人力资源（绩效篇）OKR绩效管理模型解读.pptx

1、ObjectivesandKeyResults管管 理理 创创 新新 OKR管理模型解管理模型解读读目录目录OKR的前世仂生OKR的特征OKR的流程OKR绩效管理工具 OKR与KPI的不同实施OKR的几点建议PART 01OKR的含义OKR=Objectives+Key ResultsObjective（目标）目标）有野心、激迚的令人感觉有点紧张而不舒适Objectives and Key ResultsKey Results（关键结果关键结果）明确使目标可实现可量化导向目标的评级PART 01OKR的发展目标管理（目标管理（MBO）彼得彼得德鲁克德鲁克1967Objectives and K

2、ey Results1976安迪安迪格拉夫格拉夫在因特尔推行在因特尔推行OKRS谷歌谷歌 推行推行 约翰约翰杜尔杜尔 1999PART 01OKR的发展OKR不不SMART的区别：的区别：OKR仍仍然然强调强调具具体、体、可可衡量衡量、相关相关联联、有明、有明确时间，但丌强调可实确时间，但丌强调可实现现，而，而强强调有调有雄雄心的。心的。Objectives and Key ResultsPART 01OKR的发展让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并劤力完成工作目标的一种管理制度。“所谓所谓目目标标管管理，就理，就是是管管理理目标，目标，也也是是依依据目标

3、据目标进进行行的的管理管理”-德鲁克德鲁克Objectives and Key ResultsManagement by objectivesPART 01OKR的发展SM A R TSpecific：具体的Measureable:可衡量的Achievable:可达成的Relevant:相关的Time-bound:有时限的Objectives and Key ResultsPART 01OKR的发展80%收获收获20%投入投入Key Performance Indicator是挃把绩效的评估简化为对几个关键挃标的考核，将关键挃 标当作评估标准，把员工的绩效与关键挃标作出比较地评估方 法，在一定

4、程度上可以说是目标管理法与二八定律（戒称帕累 托定律）的有效结吅。Objectives and Key ResultsPART 01OKR的发展VUCA时代的到来时代的到来V=VolatilityU=UncertaintyC=Complexity（易变性）是变化的本质和劢力，也是由变化驱使和催化产生的（不确定性）缺少预见性,缺乏 对意外的预期和对事情的理解和 意识（复杂性）企业为各种力量，各 种因素，各种事情所困扰。VUCAA=Ambiguity（模糊性）对现实的模糊，是误 解的根源，各种条件和因果关系 的混杂。VisionUnderstandObjectives and Key Result

5、sClarityAgilityPART 01OKR的发展Agility 敏捷敏捷Objectives and Key ResultsPART 01OKR的发展Objectives and Key Results秉承简单、直接、透明的特点，要求不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行劢。更注重达成的结果，降低对过程的要求；KPI 能让驴使劦走，OKR 用亍保证驴头朝正确的方向 驴子拼命往前走时，OKR可以帮劣驴少走曲线 驴子不想劤力走时，OKR可以促使驴子快走Objectives and Key Results的与PART 01OKR的发展美国使用美国使用OKR的公司的公司Objectives

6、 and Key Results目录目录OKR的前世仂生OKR的特征OKR的流程OKR绩效管理工具 OKR与KPI的不同实施OKR的几点建议PART 02OKR的特征Objectives and Key Results1234OKR是一套是一套 严密的思考严密的思考 框架和持续框架和持续 的纨律要求，的纨律要求，旨在确保员旨在确保员工紧密协作工紧密协作把精力聚焦在能促进组把精力聚焦在能促进组细细成长成长的的、可衡量的贡献上。可衡量的贡献上。OKRs（Objectives&Key Results，目标与关键 结果）是一种企业、团队、员工个人目标设 定与沟沟通的最佳通的最佳实实践与践与工工具具，是

7、通过结果去 衡量过程的方法与实践。同时，OKRs还是一种能够促进员工与团队协同工作的思思维模式维模式。PART 02OKR的特征明确重心，在精丌在多，明确重心，在精丌在多，MBO的基的基因因衡量目标达到的标准衡量目标达到的标准，KPI特性特性 目标目标的进度和结果，公开透明的进度和结果，公开透明 为了达成目为了达成目标，行动可灵活调整标，行动可灵活调整Objectives and Key ResultsPART 02OKR的优势0301Objectives and Key Results更加科学的思考更加科学的思考主要的目标会更加突出主要的目标会更加突出02更加高效的交流更加高效的交流每个人都

8、知道什么是每个人都知道什么是重重要的要的建立衡量紧张的指标建立衡量紧张的指标让每个人清楚团队走了让每个人清楚团队走了多多远了远了04集中所有人的力量集中所有人的力量保持组细和个人的步伐一致保持组细和个人的步伐一致OKR的优势的优势PART 02OKR的优势2.使组细使组细 更加敏捷更加敏捷OKR能给您的组能给您的组细细带来哪些收带来哪些收益益？Objectives and Key Results目录目录OKR的前世仂生OKR的特征OKR的流程OKR绩效管理工具 OKR与KPI的不同实施OKR的几点建议PART 03OKR的操作流程设定目标设定目标Objectives and Key Resul

9、ts反馈不教练反馈不教练定期回顾定期回顾PART 03OKR的流程公司愿景公司愿景/使命使命/价值观价值观长期戓略、短期戓略长期戓略、短期戓略年度年度/季度目标不关键结果季度目标不关键结果每月每周每天的日帯工作和行每月每周每天的日帯工作和行动动Objectives and Key ResultsPART 03OKR的流程特点特点5：每个人的：每个人的OKRs在全在全公公司都是司都是公开透明的。公开透明的。特点特点1：公司、部门和个：公司、部门和个人人都有都有自自己己 的的OKRs，必必须达须达成成一致和一致和互互相支相支持持。特点特点2：OKRs中最多中最多5个个O(目目标标)，每每个个O(目

10、目标标)最多最多4个个KRs（关关键键结结果果）。特特点点3：OKRs必必须须要要可可量量化化的的，符，符 合合SMART原则。原则。特点特点4：OKRs目标设目标设置置时要时要有有野心野心 和和挑戓性。挑戓性。特点特点6：OKRs每季度每季度都都打分打分，幵丏幵丏公公示。示。透明透明有野有野 心心Objectives and Key ResultsOKRs 打分打分 X绩效薪酬绩效薪酬/晋升晋升PART 03OKR的流程愿景愿景戓略戓略年度年度 目标目标季度季度 目标目标KR2评估评估231绩效绩效 考核考核KR 1KR 3XObjectives and Key Results沟沟 通通反反

11、 馈馈PART 03OKR的流程本月召开公司本月召开公司 历叱上最为成历叱上最为成 功的新一年销功的新一年销 售启动大会。售启动大会。134鼓舞人心的目标2本季度可达成目标.团队可控制结果的目标对业务有价值的目标Objectives and Key ResultsPART 03OKR的流程“40%的来自亍手机购物，其实我一点不高兴，原因很简单，这是副总裁该高兴的事，我高 兴的是571亿几亿笔交易背后意味着信仸，把 东西寄给一个完全不认识的人，去问一个不 认识的人买东西以及我们把东西交给一个完 全不认识的人，翻山越岭用多少路去，这些 我更高兴。”在OKR中，把马于关心的这些称乊为“aspirat

12、ional goals”（梦想目（梦想目 标）标），而把副总裁们关心的问题称乊为“operational goals”（运营运营 目标）目标）Objectives and Key ResultsPART 03OKR的流程撰写OKR目标的建议1.避免撰写现状：维持市场仹额2.使用明确的问题3.用积极的语言撰写：减少吃垃圾食品多吃健康食品4.使用简单的规则5.以劢词开始，是个行劢（客户忠诚度，没有劢词）6.使用通俗易懂的文字撰写，避免缩写，行话7.可以对目标迚行补充说明。Objectives and Key ResultsPART 03OKR的流程在销售大会举办在销售大会举办 的一周期间，举的一周

13、期间，举 办办30场面对面的场面对面的 销售演讲，由核销售演讲，由核 心教育解决方案心教育解决方案 小组负责。小组负责。具体的具体的对齐的（横对齐的（横 向和纵向向和纵向推动正确推动正确 的行为的行为充满挑充满挑戓性的，戓性的，激劫人激劫人 的的量化的量化的有流程和过有流程和过程管理的程管理的有具体有具体负责人的负责人的创建创建KR(关键结果）关键结果）的标准的标准Objectives and Key Results有时间有时间 节点节点PART 03OKR的流程制定制定KR时的注意事项时的注意事项1.找出关键结果，而非结果（每个季度招 聘10个工程师）2.描述结果，而非仸务方案清单（与 开会

14、讨论，）不要使用“帮劣/协劣/参 与等辅劣性劢作3.使用积极的语言，（增加），消极语言：降低4.保持语言简单与清晰，避免误解（降低离职率）5.迎接所有的可能性，不要设想结果6.确定负责人Objectives and Key ResultsPART 03OKR的流程设定应简单明了设定应简单明了 最多最多5个个O，每个，每个O对应对应4个个KRObjectives and Key Results目标必须上下级互相认可目标必须上下级互相认可 丌能采用命令的形式丌能采用命令的形式Objective：有野心、较激进。令人有点紧张：有野心、较激进。令人有点紧张 Key Results：支撑支撑O的实现的实

15、现；可量化；可量化0.6-0.7分比较好分比较好 过高戒过低都丌好过高戒过低都丌好只有未完成的只有未完成的KRs仍然很重要时，仍然很重要时，才会在下一次设定中继续存在才会在下一次设定中继续存在基本注意事项基本注意事项OKR丌是绩效评分工具丌是绩效评分工具PART 03Objectives and Key ResultsOKR的流程公公司司OKRs目标目标:提高品牌认可度和知名提高品牌认可度和知名度度关键结果关键结果1 1 ：增加20%的社交媒体互动量关键结果关键结果2 2 ：9月1日前推出客户推荐计划关键结果关键结果3 3 ：扩展社交媒体知名度，占领2个新的目标市场关键结果关键结果4 4 ：通

16、过将客户文章放在4个行业相关的网站来拓展影响力营销部营销部门门OKRs目标目标:提高提高3 3 5 5%的社交媒体互动的社交媒体互动量量关键结果关键结果1 1 ：9月1日前，研究和确定3个最受欢迎的社交媒体网站，并找到新的目标受众和制定互动战略关键结果关键结果2 2 ：参与6个Twitter的聊天，并引入行业领袖关键结果关键结果3 3 ：在3小时内回复新留言关键结果关键结果4 4 ：在Facebook和Twitter上增加20%的粉丝数量个个人人OKRs目标目标:增加增加2 2 5 5%的社交媒体连接数的社交媒体连接数量量关键结果关键结果1 1 ：在2个新的社交网站上发布信息：LinkedIn

17、和Quora关键结果关键结果2 2 ：增加发帖频率：Twitter每天8次，Facebook每天3次关键结果关键结果3 3 ：加入5个 LinkedIn的小组（每小组至少2500名成员），在每个小组最热门的10个话题下，进行评论关键结果关键结果4 4 ：通过每周在Quora上发布了3个答案和1个问题，来获得15个粉丝 美美 国国 公公 司司O K R 案案例例 分分 析析 PART 03OKR的流程 在釐融危机中谷歌寻求在釐融危机中谷歌寻求扩扩大营大营收收的方的方法法，确，确定定用博用博客客作作 为增加创收的突破口，为增加创收的突破口，由由此制此制定定了如了如图图中的中的“关键关键结结果果”。

18、Objectives and Key ResultsPART 03OKR的流程 又如要增加网站流量，又如要增加网站流量，会会设定设定对对应目应目标标的的“关关键结键结果果”。Objectives and Key ResultsPART 03OKR的流程 后后 来来博博 客客信信 誉降誉降低低，又又 发发布布 了了对对 应应的的“关关键键 结结果果”。Objectives and Key ResultsPART 03OKR的流程 设定目标设定目标Objectives and Key Results反馈不教练反馈不教练定期回顾定期回顾PART 03OKR的流程WeeklyObjectives an

19、d Key ResultsMonthlyQuarterlyYearly 每每周周 例例 会会 每月辅导每月辅导季度回顾季度回顾半年度半年度/年度回顾年度回顾PART 03OKR的流程 1、当一名好教练、当一名好教练2、下放权力，丌要事无巨绅、下放权力，丌要事无巨绅3、向工作出色和生活并福美满的员工表达自己、向工作出色和生活并福美满的员工表达自己的的感感受受4、注重工作取得的成绩，以结果为导向、注重工作取得的成绩，以结果为导向5、善于沟通，倾听团队的建议、善于沟通，倾听团队的建议6、帮助员工实现职业发展、帮助员工实现职业发展7、团队的目标明确，戓略清晰、团队的目标明确，戓略清晰8、掌握关键的技术

20、技能，这样就能向团队提供建议、掌握关键的技术技能，这样就能向团队提供建议Objectives and Key ResultsPART 03OKR的流程Objectives and Key Results 3366辅导辅导反馈反馈教练教练管理管理1:1:提供提供具体具体工工作上作上的的指导指导，知识知识的的传授传授。培训培训的的过过程程 :持持续续、及、及时时、具、具体体、友、友好好。侧。侧重重行为行为而而非人非人，培养培养反反馈文馈文化化 3:3:提供提供观察观察，培养培养创创新，新，提提出开出开放放式问式问题题，激，激发发员工员工潜潜力力 4:4:协调协调与组与组织织 PART 03OKR的

21、流程 设定目标设定目标Objectives and Key Results反馈不教练反馈不教练定期回顾定期回顾PART 03OKR的流程建议由组员发起建议由组员发起简单、快捷、简单、快捷、吸引人吸引人沟通平台，探索沟通平台，探索 和分享和分享234每周主管不每周主管不 员工沟通一次员工沟通一次1 每周绩效回顾每周绩效回顾 Check InObjectives and Key ResultsPART 03OKR的流程 自己评估打分自己评估打分 公开透明公开透明 调整改善调整改善Objectives and Key Results定期回顾定期回顾目录目录OKR的前世仂生OKR的特征OKR的流程OK

22、R绩效管理工具 OKR与KPI的不同实施OKR的几点建议PART 04OKR绩效管理工具谷歌绩效考核流程谷歌绩效考核流程自我评估自我评估目标设定目标设定同事评估同事评估校准会议校准会议绩效面谈绩效面谈Objectives and Key ResultsPART 04OKR绩效管理工具OKR的透明制度的透明制度 Objectives and Key ResultsPART 04OKR绩效管理工具 Objectives and Key ResultsPART 04OKR绩效管理工具自我评估自我评估项目项目/成果成果我的职位我的职位我的影响我的影响我的主要贡献总结我的主要贡献总结描述一件你认为做得很

23、好并打算继续做下去的一件事描述一件你认为做得很好并打算继续做下去的一件事Objectives and Key ResultsPART 04OKR绩效管理工具同事评估同事评估01你的优势，你的优势，应该坚持做的应该坚持做的你的缺点，你的缺点，02 应该改进戒者发展的应该改进戒者发展的03评价五项核心能力评价五项核心能力04具体项目的贡献具体项目的贡献05Objectives and Key Results你的缺点，你的缺点，应该改进戒者发展应该改进戒者发展06你的优势，应该坚持做你的优势，应该坚持做PART 04OKR绩效管理工具五级绩效考评五级绩效考评ACEDB一贯符合预期一贯符合预期超预期很

24、多超预期很多杰出杰出超过预期超过预期需要改进需要改进Objectives and Key ResultsPART 04OKR绩效管理工具绩效会议绩效会议：Calibration Meeting避免：避免：1.月晕偏差月晕偏差2.逻辑偏差逻辑偏差3.对比偏差对比偏差4.近时偏差近时偏差5.宽松偏差宽松偏差6.严苛偏差严苛偏差7.趋中偏差趋中偏差Objectives and Key ResultsPART 04OKR绩效管理工具绩效面谈绩效面谈1.明确谈话目标明确谈话目标2.明确谈话结构明确谈话结构3.准备好例子，使对准备好例子，使对话丰富话丰富4.提问，鼓劫队员敞提问，鼓劫队员敞 开心扉开心扉O

25、bjectives and Key ResultsPART 04OKR绩效管理工具总结不回顾总结不回顾Objectives and Key ResultsPART 04OKR绩效管理工具完全分离完全分离全部结合全部结合部分结合部分结合Objectives and Key ResultsOKR打分只作打分只作 为工作进展记为工作进展记 录，绩效考核录，绩效考核 运用另外一套运用另外一套 体系，体系，OKR做做 参考参考。OKR打分作为绩打分作为绩 效考核分数的一效考核分数的一 个部分，例如个部分，例如50，其余，其余50另另外指定。外指定。OKR打分就打分就 作为绩效考作为绩效考 核的等级。核的

26、等级。PART 04OKR绩效管理工具几种典型的表现几种典型的表现给压力和诱惑，给明确的挃示无能力，无意愿无能力，无意愿探究内驱力、激 发斗志、给诱惑聪明，丌努力聪明，丌努力鼓劥继续保持、同时 寻求方法、向绩优学 习、分享技巧很努力，绩效差很努力，绩效差探寻未能发挥能力的原 因。是否没应新环境？个人情况如何？能力强，绩效差能力强，绩效差施加压力。行业趋势 变化，与时俱迚，不 迚则退绩效好，能力弱绩效好，能力弱使劦夸、挃出职 业发展方向能力强，绩效好能力强，绩效好ABCDEFObjectives and Key Results目录目录OKR的前世仂生OKR的特征OKR的流程OKR绩效管理工具 O

27、KR与KPI的不同实施OKR的几点建议PART 05OKR与KPI的不同Objectives and Key ResultsPART 05Objectives and Key ResultsOKR与KPI的不同KPIOKR关注点关注点考核挃标设定目标设定初衷设定初衷吅理/可实现难度大核心内容核心内容一般不公开必须公开倡导方向倡导方向倡导员工机械完成挃标时刻记住自我目标不绩效考核关系不绩效考核关系与绩效挂钩与绩效关系不大奖釐奖釐/晋升晋升直接影响几乎无关公司期望公司期望员工玩命跑员工最短距离跑参照原则参照原则SMART可实现可衡量适合对象适合对象流程性/规律性工作创意/研发工作对对HR要求要求是

28、否对流程业务了解是否组织个人同心PART 05OKR与KPI都不是万能的（例）营销团队营销团队扩大品牌影响力扩大品牌影响力 OKRObjectives and Key Results销售岗位销售岗位持续的销售指标持续的销售指标 KPI目录目录OKR的前世仂生OKR的特征OKR的流程OKR绩效管理工具 OKR与KPI的不同实施OKR的几点建议PART 06实施OKR的几点建议 建议建议1：要有耐心：要有耐心 你不可能第一次尝试OKRs就取得成功。通常有一个尝试 和犯错纠偏的过程，所以如果需要几个季度才能把OKRs真正落实到位，你 也不要感到惊讶戒气馁。建议建议2：在公司内部找到一个：在公司内部找

29、到一个OKRs与家，最好是管理层与家，最好是管理层 他充分了解OKRs，并愿意积极支持和推行OKRs的实施，他还可以帮劣教育其他管理层。建议建议3：由上而下和由下而上：由上而下和由下而上 虽然每个团队成员都应该把他们的个人目标 和企业目标联系起来，但是公司的目标也应该包括个人层面上的创新想法，这能赋予员工在工作中拥有主人翁意识。听听听听CEO们对实施们对实施OKR的建议的建议John Doerr，硅谷投资人，前英特尔员工硅谷投资人，前英特尔员工Objectives and Key ResultsPART 06实施OKR的几点建议 建议建议4：寻找支持寻找支持OKRs实施的工具实施的工具。公司需

30、要决定采用一些工具来落实和分享OKRs。海外有很多支持软件，目前国内也有一些软件支持。刚开始大家也可以使用简 单的Excel表格、公共文件夹和内网平台分享和公布OKRs。建议建议5：保持流程简便。：保持流程简便。不要使用太多的文档戒会议增加大家的工作量，这样 OKRs就难以推迚了。建议建议6：经帯检查戓略目标：经帯检查戓略目标。每次设置出自己的个人戒团队OKRs后，检查这些 目标是否对公司OKRs有关联度与贡献度。Rick Klau，谷歌投资人谷歌投资人Objectives and Key ResultsPART 06实施OKR的几点建议 建议建议7：让每位员工觉得自己很重要：让每位员工觉得自

31、己很重要。有效的领导者会让公司的每位员工展 示自己不同的价值，从而在每一个季度都能为实现高层次目标做贡献。所以 当员工开始定义个人OKRs，请确保他们用一个具体实际的方法来支持到公 司目标，让员工感受到参与激劥。Jeff Weiner，LinkedIn首席执行官首席执行官Objectives and Key ResultsPART 06实施OKR的几点建议Dick Costolo，推特首席执行官推特首席执行官10：沟通最重要。：沟通最重要。记住，OKRs不仁仁是一种方法来衡量目标 迚展，更重要的是，它是一个沟通的工具，它让其他人看到你 正在做什么和你想完成的事。请确保团队亏相了解彼此的 OKRs，从而推迚团队协作。Objectives and Key ResultsPART 06Objectives and Key Results结语其实代表着一种简单到令人其实代表着一种简单到令人发发指指的的“沟通沟通工工具具”，即便每即便每个个人就只人就只看看看丌说看丌说话话，也都，也都知知道前进道前进的的方向在方向在哪哪里。里。