以以事实为基础事实为基础这个评价是根据什么来的？有一分说一分，并藉此养成自我反省的习惯。主主 管管 评评 价价1.以部门的自我评价为中心，与部门主管会谈以部门的自我评价为中心

21、，与部门主管会谈2.会谈时间为三十分钟会谈时间为三十分钟3.对关键事项的评价结果，应确认其根据的具对关键事项的评价结果，应确认其根据的具 体性体性4.达成协议，给予评价达成协议，给予评价 直接予以承认或作部分的修正评语须掌握并符合评语须掌握并符合简单明了简单明了的原则的原则尽可能一行写完最好用条列方式禁用形容词使用现场语大家共通的术语直接了当的表现出来评价会谈追求的境界评价会谈追求的境界有效评价的四个关键有效评价的四个关键互相确认事实互相确认事实成功则称赞成功则称赞失败则反省失败则反省策励将来策励将来二者判断大有出入时二者判断大有出入时发挥主管手腕，采用共鸣原则要互相确认事实,结果结果“好好”

22、，相互赞美，相互赞美结果结果“不如预期不如预期”，相互反省互相勉励将，相互反省互相勉励将来来 相互切磋相互切磋有效评价的四个关键有效评价的四个关键主管指引目标的方向，不做命令式的逐点指示主管指引目标的方向，不做命令式的逐点指示;让部属参与以激发创造性思维让部属参与以激发创造性思维,使认为使认为“这目标是我的这目标是我的”而非而非“主管给我的目标主管给我的目标”授权原则授权原则建立互信建立互信;留意部属的能力与意愿留意部属的能力与意愿;容许部属有失败改正的权利容许部属有失败改正的权利;授权后要追踪考核授权后要追踪考核;勿勿“虎头虎头”、“蛇尾蛇尾”主管与部属合作设定目标主管与部属合作设定目标目標

23、管理過程目標管理過程中中 可能發生的工作績效問題可能發生的工作績效問題設定了一個無關緊要的目標設定了一個無關緊要的目標記錄資料缺乏效率與可靠性記錄資料缺乏效率與可靠性在參與階段，和員工一起設定的目標可能太低在參與階段，和員工一起設定的目標可能太低或太高或太高反應與回饋的方式反覆無常反應與回饋的方式反覆無常所訂的獎懲不足以激勵員工再進步所訂的獎懲不足以激勵員工再進步任任何何值得做的事，剛開始不一定要做得值得做的事，剛開始不一定要做得 十全十美，十全十美，行之有恒并持续改进行之有恒并持续改进，是卓越企业成功的关键是卓越企业成功的关键!建設目標管理的施行環境建設目標管理的施行環境讓目標管理在組織內發

24、揮效用，必須設立以下四個制度：員工必須知道員工必須知道：q他們應當做什麼？職責劃分制度職責劃分制度q優良表現的標準是什麼？績效績效/資料管理制資料管理制q他們的表現如何？回饋制度回饋制度q表現良好時會得到什麼？獎勵制度獎勵制度 目目标标管理過程管理過程的的回顧回顧設定目標設定目標 確定了工作努力的範圍確定了工作努力的範圍資料記錄資料記錄 每個目標目前的績效每個目標目前的績效員工參與員工參與 每一位員工都參與目標設定，每一位員工都參與目標設定，以及訓練指導策略的制度以及訓練指導策略的制度訓練與指導訓練與指導 管理人員隨時給予員工適當的管理人員隨時給予員工適當的 督導與協助，幫助員工成功督導與協助

25、，幫助員工成功，最後也使自己成功最後也使自己成功評估評估 審核進度審核進度修訂或設立新目標修訂或設立新目標KTYU 目标设定原则与目标设定原则与要领要领*(2)目标目标设定原则与设定原则与要领要领组织目标的功能组织目标的功能健全的组织及个人必须有合理的奋斗目标健全的组织及个人必须有合理的奋斗目标!目标指示目标指示努力的正确方向努力的正确方向 依依目标目标拟订拟订计划计划 依计划内容分派成员的依计划内容分派成员的职掌职掌与与事权事权 对成员对成员定责任定责任，限限成效成效(绩效标准绩效标准)；使个人努力有目标，工作有规范使个人努力有目标，工作有规范 凝聚共识，齐心一德，以凝聚共识，齐心一德，以

26、消消除除本位主义与个人主义本位主义与个人主义 促成团结与协调促成团结与协调 避免冲突与矛盾避免冲突与矛盾目标的功能 一个人对自己的工作不会认为是一个人对自己的工作不会认为是 有兴趣的、有意的，除非使他的有兴趣的、有意的，除非使他的 工作和一个伟大的目标相结合工作和一个伟大的目标相结合箴箴 言言企业长企业长、短期目标短期目标设定的思考方式设定的思考方式分析分析经营任务经营任务/使命使命长长/短期目标短期目标外在环境外在环境政策、经济、法规产业、竞争者市场成长率、市场占有率客户需求内在环境内在环境长处、短处组织和环境的关系资源(人力、物力、资金)明确回答明确回答订定长(5-10年)/短期(1年)目

27、标以达成企业任务能转换成特殊的行动计划作为营运计划的策略依据作为营运计划的策略依据引导长期资源投入的优先顺序作为管理控制的标准年度目标的订定方式年度目标的订定方式获利率获利率 (税前获利率税前获利率5%)效率效率 (成本下降成本下降5%,库存周转率库存周转率不超过45天)市场市场 (市场占有率市场占有率 20%,新开发250家POP店,3家分公司,6家营业所)员工满意度员工满意度 (薪资水准薪资水准比同业高15%,收入的0.5%作为员工培训员工培训)营业收入营业收入 (营收成长率营收成长率经济成长率经济成长率的3倍)营收组合营收组合 (4W GS-15%,统一-65%,船舶-3%,产业-7%,

28、2W-10%)员工生产力员工生产力 (每人年毛利每人年毛利自_万 提升至_万)重点目标的选定重点目标的选定企业功能部门企业功能部门 目标目标绩效衡量尺度绩效衡量尺度生生 产产降低成本产能利用率产能利用率交期准确率交期准确率库存量水平库存量水平产品良率产品良率销销 售售客户满意度抱怨数抱怨数24小时上门服务小时上门服务顾客关系客户延续率客户延续率年交易额成长率年交易额成长率行销企划行销企划H R重点目标的选定重点目标的选定 目标目标企业功能部门企业功能部门绩效衡量尺度绩效衡量尺度员工满意度流动率流动率提案改善件数提案改善件数出勤率出勤率前程规划普及率前程规划普及率年人均销售额年人均销售额财财 务

29、务创 新新产品导入数新产品导入数 (产品深度/广度)渠道开发新机制渠道开发新机制利润投资报酬率投资报酬率现金流动性现金流动性 年度重点目标的订定年度重点目标的订定,必须从必须从企业企业整体的观点做选择整体的观点做选择,必须必须 决定相对的重要性决定相对的重要性&优先顺序优先顺序;同时同时,必须随企业经营环境的改变必须随企业经营环境的改变 (经济状况、政府法规、竞争者、人口、科技环境、社会变迁、供应商、自然环境)及时修正年度重点目标及优先顺序及时修正年度重点目标及优先顺序,否则否则 2.设定年度重点目标设定年度重点目标INPUT PARAMETER公司中期目标公司中期目标新年度内新年度内、外环境

30、评估结果外环境评估结果GOAL SETTING 年度重点目标项目年度重点目标项目1.加强专业市场的产品导入2.积极开拓中高曾客户市场占有率3.强化部门/单位绩效评价制度4.建立外销体系5.积极培育重点人才营运目标营运目标收入目标:8500万成本目标:?营业利益:400万市场占有率:21%人均销售毛利:?万/月员工人数:?人以下设定年度基本策略设定年度基本策略 目 前 优优 势势 弱弱 点点 未 来财务财务市场市场研发研发/创新创新员工员工资源资源策略1.策略2.策略3.设定年度基本策略设定年度基本策略策略优势的寻找方向策略优势的寻找方向 透过企业 以达成企业的目标影响策略制定的关键因素影响策略

31、制定的关键因素财务员工资源制造市场策略优势的寻找方向策略优势的寻找方向财务层面财务层面资金取得成本资金取得成本、利息负担是否优于竞争者利息负担是否优于竞争者成本核算成本核算、预算计划预算计划、利润计划利润计划、内控程序内控程序 是否优于竞争者是否优于竞争者,并能提供有效的决策情报并能提供有效的决策情报市场行销层面市场行销层面市场占有率市场占有率有效市场研究部门有效市场研究部门产品组合产品组合服务品质服务品质新产品导入的前置时间新产品导入的前置时间(速度)专利专利包装包装价格策略价格策略销售力销售力(销售人员、渠道、广告、促销)售后服务售后服务品牌形象品牌形象制造层面制造层面成本竞争力成本竞争力

32、产能对应市场需求能力产能对应市场需求能力高效率制程设备高效率制程设备有效取得材料的能力有效取得材料的能力(LCD 材料、面版)卫星厂商的能力及关系卫星厂商的能力及关系工厂设置地点的地利条件工厂设置地点的地利条件生产管理制度是否优于竞争者生产管理制度是否优于竞争者是否有效的垂直整合是否有效的垂直整合 人人 员员 员工素质员工素质 经营者的能力经营者的能力/高阶经理团队的和谐度高阶经理团队的和谐度 劳资和谐度劳资和谐度 基层人员的生产力与薪资水准基层人员的生产力与薪资水准 是否有良好的是否有良好的HR 制度制度:绩效评价绩效评价、升迁升迁、训练及能力开发训练及能力开发、薪资薪资 、红利红利企业资源

33、企业资源 企业的信誉企业的信誉 有效的组织机构及工作气氛有效的组织机构及工作气氛 企业规模企业规模 新加入竞争的难易度新加入竞争的难易度 策略规划与管理能力策略规划与管理能力 对法规对法规、政府的影响力政府的影响力 信息处理与管理能力信息处理与管理能力 研究开发的实力研究开发的实力(3M、MediaTek.)幕僚作业能力幕僚作业能力 商品开发能力商品开发能力(SONY)企業的平衡計分卡企業的平衡計分卡營業收入營業收入純益率純益率ROSROS股東權益報酬率股東權益報酬率ROEROE品質品質服務服務效率创新效率创新成本效率比成本效率比速度速度彈性彈性效率效率心態心態職業能力職業能力行為行為忠誠度忠

34、誠度生產力生產力學習與成長學習與成長願景願景文化文化策略策略E g.企業的企業的平衡平衡計分卡計分卡平衡計分卡平衡計分卡 溝通與連結溝通與連結o溝通和教育溝通和教育o設立目標設立目標o連結獎賞與績效連結獎賞與績效 指標指標轉化願景轉化願景o釐清願景釐清願景o建立共識建立共識回饋與學習回饋與學習o說明共同的願景說明共同的願景o提供策略回饋提供策略回饋o進行策略檢討及進行策略檢討及 學習學習業務計劃業務計劃o設立目標值設立目標值o連結獎勵方法連結獎勵方法o分配資源分配資源o建立里程碑建立里程碑管理策略的流程管理策略的流程目标目标：期望达成的重要成果项目：期望达成的重要成果项目量度量度：衡量成果的：

35、衡量成果的指标指标 包括数量、品质、时间、成本等包括数量、品质、时间、成本等达成基准达成基准：用以评价目标的达成：用以评价目标的达成尺尺度度NOTENOTE:有时一个目标需将近四项指标均予列明有时一个目标需将近四项指标均予列明,而有时只能列出其二、三项甚或只能列出一项而有时只能列出其二、三项甚或只能列出一项重要术语重要术语重要术重要术语语解释解释 目目 标标 期期 望望 达达 成成 成成 果果 的的 说说 明明E g.目目 标标:在在6 6个月内个月内 增加增加10%10%销货收入销货收入 行动方案行动方案:可可能的能的行行动动方案方案 推销员增加客户的访问次数，或推销员增加客户的访问次数，或

36、 增加增加六六个新的业务据点个新的业务据点 开发开发引进引进某项新产品某项新产品 改良某项现有产品改良某项现有产品 增加增加宣传宣传/广告触击广告触击目目 标标合乎實際的目標合乎實際的目標SpecificSpecific 具體明確的具體明確的Measurable Measurable 可衡量的可衡量的 AttainableAttainable 可達成的可達成的Realistic Realistic 合乎實際合乎實際 Time based Time based 有時間性的有時間性的Exciting Exciting 鼓舞人心的鼓舞人心的Rival Rival 競爭的競爭的SMARTER 原則原則

37、公司成功的公司成功的影響力影響力部門或個人的部門或個人的控制控制/影響力影響力目標選擇考慮因素目標選擇考慮因素*目標選擇考慮目標選擇考慮因素因素好目标应具备的条件好目标应具备的条件1.1.问题导向型问题导向型2.具体化具体化 做何事、从何项做起、做多少做何事、从何项做起、做多少(量化量化)如何做、如何做、何时做好何时做好,与何人做与何人做3.3.多元化多元化 目标单位目标单位:个人目标、小组目标、单位目标个人目标、小组目标、单位目标 目标领域目标领域:业务目标、培植部属目标、自我启发目标业务目标、培植部属目标、自我启发目标 目标分类目标分类:维持目标、改善目标、革新目标维持目标、改善目标、革新

38、目标4.系统化系统化各级目标各级目标(上司的目标、自己的目标、同事的目标、部属上司的目标、自己的目标、同事的目标、部属的目标的目标)应像齿轮一样密切衔接，目标内容虽有不同，但应像齿轮一样密切衔接，目标内容虽有不同，但保持方向一致保持方向一致好目标应具备好目标应具备的条件的条件具体化具体化(量化量化)做何事、从何项做起做何事、从何项做起 (优先顺序优先顺序)、做多少（量化）、做多少（量化）如何做、如何做、何时做好、与何人何时做好、与何人做做预算达成率预算达成率 销货量、生产量、利润销货量、生产量、利润实绩成长率实绩成长率 销货量生产量、订货量、货款回收率、销货量生产量、订货量、货款回收率、新客户

39、新客户数量数量(A A、B B级各多少级各多少)节节 约约 率率 人员、人事费用、差旅费、材料费、人员、人事费用、差旅费、材料费、运输费、外包加工费、动力费、广告费运输费、外包加工费、动力费、广告费顾客满意度顾客满意度 交期准确率、交货交期准确率、交货前置前置时间时间工工 时时 效效 率率 设备稼动率、标准工时、加班设备稼动率、标准工时、加班时数时数安安 卫卫 指指 标标 工伤次数工伤次数改改 进进 成成 绩绩 制程技术、新产品开发制程技术、新产品开发/投入数投入数、机器设备、机器设备 事务管理、电脑化事务管理、电脑化目标量化问题的类型问题的类型不是问题的问题不是问题的问题e g.e g.机器

40、发生故障机器发生故障 库存品越来越多库存品越来越多 客户抱怨增加客户抱怨增加 预期水平明确，只要把脱离常轨的现象预期水平明确，只要把脱离常轨的现象 当作问题处理就是。当作问题处理就是。看得见的问题看得见的问题 戰鬥層次戰鬥層次 看得见的问题看得见的问题 待发掘的问题待发掘的问题 戰術層次戰術層次如果不用眼力去观察，如果不用眼力去观察，是无法洞悉问题的症结是无法洞悉问题的症结e g.e g.已采取某种措施，成本仍未降低已采取某种措施，成本仍未降低 已采取奖励办法，而新品开发效率未见提高已采取奖励办法，而新品开发效率未见提高 大家都在全力工作，而效率却未见提高大家都在全力工作，而效率却未见提高待发

41、掘待发掘的问题的问题需要创造的问题需要创造的问题 戰略層次戰略層次e g.A A产品仍有利润，但已进入成熟期，应否着手研究开产品仍有利润，但已进入成熟期，应否着手研究开 发替代的新产品？发替代的新产品？以往一直是在设备及人力方面采取收支平衡的政策，以往一直是在设备及人力方面采取收支平衡的政策，今后是否应将重点放在省力设备的投资方面？今后是否应将重点放在省力设备的投资方面？依目前情况，虽无迫切需要，是否应趁此机会，大依目前情况，虽无迫切需要，是否应趁此机会，大量量 培养产品设计开发的技术人才？培养产品设计开发的技术人才？目前不成问题，但在若干时日后目前不成问题，但在若干时日后 （三（三 五年或十年）可能成为问题五年或十年）可能成为问题需要创造需要创造的问题的问题