战略管理标杆企业分析之巴斯夫课件.pptx

1、汽车涂料采购行业-标杆企业分析-1.1巴斯夫简介 有着140多年的悠久历史的德国巴斯夫公司是世界上最著名的化工企业之一。巴斯夫在全球38 个国家建有生产基地,客户遍及170 多个国家。它与中国的商贸往来超越一个世纪。目前，巴斯夫是中国化工业的主要外国投资者，其雇员超过4000人，在中国有10 家合资和独资企业，在香港、北京、上海、广州、南京和大连等地设有代表办事处。巴斯夫的产品十分广泛包括高价值化学品、塑料、染料、汽车涂料、植保剂、药品、精细化学品、石油及天然气等。LOGO 巴斯夫最大的生产基地位于德国路德维希，这也是该公司总部所在地。路德维希工厂群是全球最大的综合性化工厂，年产量达800万吨

2、。厂区横跨莱茵河，面积超过10平方公里，宛如一座小城市。这里大约有36000 名员工。厂区内共有250座化工厂，能生产从简单的石油馏出物到复杂的纳米材料等8000种不同产品。在路德维希，巴斯夫实践着其一体化的生产理念，创造了极高的生产效率、高附加值和低成本的产品。路德维希成为巴斯夫纵向一体化生产模式的样板。巴斯夫在全球范围内克隆路德维希厂群。目前，它在全球共有6 个类似的一体化厂群，分别位于比利时、美国、马来西亚和中国。其中，巴斯夫在南京的工厂于2001 年奠基，2005 年其石化产品开始投产。巴斯夫在全球有1300项研发合作。其中大约三分之二是与大学和研究所合作，三分之一是与初创公司或全球其

3、他行业合作伙伴合作。这些研发机构能够在研发一体化之内迅速有效地进行合作，开发出市场所需的创新产品。研发一体化的成果体现在专利上。目前巴斯夫的专利和应用约有94000 项。巴斯夫的业务部门既包括油气资源、塑料等大宗化学品，也包括特性产品、功能性解决方案等高附加值产品，这些业务部门形成了协同作战的优势，并且纵贯价值链的上下游，形成了纵向的联合。作为一家化工企业，这种价值链上的联合把它受原材料价格波动的影响尽可能降低，垂直一体化的优势成为了巴斯夫对抗外界冲击的减震器。1.3 独特竞争力 巴斯夫通过其规模效益、一体化的战略，及系统供应的商业模式，创造了卓越的生产效率，实现了其产品的低成本和高附加值，最

4、终塑造了自己的独特竞争力。客户选择产品定位企业使命 在汽车涂料领域，巴斯夫的客户包括上海大众，一汽大众（系统供应）、上海通用、神龙汽车、本田中国、东风日产（系统供应）、一汽轿车、华晨宝马（系统供应）。节能，环保的新型材料。在汽车涂料领域，则是高品质的汽车原厂漆和修补漆。作为全球领先的化工公司，巴斯夫提供基于创新产品和定制服务的智能解决方案，通过建立相互信任与可靠的伙伴关系，为取得成功创造机遇。在经济发展的同时，巴斯夫致力于承担全球责任，改善当今的社会和生活，创造人与人、人与万物之间的和谐关系，共建和谐社会。1.在所有主要市场成功运营。2.客户将巴斯夫视为首选合作伙伴。3.创新产品、智能解决方案

5、及服务使其成为化工行业最具竞争力的全球供应商。4.投资获得高额回报。5.追求可持续发展。6.视变革为机遇。7.员工共同努力确保成功。作为一家有着140年悠久历史的化工行业龙头企业，巴斯夫一直致力于推行可持续发展，推行循环经济和绿色经济，倡导节能和环保，努力做到“经济增长、环境保护、社会稳定”三方面协调发展。而这无疑是形成巴斯夫独特竞争力的一个重要因素。组建最好的团队组建最好的团队保证可持续发展保证可持续发展努力降低成本获取最大收益努力降低成本获取最大收益帮助客户取得更大成功帮助客户取得更大成功努力降低成本以客户为中心强调团队建设可持续发展努力降低成本获取最大效益努力降低成本获取最大效益 巴斯夫

6、在国际竞争中不满足于资本增长，它一直强调有效增长才是重要的。巴斯夫把资金集中并投入到有吸引力、并可以有良好作为的业务中，以发挥其有效降低操作成本的一体化优势。此外，巴斯夫还导入资金成本的EBIT（分红和纳税前所得），且作为关键业绩指标，该参数催促巴斯夫公司努力改进资金结构，达到有益增长和经济地使用资金。帮助客户获得更大的成功帮助客户获得更大的成功 客户在哪里，巴斯夫就在哪里。巴斯夫在合适的时间投资到成长的市场中，并活跃在世界范围重要的市场中。为了实现有益增长，巴斯夫更加关注客户的未来发展的需求，积极推进创新，巴斯夫把新产品和服务结合起来获得系统解决方案，这样既可为客户提供竞争优势，也给自己创造

7、未来的效益。对标准产品，巴斯夫关注质量、可靠的供货和合适的性价比，提供对客户和巴斯夫双方都是最好的业务模式。巴斯夫拥有忠诚的高素质的雇员和优秀的管理队伍，他们一起保证巴斯夫公司的成功。为了在全球市场中获得成功，巴斯夫重视他们固有的不同判断、经验和文化能力等。巴斯夫要进一步扩大管理队伍的国际性，同时增加女性在管理层的比例，要增加雇员的自我培训和职业培训的机会。未来，巴斯夫将长久采用绩效挂钩，进一步根据雇员各自的表现和公司的业绩来决定分配水平。巴斯夫基于可持续发展的原则决定自己的行为，一个持续的企业意味着经济效益与环境保护、社会责任的结合，把一个有价值的生存空间贡献给未来。一体化的生产和运营使其在

8、经济效益和环境保护方面得到了双丰收，而供应链1+3项目则是其强烈社会责任感的最佳体现。组建最好的团队组建最好的团队保证可持续发展保证可持续发展一、一、业务一体化：打通价值链业务一体化：打通价值链1.1.收购：填补市场空缺，获得协同优势收购：填补市场空缺，获得协同优势 以对Engelhard的收购为例，主要生产净化设备的Engelhard曾发明汽车催化转化器,目前，全球约三分之一的汽车催化转化器由该公司生产。巴斯夫没有生产催化转化器的业务，收购Engelhard将填补这一市场空缺。另外，同样重要的是，收购将使巴斯夫获得协同优势。据巴斯夫估计，整合Engelhard 之后，2010年之前因协同所节

9、省的成本将达到每年1.6亿欧元。2.2.垂直一体化模式：顺着价值链从上游直贯下游的纵向联合垂直一体化模式：顺着价值链从上游直贯下游的纵向联合 巴斯夫涉足涉足了油气、石化、日化、特殊化学品、农用化学品/生物技术、制药等6大行业。化工企业容易受到原材料价格波动的冲击。为了尽量化解这种风险，几十年前巴斯夫就开始采取措施，打通从上游到下游的价值链。虽然巴斯夫所控制或参股的上游企业不可能提供它所需的全部原材料，但无疑它们已成为巴斯夫应对外界冲击的减震器。通过控制原材料供应，巴斯夫得以降低原材料成本。不仅如此，对上游的控制甚至能在一定程度上推动巴斯夫营业收入的增长。3.3.投资：进一步扩展了巴斯夫的价值链

10、投资：进一步扩展了巴斯夫的价值链。二、二、生产一体化：榨取最后一滴利润生产一体化：榨取最后一滴利润VerbundVerbund：通过规模效益、一体化和联结创造附加值。（这也是巴斯夫最重要的力量所在）：通过规模效益、一体化和联结创造附加值。（这也是巴斯夫最重要的力量所在）巴斯夫最大的生产基地位于德国路德维希，这也是该公司总部所在地。路德维希厂群的生产效率非常高。这主要归功于它所采用的生产一体化模式，实际上就是一种将整个产品链的各个生产厂集中在一起的集群模式。厂区内有350幢大楼，相互之间以许多管道连在一起。通过生产车间之间的“联网”，能充分利用每个流程中产生的许多副产品。整个厂群因此联成了能创造

11、高附加值的生产链。该模式的优势该模式的优势在于在于：大幅降低耗能大幅降低耗能 通过联网化的能源供应，化工生产流程中产生的余热能够立即转化为水蒸汽并进入巴斯夫的蒸汽管道网，作为其他生产车间所使用的能源，巴斯夫因此节省了大笔资金。据该公司估计，如果路德维希厂区内的各工厂不是按纵向一体化的集群方式建设，而是分散在100公里之外，那么每年它在能源方面的成本要增加1.5亿欧元。降低物流成本降低物流成本 由于许多原材料和给料是通过密布的管道网输送而不是通过公路、铁路或水路从远处运来，路德维希厂群避免了额外的处理和储存费用，巴斯夫因此节省了大约3亿欧元的成本。此外，通过共用消防设施、救急医疗服务、饭堂和污水

12、处理设施等，巴斯夫路德维希厂群大约每年能节省5000万欧元。据巴斯夫估计，在全球范围内，这种模式每年大约能为它节省8亿美元成本。三、三、一体化的基因一体化的基因-巴斯夫一体化的建设来自于这样一种理念，即万物相互依存。这样一种理念如同基因一般被巴斯夫注入到了每一个流程，每一个环节，不仅包括上述的业务及生产，还延伸到了研发和采购领域。研发一体化：巴斯夫的一体化组成研发一体化：巴斯夫的一体化组成-在路德维希的各个中心实验室、各种技术平台（如：在路德维希的各个中心实验室、各种技术平台（如：巴斯夫植物科学）、参股初创公司、与各大学组建的数百家合资企业、研究所和行业伙伴巴斯夫植物科学）、参股初创公司、与各

13、大学组建的数百家合资企业、研究所和行业伙伴等等。在路德维希的中心实验室主要从事特殊化学研究、聚合物研究、化学研究和工程设计、植物生物技术研究。分散在各业务部和集团公司的研发机构主要从事贴近客户需求的研发，如涂层材料（德国、美国）、技术服务（全球范围内）等。巴斯夫在全球有1300项研发合作。其中大约三分之二是与大学和研究所合作，三分之一是与初创公司或全球其他行业合作伙伴合作。这些研发机构能够在研发一体化之内迅速有效地进行合作，开发出市场所需的创新产品。采购一体化采购一体化：跨地区、跨职能的采购联合，成立全球一体化采购小组。跨地区、跨职能的采购联合，成立全球一体化采购小组。巴斯夫在全球共有18个负

14、责设备采购的小组。每隔几个月，巴斯夫在全球各地的业务单位的工程师、物流专家和采购专家就会聚集到一起，对巴斯夫的供应商们进行评估。成立全球采购一体化小组之后，选择哪家供应商的最终决定权仍属于当地公司，但全球采购一体化小组能为他们提供更加专业、更加全面的建议。-注重研发-坚持创新-保持领先-巩固欧洲市场-拓展北美与东亚-兼顾南美和非洲-与对手合资-与对手建立联盟-实现技术互补-巩固核心业务-优化产业结构-从多元化到专一化-巩固欧洲市场-拓展北美与东亚-兼顾南美和非洲1在稳固国内和欧洲市场的基础上，大力在稳固国内和欧洲市场的基础上，大力拓展北美和东亚市场，同时兼顾南美和非拓展北美和东亚市场，同时兼顾

15、南美和非洲市场洲市场 加强德国路德维希港、施瓦策蓬柏及比利时安特卫普三大生产基地的生产装置的新建、扩建，以巩固欧洲市场。在北美地区，对美国得克萨斯州、路易斯安那洲刃、伊利诺斯州、阿拉巴马州等地的生产企业进行扩能；新建墨西哥阿尔塔米拉的苯乙烯与丁二烯的分离厂及M苯乙烯共聚物和聚苯乙在东亚地区，巴斯夫集团在中国的上海、南京、吉林、沈阳等地已经或计划成立九家合资企业；在韩国蔚山，巴斯夭韩国公司的聚四氢吠喃生产企业和BASE公司的ADS生产企业正在施工。3与竞争对手合资或建立联盟，以产主技与竞争对手合资或建立联盟，以产主技术优势和主产装置的互补，增强竞争优势术优势和主产装置的互补，增强竞争优势 巴斯夫

16、集团与美国Lynx公司合资成立了总部位于海德堡的公司进行生物技术和基因工程研究。巴斯夫集团还计划将其聚乙烯业务与壳牌公司联合，成立一个合资公司，负责巴斯夫和壳牌各占50股权的莱茵烯烃公司和购进的蒙特尔聚烯烃公司的欧洲聚乙烯业务。巴斯夫集团还计划与赫斯特公司成立合资公司，共同经营二者的聚丙烯业务。一系列的合资与联盟，实现了巴斯夫技术上和主产装置上的互补，增强了其竞争优势。-与对手合资-与对手建立联盟-实现技术互补-巩固核心业务-优化产业结构-从多元化到专一化3.3.巩固核心业务，放弃非核心业务，优化产巩固核心业务，放弃非核心业务，优化产业结构，逐步实现从经营多元化到注重核心业结构，逐步实现从经营

17、多元化到注重核心业务的战略转移业务的战略转移 巴斯夫集团近几年继续继承注重研究与开发的良好传统，逐步出售其非核心和不盈利的业务，并通过新、扩建生产装置和收购相关生产厂，大力加强和拓展核心业务。-注重研发-坚持创新-保持领先4 4注重科研开发，保持技术上的领先注重科研开发，保持技术上的领先地位地位 巴斯夫集团的研究与开发工作己有100多年的历史。科研是已斯大集团的优良传统，亦是其不断发展的基础。巴斯夫集团每年都要投入20亿马克左右进行研究与开发。巴斯夫的汽车涂料采购使用的商业模式也可称作为系统供应商合作模式。系统供应重新定义了客户与供应商之间的关系-即从对立关系变成合作关系。巴斯夫涂料开发了“涂

18、料系统供应商”的合作模式，同全球30多家汽车制造企业建立了系统供应合作伙伴关系，包括大众、雷诺一日产、福特、戴姆勒克莱斯勒和菲亚特等，同时，巴斯夫涂料还是德国大众集团旗下13个汽车制造企业的系统供应商。“系统供应商”是指由一家涂料供应商负责供应涂装所需的所有产品，包括对于汽车涂料的库存管理和仓储物流。这并不代表供应商需要生产所有供应商品，供应商可以通过对供应商品进行分包，并将下属的供应商整合在同一系统内即可。巴斯夫由此将一些其本公司不生产的涂料交由其他涂料商生产（后者成为次级供应商），承担了一个二级采购者的角色。见下图:主系统供应商客户所有涂料相关事宜的单一界面物料和服务涂料系统供应示意图次级

19、供应商前处理密封胶蜡电泳中涂清漆色漆系统供应商主系统供应商 在传统供应方式下，客户必须同时和下列供应商发生关系，协调成本很高。而且由于涂装质量与各产品和工序有关，很容易产生推诿现象，见右表。而在系统供应模式下，涂料供应商的联系人从多个变为一个，各个次级供应商只需对自己提供的产品负责，车身的涂装质量由主系统供应商（即巴斯夫）和汽车制造商共同负责。汽车涂料采购服务的出现还改变了汽车涂料行业的竞争格局。供应商与供应商之间不再是单纯的竞争者。例如，巴斯夫上海涂料虽然是华晨宝马的系统供应商，但因为无法提供一种红色涂料，便从竞争对手PPG那里购买产品，由巴斯夫提供现场技术服务。这在涂料系统供应模式下不再是

20、什么新鲜事。以系统供应商合作模式进行的汽车涂料采购弥补了传统采购方式的几个重大缺点，包括：材料更改和开发的成本较高；客户和供应商之间重复工作；没有统一的服务体系；无法系统地对供货质量进行优化；涂料供应商参与最终涂装工艺优化的力度不够，等等。而通过专业的汽车涂料采购-即巴斯夫的系统供应模式，则可以得到较好的解决：1.对整个供应系统进行了优化，而不只是关心局部供应环节。2.双方决策层明确定义各个环节的责任和人员。3.建立供求体系内部双方的诚信合作。4.降低了供应流程的复杂性。5.确立双方的共同目标。以巴斯夫上海涂料在一汽大众二厂的系统供应为例，双方的职能划分如左图所示：总结总结：利用系统供应模式进

21、行的汽车涂料采购服务能够使汽车制造商大大降低固定大大降低固定成本、运行成本、操作复杂性和人力费用成本、运行成本、操作复杂性和人力费用，可以从物流、工艺和材料三方面从物流、工艺和材料三方面实现整体优化，也改善了涂装质量。系统供应商通过对工艺流程施加影响，达到了较高的一次合格率，从而实现了较低的物料消耗和较高的每公斤价格。“1+31+3”项目发起的初衷：项目发起的初衷：巴斯夫认为公司的持续发展，需要不断的创新，更需要客户，合作伙伴不断的认同，要保证这种关系的长期和稳定，企业的价值观需要不断得到合作伙伴，社会的认同。仅仅是自身的优秀并不够，巴斯夫的目标是整个供应链条的优秀。巴斯夫采取的策略是：与客户

22、、合作伙伴分享成果，而不是仅仅以自身强势的地位给它们施加压力，巴斯夫要与所有的利益相关者分享企业的成功、成果、经验。新商业模式的诞生：新商业模式的诞生：这种机制在供应链内部形成了共生共赢的关系，成为了一种新的商业模式。这种新的商业模式是一种理念带动经营的模式。共同成长的机制，尤其是发展理念上的互相认同，为供应链上的企业打造了新的商业发展平台，共享知识和经验，又让他们彼此分担了风险。“1+31+3”项目采取的模式：项目采取的模式：“1+3”项目通过“1家CBCSD会员公司+1家供应商+1个客户+1个承包商”的模式，在供应链传递企业社会责任（CSR）的理念，并以最佳范例，专业知识以及度身定制的解决

23、方案指导合作伙伴，提高这些处于供应链上的中小企业履行企业社会责任（CSR）的意识和管理实施的能力。这三个收益的公司再分别将此模式复制到他们各自的另外三家商业合作伙伴身上。CSR最佳范例于是可通过辐射效应传播得更远更广。为确保“1+3”项目的顺利推进，巴斯夫制定了周密、系统的工作计划。从安排“责任关怀”领导力培训，到派专家到伙伴企业现场考察指导，到邀请合作方人员到巴斯夫上海公司实地学习。巴斯夫致力于将可持续发展融入所有经营活动，同时视它看作客户关系的组成部分。使参加“1+3”的很多企业愿意做一个蜜蜂型企业，这是在供应链伙伴、行业中和更广泛的平台上传播企业社会责任理念和最佳做法。”“1+3”的精髓

24、在于：“1”带上“3”，让这“3”变成“1”，再去带更多的“3”，产生“雪球效应”，最终实现无穷大。1+31+3项目的商业价值与社会意义：项目的商业价值与社会意义：巴斯夫通过“1+3”项目的方式，履行企业社会责任，并传播企业社会责任理念和经验，与合作伙伴建立了共同的价值观，扩展了合作伙伴对话的平台，尝试了创新的客户关系实践，建立了与合作伙伴双方的信任，不仅增加了公司内部跨部门的合作，而且降低了供应链的风险，与合作伙伴建立了长期战略伙伴关系。“1+3”项目为中小企业从“小卖部”走向“超市”打造了一个实现可持续发展的新系统。而且在这个新系统中，国际国内大企业的经验和知识，将帮助中小企业缩短适应国际

25、化的时间，加快企业做强做大的步伐。自巴斯夫“1+3”项目开展以来，中化国际的整体EHS管理水平和责任竞争力不断得到提升。如2007年SHELL对公司的船舶管理状况进行全面评估后，将公司的管理水平列入其GREEN LIST中（即管理水平符合其在EHS方面的严格要求）；2008年公司下属的思而博化工物流有限公司作为国内首批陆运供应商接受了道路安全质量评估体系（R S Q A S）的评估，并获得了评审专家和国际高端客户的一致好评.1.亚太地区经济的较快恢复，市场需求的旺盛为巴斯夫业绩的稳步回升提供机遇。2.全球经济缓慢，不均衡的复苏，公司销售收入和利润环比增长的态势会持续下去，并逐步达到经济危机前的

26、水平。3.关键用户，例如上海通用等企业发展迅速，产品总需求量大。4.推行“1+3”项目，形成了一个供应链企业或合作伙伴共同发展，共同成长的机制，在供应链内部形成共生共赢的关系，带来一系列的利润增长点。1.受金融危机的持续影响，巴斯夫公司销量下跌，利润下降，预计回复至金融危机前的盈利水平还需缓慢的过程。2.企业产品降价的压力使得公司的盈利空间减少。3.直接对手增加且逐渐成熟。随着汽车涂料市场的发展与完善，许多企业也在不断发展壮大。巴斯夫的直接对手就有陶氏化学、PPG、杜邦等知名跨国企业。4.受到原材料价格上涨以及汇率浮动的不利影响。1.巴斯夫企业高附加值产品，例如颜料，保健化学品等特性产品，涂料

27、等功能性解决方案，农业解决方案等，销售收入大幅提高。2.提出创新的商业模式，采一体化的价值链，渗透到研发，采购，知识管理等一系列的过程中。3.形成“蜜蜂企业”“雪球效应”，不断提升企业绩效。4.内部优化重组产业结构，形成一个符合市场形势的企业架构。5.在中国市场前三名的轿车厂中所占的市场份额较高，拥有潜力巨大的中国市场。6.拥有经验丰富的本土化技术服务团队，拥有行业中最好的成员。1.汽车涂料产品价格相对于竞争对手较高，竞争力不够明显2.巴斯夫涉及化学品，塑料，油气资源等多个领域多种产业，虽然有协同互补的优势，但四面出击也带来了运营协调的问题。3.资源配置上的冲突，会对巴斯夫公司造成战略上的影响。By 张昊 张欣 徐东权 孙烘奎 谢宗记 王菁 蔡文清