招聘与配置 .ppt

1、第二章 招聘与配置狄沃克0532-85028368China-助理人力资源管理师职业资格认证培训鉴定比重：理论知识16分 操作技能21分2第一节 员工的招聘与配置 人员招聘人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。X3招聘目标1.及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。2.降低成本、规范招聘行为和确保人员质量等。第一节 员工的招聘与配置X4招聘的前提一、人力资源规划一、人力资源规划。人力资源规划中的人力资源净需求预测决定了预计要招聘的职位与部门、数量数量、时限、类型等。二、工作描述与工作说

2、明书二、工作描述与工作说明书。是任职资格。X第一节 员工的招聘与配置5招聘的过程l招募招募选择选择录用录用评估。评估。1.1.招募：招募：企业为了吸引足够多的合格应聘者而进行的一系列活动，包括：了解合格应聘者的来源、吸引合格应聘者的方法、招聘信息的发布、接受申请等内容；2.2.选择：选择：组织从“人事”两个方面出发，挑选出最适合职位的人的过程，包括：资格审查、初选、笔试、面试、情境模拟和心理测评等；3.3.录用：录用：依据选择的结果作出录用决策并进行安置的活动，包括：录用决策、发录用通知、办理录用手续、员工的初始安置、试用、正式录用等内容；4.4.评估：评估：对整个招聘活动的效益与录用人员质量

3、进行评定的活动，包括招聘成本评估、招聘质量评估等内容。第一节 员工的招聘与配置X6招聘的原则（1）(一一)效率优先原则效率优先原则：用尽可能少的招聘费用，录用到高素质、适应组织需要的人员。不管组织采用何种方法招聘，都是要支付费用的，这就是雇用成本，包括：广告费，对应聘者进行审查、评价和考核的费用等。目前一些组织常用的节约费用的方法有：1 1依靠证书进行筛选依靠证书进行筛选2 2利用内部晋升制度利用内部晋升制度第一节 员工的招聘与配置Y相关知识71 1依靠证书进行筛选依靠证书进行筛选：证书是掌握技能的标志。拥有证书人群比没有证书人群在证书标志方面的技能要强（或者技能强的概率要高很多）。学历学历：

4、具备一定“学历”的人，其行为或活动结果并不能证明或直接反映出与其相称的能力。学历只说明了人的知识平台。资格证书资格证书：高含金量的证书在很大程度上代表了能力。2 2利用内部晋升制度利用内部晋升制度：内部晋升制度给单位一个观察员工实际工作能力的机会和时间，根据员工在职位上的表现来确定员工的去留与升降，确保较高职位能够由胜任者填补。前提：前提：必须要有一套健全的管理制度，确保内部晋升是因为其才能，而不是裙带关系或其他与绩效无关的因素。第一节 员工的招聘与配置相关知识Y8招聘的原则（2）(二二)双向选择的原则双向选择的原则：是目前市场上人力资源配置的基本原则。效果：效果：单位单位不断提高效益，改善自

5、身形象，增强自身吸引力；劳动者劳动者为了获得理想的职业，努力提高自己科学文化知识、技术业务等方面的素质，在招聘竞争中取胜。第一节 员工的招聘与配置相关知识Y9(三三)公平公正的原则公平公正的原则：是保证单位招聘到高素质人员和实现招聘活动高效率的基础。不公正情况：照顾关系、性别限制、年龄限制、地域限制。或公开，或隐蔽。劳动法中规定劳动者就业不因民族、种族、性别、宗教信仰不同而受歧视。危害：损害组织的形象，带来诸多无形损失。招聘的原则（3）第一节 员工的招聘与配置相关知识Y10(四四)确保质量的原则确保质量的原则：招聘合适的人到合适的岗位。招聘的最终目的是为每个岗位配备最合适的人员为每个岗位配备最

6、合适的人员，达到组织整体效益的最优化。招聘超出岗位要求的高学历、高资历人才，企业得到的是：高成本、高离职率。招聘的原则（4）第一节 员工的招聘与配置相关知识Y11人员配置的主要原理（1）(一一)要素有用原理要素有用原理：即任何要素(人员)都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人，配置的根本目的是为所为所有人找到和创造其发挥作用的条件有人找到和创造其发挥作用的条件。对于那些没有用好之人：问题之一：没有找到他的可用之处，因此正确的识别人是合理配置人员的基础。问题之二：没有创造人员可用的条件。如双向选择、公开招聘、竞争上岗等政策。第一节 员工的招聘与配置相关知识Y12 人员配置的主要原理（2

7、）（二）能位对应原理（二）能位对应原理：人与人之间不仅存在能力特点特点的不同，而且在能力水平水平上也是不同的，应安排在要求相应特点和层次的职位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。l就个体能力来说，这种差异包括两方面：一一能力性质、特点的差异能力性质、特点的差异，即能力的特殊性不同。个人能力的特殊性，形成他的专长、特长，即他能干什么，最适合干什么。二二能力水平的差异能力水平的差异，在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。l一个单位有决策层、管理层、执行层、操作层。能级依次递减，应该配备具有相应能力等级的人来承担。第一节 员工的招聘与配置相关知识Y13(三三)互

8、补增值原理互补增值原理：以己之长补他人之短，形成整体优势，实现组织目标最优化的目标。1.互补产生的合力比之单个人的能力简单相加而形成的合力要大得多，团队的整体功能就会正向放大；2.选择互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求，而互补增值原理最重要的是“增值”。人员配置的主要原理（3）第一节 员工的招聘与配置相关知识Y14人员配置的主要原理（4）(四四)动态适应原理动态适应原理：人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应。从组织内部来看，个人与工作岗位的适应不是绝对和一定的，无论是由于岗位对人

9、的能力要求提高了，还是人的能力提高要求变动岗位，都要求我们及时地了解人与岗位的适应程度，从而进行调整，以达到人适其位，位得其人。第一节 员工的招聘与配置相关知识Y15人员配置的主要原理（5）(五五)弹性冗余原理弹性冗余原理：在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人的生理心理要求，不能超越身心的极限，即：既要带给人一定的压力和不安感，又要保持员工的身心健康。第一节 员工的招聘与配置相关知识Y16工作信息分析的主要步骤1 1确定工作岗位分析信息的主要内容确定工作岗位分析信息的主要内容 岗位分析的信息内容主要有6W1H，可以取舍以及增减，以增加岗位分析的针对性。2 2选择工作岗位信息的

10、来源与收集者选择工作岗位信息的来源与收集者 来源：书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观察；收集者：岗位分析人员、任职者、上级主管等。3 3选择收集信息的方法选择收集信息的方法 有：观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志、工作实践、典型事件法等。各有利弊，一般应结合使用。第二节 招聘准备X176W1H做什么(What)何时(When)为什么(Why)在哪里(Where)什么人(Who)为谁(for Whom)如何(How)第二节 招聘准备X18工作信息分析的6种基本方法观察法直接观察法：全过程；适合周期短阶段观察法：代表性阶段；适合周期长工作表演法：演示观察；适合突发多面谈法个别面谈：任职

11、者集体面谈：同职位，主管出席主管面谈：证实任职者和进一步信息问卷调查法开放式：回答题封闭式：选择题，易汇总费用低，范围广；设计难，不愿意认真填工作实践法实际操作，适合短期可掌握典型事件法描述有代表性的工作行为工作日志法按时间顺序记录工作内容和过程，归纳提炼。适合周期短，工作状态稳定的职位第二节 招聘准备X19工作分析的两种典型模式一工作任务；二为完成工作任务所必须具备的知识、技巧、能力及其他特征；有些工作分析的过程强调前者，有些工作分析的过程强调后者，构成工作分析方法的两大类。第二节 招聘准备相关知识20招聘申请表的特点分析l招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示

12、出来的一种初级筛选表，l目的：筛选出背景和潜质都与职务规范所需的条件相当的候选人参加后续选拔。l特点：1节省时间。精心设计、恰当使用的申请表使选择过程节省很多时间。2准确了解。申请表是单位决定填写哪些信息，并且所有应聘者都要按表中所列项目提供相应的信息。3提供后续选择的参考。有助于在面试前设计具体的或有针对性的问题，有助于在面试过程中做交叉参考，发现矛盾。第二节 招聘准备X21招聘申请表的设计l 好的应聘申请表可以帮助企业减少招聘成本，提高招聘效率。剔除明显的不合格者。高级简表简表1内容的设计都要根据工作说明书工作说明书来确定。可以设计多种表。要求应聘者保证所填内容都是真实的，这一说明要预先印

13、在表上。2注意有关法律和政策。不要将国家规定不允许的内容列入表格内。3考虑申请表的存储、检索问题，与人力管理系统数据结构一致。4审查已有的申请表，确保这份申请表可以提供你为填补职位空缺而需要从申请人那里了解的情况。第二节 招聘准备X22选择招聘渠道的主要步骤1.分析单位的招聘要求；2.分析招聘人员的特点；3.确定合适的招聘来源：内部？外部？学校？社会？4.选择适合的招聘方法：广告？校园？中介？第三节 招聘实施X23参加招聘会的主要程序1 1准备展位准备展位。争取一个人流量大的位置，使用投影等有效宣传手段。最好能准备出面谈角。（营销策略）2 2准备资料和设备准备资料和设备。备足企业、职位资料和招

14、聘申请表。电脑、投影仪等设备和电源。提前布展。3 3招聘人员准备招聘人员准备。人力资源部招聘主管和用人部门主管，对求职者可能会问到的问题了如指掌，对答如流，口径一致，着体现公司形象的正装。4 4与有关的协作方沟通联系与有关的协作方沟通联系。了解参会企业情况。5 5招聘会的宣传工作招聘会的宣传工作。会前通过媒体、海报宣传。6 6招聘会后的工作招聘会后的工作。要用最快的速度筛选简历，通知面试(甚至现场通知，兵分两路）。反应速度快的公司会给应聘者留下公司管理效率较高的印象。第三节 招聘实施X24内部招募的主要方法1推荐法推荐法。员工推荐，成功的概率大。主管推荐，了解能力，可靠，但易任人唯亲、限制人才

15、流动。2布告法布告法。使全体员工了解职务空缺，有透明度与公平性，提高士气。形式：布告、内部网（报名可在网上完成），常用于非管理层、普通职员非管理层、普通职员招聘。优点：员工有机会脱离不满意的工作环境，促使主管们更有效管理员工，以防员工的流失。缺点：费时长，会导致长时空缺；员工情绪动荡。3档案法档案法。通过人力资源部门员工信息系统了解员工信息，补充职位空缺。第三节 招聘实施X25外部招募的主要方法1发布广告。发布广告。关键：媒体如何选择，内容如何设计。2借助中介法借助中介法。是符合管理外包趋势的一条途径。(1）人才交流中心。针对性强、费用低；但对热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。(2)招聘洽

16、谈会。可了解人力资源素质和走向，招聘高级人才较为困难。(3)猎头公司。猎头人才库、搜寻手段和渠道是猎头服务专业性最直接的体现。费用昂贵，成功率比较高。3上门招聘法上门招聘法。校园招聘主要方式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种。4熟人推荐法熟人推荐法。员工、客户、合作伙伴等熟人推荐，了解准确；一旦被录用，顾及关系，工作会努力；招募成本也很低。问题在于可能在单位内形成小团体。第三节 招聘实施X26校园招聘应注意的一些问题1、要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的

17、评价。4对学生感兴趣的问题做好准备。第三节 招聘实施Y27判定是否参加招聘会应注意的问题1、了解招聘会的档次；如规模、参加单位、层次2、了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人。3、注意招聘会的组织者；决定应聘者人数层次4、注意招聘会的信息宣传；人才竞争对手情况第三节 招聘实施Y28初步筛选l 人力资源部门通过审阅应聘者个人简历或应聘申请表，筛选出背景和潜质都与职务规范所需条件相当的候选人，参加后续选拔。第三节 招聘实施29一、筛选简历的方法1分析简历结构分析简历结构。简历结构反映了应聘者组织和沟通能力。好的简历简练，结构清晰，通俗易懂。2重点看客观内容重点看客观内容。简历内容可分为主

18、观内容和客观内容。注意力应放在客观内容上。含个人信息、教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。主观内容包括对自己的描述和自我评价。3判断是否符合职位技术和经验要求判断是否符合职位技术和经验要求。首先注意个人信息和受教育经历，判断专业资格和经历是否与空缺岗位要件相关相符。注意：学习时间、入学方式、证书类别。4审查简历中的逻辑性审查简历中的逻辑性。高职低就、高薪低就、优企低就、外地名企、业绩获得异常等都需特别关注分析。5对简历的整体印象对简历的整体印象。通过阅读简历，问自己是否留下了好的印象。另外，标出简历中感觉不可信的地方，以及感兴趣的地方，面试时可询问应聘者。第三节 招聘实施X30二、筛选申请表

19、的方法特殊的地方如下：1判断应聘者的态度判断应聘者的态度。填写不完整和字迹难以辨认的申请表说明应聘者愿望不强，可以筛掉。2关注与职业相关的问题关注与职业相关的问题。注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。是否经常变换工作而这种变换却缺少合理的解释等等。3注明可疑之处注明可疑之处。在面试时作为重点提问的内容之一加以询问。必要时检验应聘者的各类证明。第三节 招聘实施X31三、笔试方法1 1笔试的适应内容笔试的适应内容。通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘职位的适应性。包括：一般知识和能力、专业知识和能力。2 2笔试的优缺点笔试的优缺点。优点：优点：考试

20、题目较多，可增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，效率高；应聘者心理压力小，易发挥正常水平；成绩评定客观。缺点缺点：不能全面考察工作态度、品德修养以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。笔试往往作为初选。l提高笔试的有效性应注意的问题：1命题是否恰当。2确定评阅计分规则（权重）。3阅卷及成绩复核。第三节 招聘实施X32面试的基本步骤1 1面试准备面试准备。确定面试目的、科学地设计面试问题、选择面试类型、确定面试时间地点等。详细分析应聘者的资料，写下提纲。2 2面试开始面试开始。创造和谐的面谈气氛，简单介绍。3 3正式面试正式面试。参考提纲，灵活提问，敏锐观察

21、。4 4结束面试结束面试。询问应聘者是否有问题，友好结束面试。有分歧者可安排第二次面试。整理好面试记录表。5 5面试评价面试评价。根据面试记录表进行评估。评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。第三节 招聘实施X33面试问题设计技巧面试问题设计技巧l问题提纲主要来自招聘岗位说明书及个人资料来自招聘岗位说明书及个人资料。如人力资源总监助理的职责之一是：对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门。根据这项职责，可以设计以下问题：“你是否经常向用人部门的负责人推荐人选?请讲述某一次你所推荐的人选被用人部门拒绝的经历，你是怎样处理这件事情的?”第三节 招聘实施X34面试问题举例1你为何要申请

22、这项工作(了解应聘者的求职动机)?2你认为这项工作的主要职责是什么?或如果你负责这项工作你将怎么办(了解对应聘岗位的了解程度及其态度)?3你认为最理想的领导是怎样的?请举例说明(据此可了解应聘者的管理风格及行为倾向)。4对你来应聘你家庭的态度怎样(了解其家庭是否支持)?5你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办(了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力)?6你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办(困境中是否冷静处理问题)?第三节 招聘实施X35面试提问技巧l面试中，“问”“听”“观”“评”是基本功。1开放式提问开放式提问。开放式提问让应聘者自由的

23、发表意见自由的发表意见或看法，以获取信息，避免被动。缓解面试的紧张气氛。2封闭式提问封闭式提问。让应聘者对某一问题做出明确的答复，如“你曾干过秘书工作?”一般用“是”“否”回答。3清单式提问清单式提问。鼓励应聘者陈述优先选择，以获取应聘者选择可能性或决策方面的能力。如“你认为产品质量下降的主要原因是什么?”。4假设式提问假设式提问。鼓励应聘者思考问题，发挥想象力，探求态度或观点。如“如果你处于这种状况，你会怎样处理?”5重复式提问重复式提问。检验获得信息的准确性。如“你是说如果我理解正确的话，你说的意思是”。6确认式提问确认式提问。表达对信息的关心和理解。如“我明白你的意思!这种想法很好!”。

24、第三节 招聘实施X36第三单元 面试实施与技巧7举例式提问。这是面试的一项核心技巧。传统面试传统面试：集中问一些信息问一些信息，十分注意求职申请表中所填的内容。同时还询问应聘者过去做过的工作，据此来判断他将来能否担任此任。但有时应聘者会编造一些假象。现代面试现代面试：针对应聘者过去工作行为中特定的例子加以询问。基于行为连贯性原理，所提的问题并不集中某一点上，而是一个连贯的工作行为。如“过去半年中你所建立最困难的客户关系是什么?当时你面临的主要问题是什么?你是怎样分析的?采取什么措施?效果怎样?”等，当应聘者回答该问题时，面试考官可通过应聘者解决某问题或完成某项任务所采取的方法和措施，鉴别应聘者

25、所谈问题的真假，了解应聘者解决问题的能力。第三节 招聘实施X37(一)面试过程l 是互动全面了解的过程。l 通过综合考查，分析态度和应变能力，判断是否符合岗位要求，解决疑点。第三节 招聘实施相关知识Y38(二)面试的发展l以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等，“由表及里”的特点，集合了“问”“听”“察”“觉”“析”“判”等综合性特色，使面试比其他方法更能全面地了解应聘者。营销总监案例Y第三节 招聘实施相关知识39(三)面试的目标面试考官面试考官：(1)创造融洽气氛，使应聘者正常发挥；(2)了解应聘单位、岗位信息；(3)了解应聘者的专业知识、技能和非智力素质；(4)

26、决定应聘者是否通过本次面试。应聘者：应聘者：了解单位、职位，作出自己的决定。(1)创造气氛，展现水平；(2)充分说明自己的条件；(3)希望被理解、尊重；(4)充分了解关心的问题；(5)决定是否来工作。l从面试考官和应聘者双方的面试目标可以看出：一面试目的并不完全相同；二是双向选择的关系；三面试考官除了要考虑达成自己的面试目标之外，还要帮助应聘者达到面试目标。第三节 招聘实施相关知识Y40(四)围绕面试目标应进行说明l面试开始，主考官应做一下简要说明，利于应聘者了解目的和程序，保持自信。如：“由于面试要考察的内容较多，为确保你有机会回答所有的问题，有时我们可能会打断你的谈话，然后提出下一个问题，

27、希望你能够正确理解我们的做法和目的。”第三节 招聘实施相关知识Y41面试提问时应注意的问题1避免提出引导性的问题避免提出引导性的问题。不要问带有提问者本人倾向的问题，如：“你不介意加班，是吗?”目的是避免为迎合你而掩盖他真实的想法。2有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。提问限于判断招聘工作需要。3判断求职动机判断求职动机：通过离职原因、求职目的、对职位的期望的等考察、判断，要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向。4所提问题要直截了当，及时做好记录所提问题要直截了当，及时做好记录

28、。不要轻易打断应聘者的讲话。5观察非语言行为，分析个性、自信心等观察非语言行为，分析个性、自信心等。如脸部表情、姿势、语调。第三节 招聘实施相关知识Y42一、情境模拟测试法l根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。适合：服务人员、管理人员等；l如：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。缺点缺

29、点：设计复杂，费时耗资，多用在中高层管理人员时使用较多。优点优点：多角度全面观察、分析、判断、评价；可直接上岗，或只需有针对性地培训，节省了大量的培训费用。第三节 招聘实施X431公文处理模拟法l也叫做公文筐测试。很有效的管理干部测评方法。案例l具体方法为：1.向每一被测评者发给一套(15-25份)文件，包括下级呈来的报告、请示，同级的备忘录，上级的指示、外界用户的函电等。2.向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他(她)现在就是这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等，这是每个应试者工作成效的最好记录。3.处理结果将交由测评组，按

30、既定的考评维度与标准进行考评。常见的考评维度有个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性；第三节 招聘实施X442无领导小组讨论法l 不指定讨论组长，也不布置议题与议程，更不提要求；l 发给一个简短案例，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，引导小组展开讨论。一般小组由4至6人组成，引入一间只有一桌数椅的小空房中。没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，一般使用圆桌，使每个坐席的位置具有同等的重要性。即使讨论过程出现冷场、僵局，甚至发生争吵，测评者也不出面、不干预，令其自发进行。l 测评完成后，是由几位观察者给每一个参试者评分。根据每

31、人在讨论中的表现及所起作用，观察者沿既定维度予以评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力耐受力等。应注意的是，这些素质和能力是通过被测者在讨论中所扮演的角色(如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等)的行为来表现的。l案例案例 A A第三节 招聘实施X45二、心理测试法（1）l是对应聘者的能力特征和发展潜力的一种评定。有以下类型：(一)能力测试 能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。由于这种测试可以有效地测量人的某种潜能，从而预测他在某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他。这种预

32、测作用体现在：什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适。因此它对人员招聘与配置都有重要意义。能力测试的内容一般可分为：能力测试的内容一般可分为：1普通能力倾向。如思维能力、想象能力。2特殊职业能力。选拔从事某项职业的特殊潜能的人。3心理运动机能。第三节 招聘实施X46二、心理测试法（2）(二)人格测试：人格由多种人格特质构成，大致包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格不成熟。人格16类：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想

33、型、世故型、忧虑型、实验型、独立 型、自律型和紧张型。(三)兴趣测试：可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作。一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与一个对其职业毫无兴趣的人相比，二者的工作态度与工作绩效 是截然不同的。兴趣分为六类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。第三节 招聘实施X47心理测试时应注意的问题1保护隐私保护隐私。应聘者的各项能力、人格特征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。在未征得应聘者同意之前，不能公布应聘者的心理测试结果。2有严格的程序有严格的程序。从心理测试的准备，到心理测试的实施，以至最后的心理测试结果的评判，都要遵循严格的程序来进行。负责人必须经过专

34、业的心理测试培训。3非唯一评定依据非唯一评定依据。评定结果根据单位的具体情况不同，在单位决策时，参考的程度不同。心理测试可以和面试、笔试等方式同时进行，结合多种方法，做出客观评价，不能将心理测试作为惟一的评定依据。第三节 招聘实施Y48一、人员录用的决策录用决策录用决策：依照人员录用的原则，把选择阶段多种考核和测验结果组合起来，择优确定录用名单。主要策略：1.多重淘汰式多重淘汰式。将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。对全部考核项目全部通过者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优确定录用名单。2补偿式补偿式。即不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作

35、出录用决策。按权重比例综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。3.结合式结合式。先实施淘汰性测试，通过者参加互为补偿性测试。第三节 招聘实施X49理论上是以工作描述与工作说明书为依据而制定的录用标准，又称为因事择人。是录用效果最佳的方法。现实中，可能出现人选工作和人与工作双向选择现象。录用决策的标准：录用决策的标准：1 1以人为标准以人为标准:按每人得分最高的一项给其安排职位。可能出现多人在同一职位得分都最高。只能选一而使优秀人才被拒之门外。平均分数3.0(不考虑空缺职位为3.75)2 2以职位为标准以职位为标准:每个职位挑最好的。可能一人被多职位选中。有的职位空缺。平均分数2.5(不考虑空缺职

36、位为4.17)3 3以双向选择为标准以双向选择为标准:每一职位不是挑最好的人；每一人也不是做得分最高的职每一职位不是挑最好的人；每一人也不是做得分最高的职位。但总体效率是最好的。平均分数位。但总体效率是最好的。平均分数3.73.7注意注意：1使用全面衡量的方法。根据单位和岗位的需要对不同的才能给予不同的权重，然后录用那些得分最高的应聘者。2尽量减少作出录用决策的人员。选择直接负责考察应聘者工作表现的人，以及会与应聘者共事的人进行决策。3.不能求全责备。分辨哪些能力对于工作是不可缺少的。第三节 招聘实施二、录用决策的标准X50作用：1.有利于降低今后招聘的费用。2.检验招聘工作成果与方法的有效性

37、。招聘评估第四节招聘活动的评估方法X51一、成本效益评估1招聘成本。费用与人数2成本效用评估。计算方法是：总成本效用=录用人数招聘总成本 招募成本效用=应聘人数招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数录用期间的费用3招聘收益成本比。越高说明招聘工作越有效。招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值招聘总成本。第四节招聘活动的评估方法X52二、数量与质量评估 1.找出各招聘环节上的薄弱之处，改进招聘；2.通过录用人员数量与招聘计划数量的比较，为人力资源规划的修订提供了依据。质量评估既有利于招聘方法的改进，又对员工培训、绩效评估提供了必要的信息。l录用

38、人员评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行。其计算公式为：录用比=录用人数应聘人数 100招聘完成比=录用人数计划招聘人数 100应聘比=应聘人数计划招聘人数 100l如果录用比例越小，则说明录用者的素质可能越高；当招聘完成比大于等于100时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。第四节招聘活动的评估方法X53三、信度与效度评估l 即对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验。l 只有信度和效度达到一定水平的测试，其结果才适于作为录用决策的依据。1信度评估信度评估。是指测试结果的可靠性或一致性。2效度评估效度评估。

39、效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。预测效度预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。把应聘者在选拔中得到的分数与他们被录后的绩效分数相比较，两者的相关性越大，则说明所选的测试方法、选拔方法越有效。内容效度内容效度，即测试方法能真正测出想测的内容的程度。同侧效度同侧效度是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较。第四节招聘活动的评估方法X54一、外派劳务工作的基本程序1个人填写劳务人员申请表进行预约登记；2外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；3外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇

40、主对录用人员发邀请函；4录用人员递交办理手续所需的有关资料；5劳务人员接受出境培训；6劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书；7外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8离境前缴纳有关费用。第五节劳务外派与引进 Y55二、外派劳务的管理（1）(一)外派劳务项目的审查为维护我外派劳务人员的各方面权益，我国政府要求经办劳务外派的公司必须是具有劳务外派权的劳务代理机构，同时还必须能够提供下列材料进行审查。1填写完整、准确的外派劳务项目审查表(见表2-5)；2与外方、劳务人员签订的合同以及外方与劳务人员签订的雇用合同；3项目所在国政府批准的工作许可证证明；4外方(雇主或中介)的当地

41、合法经营及居住身份证明；5劳务人员的有效护照及培训合格证。第五节劳务外派与引进 Y56二、外派劳务的管理（2）(二)外派劳务人员的挑选根据中华人民共和国公民出境入境管理法第八条规定，有下列情形之一者，不批准出境：1刑事案件的被告人，或公安机关、人民检察院、人民法院认定的犯罪嫌疑人；2人民法院通知有未了结民事案件不能离境的；3被判处刑罚正在服刑的；4正在被劳动教养的；5国务院有关主管机关认为出境后将对国家安全造成危害或国家利益造成重大损失的。第五节劳务外派与引进 Y57二、外派劳务的管理（3）(三)外派劳务人员的培训 1培训的内容培训的内容：国家的有关法律、法规和方针政策，爱国主义和安全、外事

42、纪律和涉外礼仪；正确劳务观念和职业道德，驻在国的劳工制度，外国的先进生产技术和管理经验，服从管理，认真履行合同；外语、适应性技能、国别概况等课程；派往国家(地区)的有关法律、法规、社会常识和当地的风俗民情；2培训方式培训方式：初级职称以上从事技术劳务的，如已掌握技术和派往国家(地区)官方语言，凭职称证和外语考试证书免试技术和外语课程，只进行公共课程培训；普通技术劳务应进行适应性技能培训和简单生活用语和外语培训及公共课程培训；对于成建制派出(指15人以上)的劳务人员(含管理人员)，专业考核由执行合同单位或派出单位把关，公共课程由外经贸部批准的培训中心培训并考试。合格者应发给外派劳务培训合格证 第

43、五节劳务外派与引进 Y58三、劳务引进的管理（1）(一)聘用外国人的审批：1996年1月，劳动部、公安部、外交部、外经贸部联合发布了外国人在中国就业管理规定并于同年5月1日实施。该规定要求有行业行政主管部门的用人单位聘用外国人，须填写聘用外国人就业申请表，向其行业主管部门提出申请，并提供下列有效文件：1拟聘用的外国人履历证明；2。聘用意向书；3拟聘用外国人原因的报告；4，拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明；5，拟聘用的外国人健康状况证明；6法律、法规规定的其他文件。经主管部门批准后，持申请表到劳动部门办理核准手续。外企聘雇外国人，无须行业主管部门审批，用人单位只有从劳动行政部门获得了中华人民

44、共和国就业许可证明，方可聘用外国人。第五节劳务外派与引进 Y59三、劳务引进的管理（2）(二)聘用外国人就业的基本条件：有特殊需要，国内暂缺适当人选，且不违反国家有关规定的岗位。除了要满足聘用单位的具体标准外，还必须满足下列条件：1年满18周岁，身体健康；2具有从事其工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3无犯罪记录；4有确定的聘用单位；5持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。第五节劳务外派与引进 Y60三、劳务引进的管理（3）(三)入境后的工作 1申请就业证：是国家劳动行政部门批准用人单位聘用外国人的法律文件，其管理对象是用人单位。还应办理针对其个人的就业证。2申请居留证：已办理就业证

45、的外国人，应在入境后30日内，持就业证到公安机关申请办理居留证。居留证件的有效期限可根据就业证的有效期确定。第五节劳务外派与引进 Y61劳务外派与引进的重要性l劳务外派与引进是指作为生产要素的劳动力的国际流动劳动力的国际流动，通过提提供劳动和服务供劳动和服务，收取报酬收取报酬的一种商业行为商业行为。l劳务外派与引进分公派和民间两种类型。1.公派是由具有劳务外派权或引进权的劳务代理机构与劳务聘方签订劳务合同，派出或引进劳务人员到国外或中国从事合同所规定的服务。2.民间劳务是劳务人员自己通过亲友联系，寻找海外聘用单位或聘用者。l我对外承包劳务业务已从初期的中东地区，扩展到亚、非、美、欧180多个国家和地区。第五节劳务外派与引进 相关知识Y