某公司人力资源管理咨询总结汇报课件.ppt

1、今日议程 项目综述 第一阶段工作回顾 绩效管理 薪酬福利 职业发展与员工培训 项目培训与实施建议国安创想咨询项目整体思路以职位描述体系为基础，整合公司文化核心层，以绩效管理体系为核心，建构职业发展规划以及相应的薪酬激励制度，达到提升人力资源管理工作的目的前期诊断/文化澄清职位描述体系建立绩效管理、职业发展薪酬体系设计了解国安创想管理现状组织管理体系与部门职责澄清与确定企业文化推广方案确定各岗位职责描述各岗位工作目标与工作产出确定薪酬结构设计职业发展线路设计绩效考核方案设计工作模块主要内容目的与作用深入了解企业，对企业进行管理诊断明晰组织结构发展及各部门职责明确企业文化体现组织结构与部门工作目标

2、为薪酬设计、绩效考核、职业发展、招聘等打下基础建立有效的绩效管理体系、适应企业文化的职业发展线路使薪酬结构合理提升人力资源管理工作本次项目的核心就是整合、丰富、完善国安创想人力资源管理框架沟通企 业 文 化评估标准管理系统业务展望培训人才库职级晋升个人发展规划人力规划技能培养招聘试用期评估升迁津贴业绩考核奖励薪资福利职业定位个人目标组织配合人力资源管理框架，国安创想需要制度保证人力资源管理制度绩效管理岗位描述薪酬福利职业发展绩效考核手册长话业务事业部月度业绩考核办法增值电信事业部月度业绩考核办法财务部结费组月度业绩考核办法跨部门业务推荐奖励计划国安创想部门职责国安创想职务说明书薪酬福利管理制度

3、国安创想岗位职级对应表考勤管理制度（修订）实行社会劳动保险暂行规定员工参加学历教育学习费用补助的暂行办法关于办理北京市工作居住证和北京市引进人才的实施细则员工手册员工职业发展手册员工培训管理办法员工选聘及任用管理制度销售部新员工“指导人制度”实施办法 企业内部管理流程本项目共提交成果文件共21份阶段WordExcelPowerpoint企业文化澄清 企业文化推广方案（包括企业愿景、使命、价值观）启动会材料企业文化培训材料绩效管理体系绩效管理手册长话业务事业部月度业绩考核办法增值电信事业部月度业绩考核办法财务部结费组月度业绩考核办法KPI指标体系绩效考核用表能力态度评分说明表薪酬管理体系薪酬福利

4、管理制度国安创想岗位职级对应表新华信记点评分法职务描述体系国安创想部门职责国安创想职务说明书体系文件职务说明书培训第一阶段报告职业发展、员工培训职业发展手册培训手册职业发展矩阵终期汇报国安创想人力资源项目经过六周的集中工作目前已经结束周次职位描述体系1终期汇报2356绩效管理体系设计薪酬体系设计中期汇报项目启动职业发展和培训体系企业文化澄清10月24日11月6日4绩效管理及其他培训12月9日今日议程 项目综述 第一阶段工作回顾 绩效管理 薪酬福利 职业发展与员工培训 项目培训与实施建议第一阶段综述一：作为快速成长的企业，国安创想存在的管理问题人力资源体系不合理授权与沟通机制问题企业文化建设不到

5、位组织结构合理性问题描述大客户服务职能由客服部负责,导致大客户服务没有发挥最佳作用财务各功能被分割为财务核算、管理、商务部三个部分对于多个部门没有实施考核培训的针对性不足，体现在老员工对培训的满意度偏低，后勤支持部门的培训不够等中层干部的管理方法和效率需要提高目前许多的变革自上向下推动，中层干部参与决策不够，造成对某些变革的理解、支持不够企业没有明确的文化核心表述，员工对公司的使命、愿景、战略目标并不清晰制度、具体物质层面没有体现鲜明的企业文化解决思路在事业部设立大客户关系组，由销售人员负责大客户服务财务核算部、管理部与商务部中的收费功能合并人力资源部与商务部中的行政功能合并为人事行政部健全相

6、关的人力资源制度，包括薪酬、考核制度等完善与丰富培训的内容，特别是突出管理理念与技能的培训，强调学以致用逐步授权，由主要的负责部门提出草案并由公司高层批准后实施相关培训与讨论会健全人力资源配套制度，包括职业发展、完善培训等每年实施员工调查，设立多种沟通渠道及其他具体文化活动第一阶段综述二:新华信对于国安创想组织结构、人力资源和文化建设的建议组织结构人力资源文化建设整合后勤支持部门，建立统一的财务部、人事行政部大客户服务职能由长话事业部负责保持组织机构的灵活性，根据业务发展及时调整培训的层次、宽度（不同专业方向）、管理技能与理念培训加强在组织发展、员工关系管理、企业文化建设发挥更大作用健全考核体

7、系、职业发展体系以及薪酬激励体系提炼企业文化核心层，并通过员工讨论取得广泛共识在制度层面体现企业追求的核心价值观等文化内涵，特别是培训、薪酬、绩效管理制度建立良好的沟通渠道，鼓励员工提出建设性的意见与建议定期进行员工调查、公司中高层会议，总结并改进国安创想的组织结构发展将随着业务发展分为三步走过渡阶段成长阶段扩张阶段区域市场主要利润与收入来源于长话业务，其他业务正在成长企业规模不大，需要精简高效区域市场增值电信业务快速发展，已形成较大的客户群软件业务成长长话业务的增值服务已初具规模企业规模快速扩大，需要整合内部资源，调整运作流程全国市场为目标，集中开拓多个重点市场已经形成多种业务齐头并进、共同

8、发展的局面企业业务的扩张需要企业形成组织管理与运作模式的调整，需要合理定位总部与区域的管理权限分配、产品经理与事业部经理的分工合作等业务发展阶段业务与组织结构特点新华信建议目前的组织结构，具体变化包括：大客户维护由事业部负责实施，设立大客户关系组；设立财务部，财务部包括结算、收费、管理等功能；人事行政合并设部人力资源总监技术总监长话事业部财务部人事行政部市场部客户服务部受理服务组技术支持组总经理增值电信部系统部结费组核算组财务总监负责小客户维护；配合销售部进行大客户维护设立大客户关系组，主导负责大客户维护原商务部的收费、财务核算与管理功能原商务部的行政功能、人力资源功能新华信通过讨论会总结国安

9、创想的核心价值观(CORE VALUE)、使命(MISSION)和愿景(VISION)核心价值观使命愿景成为国内领先的、最值得用户信赖的信息技术服务提供商，为我们的客户、员工以及投资者创造超凡的价值。专注业绩、积极变革、客户至上、尊重个体为企业用户提供全面的信息技术服务解决方案，帮助用户实现信息技术的价值，为用户创造更大的竞争力。优质服务、质量为本国安创想的核心价值观所对应的行为准则专注业绩积极变革客户至上尊重个体承担责任、解决问题、思维敏捷、行动迅速、团队协作勇于创新、超越自我、终身学习全面沟通、相互信任、公平、平等泄漏公司机密、收受贿赂、造假行为等违反诚信的行动；小团队意识、个人主义、官僚

10、主义、不听取合理化建议等违反团队协作的行为；无明确目标、安于现状、得过且过、敷衍了事、因循守旧、墨守陈规、拒绝改变、轻易放弃等影响业绩目标与公司变革的行为；逃避问题、害怕承担责任、推卸责任、无效承诺等影响问题解决与目标达成的行为；浪费资源、财产等行为。坚决反对的行为企业文化推广方案与实施步骤明确文化核心层相关制度完善形成机制与氛围通过各级员工的讨论会，根据公司发展的战略目标明确企业文化的核心层，使之成为公司文化建设的基点企业文化宣传建立与企业文化相匹配的绩效管理制度、职业发展规划及培训体系、薪酬激励制度等，甚至包括人力资源的招聘与离职制度建立并公开沟通渠道；加强对管理人员，特别是中层干部的文化

11、理念、管理理念的培训通过绩效考核中的行为指标的考核强化文化核心国安创想需要建立有效的双向沟通渠道executive interviewemployee opinion survey speak up open doorInformal way高层管理人员面谈，定期（建议周期为3个月）由高层管理人员与部门经理、关键岗位人员、员工面谈每年进行两次员工意见调查（问卷由新华信设计）直言不讳：设立总经理专门电子邮箱，鼓励员工提出意见、建议，并且保密设立申诉渠道，由人力资源部负责。任何员工都可以向人力资源部投诉，在保密的情况下，人力资源部负责调查并给出意见非正式沟通方式可以多样，如：公司聚会、日常沟通等今

12、日议程 项目综述 第一阶段工作回顾 绩效管理 薪酬福利 职业发展与员工培训 项目培训与实施建议国安创想绩效考核体系概述考核内容季度考核半年评价KPI指标能力指标态度指标评分方式每项指标5分制打分，其中3分为满足岗位要求每项指标5分制打分结果使用按员工考核结果划分等级，与下季度浮动工资发放挂钩用作员工职业发展、培训参考依据考核时间每季度末月30日至下季度首月15日同二、四季度月度考核任务完成指标根据实际业绩核算决定相应岗位人员月度业绩奖金发放每月末考核对象公司全体员工事业部销售人员财务部结费组人员公司全体员工年度考核以员工四次季度考核分数平均值为年度考核得分按员工考核结果划分等级，与职级调整挂钩

13、同第四季度公司全体员工绩效考核体系的出发点与目的绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升出发点目的提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标；对员工进行合理评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率。绩效考核适用对象 全体正式员工 公司总经理 兼职、特约人员 试用期员工 季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核 半年评价期内累

14、计不到岗超过2个月的员工不参与本次半年评价 年度考核期内累计不到岗超过3个月或参与季度考核不足3次的员工不参与本次年度考核 以上缺岗时间规定包括请假、到岗（转正后）时间不足考核期、以及其它各种原因缺岗适用对象不适用对象绩效考核关系间接上级被考核者的直接上级被考核人员审核考核相关部门评价结果确认相关部门评价申诉人事行政部组织协调指参与满意度调查的部门月度考核结果决定事业部销售人员、财务部结费组人员月度业绩奖金任务完成指标月度考核根据实际业绩核算考核结果季度考核 半年评价月度考核长话业务事业部：所有岗位增值电信事业部：经理、客户主管、客户代表财务部结费组：结费主管、收费管理员、上门收费人员月度考核

15、适用岗位长话业务事业部月度业绩考核（一）：销售岗位考核销售代表销售主管、经理注：R值按增量计算；1年以上老线路流量以50计；2年以上以30计；3年以上不计；R（年）为当年度R（月）平均值；G为岗位工资；S为销售代表当年岗位工资平均值。任务完成指标本组日均增量A（组）岗位月度业绩奖金销售主管经理A（组）223A（部门）221考核结果对应月度业绩奖金任务完成指标80%=90%100%20G10G0（R1）G月度任务完成率 R（月）=1=1.1=1.21S2S3S年度任务完成率 R（年）=1.3=1.44S5S=1.56S季度考核 半年评价月度考核考核结果对应年度业绩奖金任务完成指标部门日均增量A（

16、部门）长话业务事业部月度业绩考核（二）：大客户关系组考核季度考核 半年评价月度考核任务完成指标B（个人）考核结果大客户关系代表业绩奖金（元）掉线率B01234410008004002001000大客户关系主管业绩奖金（元）200016008004002000B（组）考核结果注：客户流量减少达90即算掉线，但客户倒闭不计入掉线率；流量4000为1个有效客户（四舍五入），以客户前3个月平均流量计，例如，某个流量20000的客户掉线，掉线率计为5；如客户掉线后大客户关系组又将之争取回来，则返还相应 人员所扣除业绩奖金的80。0=2=4=68增值电信事业部月度业绩考核：任务完成量决定各销售岗位月度业绩

17、奖金任务完成指标个人当月签约 客户流量C（个人）岗位半年内月度业绩奖金客户代表客户主管经理C（个人）3C（部门）1.5半年后月奖递减达到比例2.5，2%，1.5%，1%，0.5%1，0.8%，0.6%，0.4%，0.2%季度考核 半年评价月度考核部门当月签约 客户流量C（部门）注：流量不含产生的电话费用财务部结费组月度业绩考核：任务完成指标考核结果决定月度业绩奖金季度考核 半年评价月度考核任务完成指标考核结果 收费管理员D100=99=98=97=96=95 955004003002001000100结费主管：D A70B30收费管理员、上门收费人员：D A85B15A为本组当月回款率；B为本

18、组累积未收项的回款率（不含本月）。结费主管10008006004002000200 上门收费人员5003002001000100业绩奖金（元）季度考核的内容为关键业绩指标（KPI),结果与下季度月度浮动工资发放、年度考核结果挂钩关键业绩指标季度考核各关键业绩指标加权计总后得季度考核分数季度考核 半年评价月度考核把季度考核分数划分季度考核等级，与下季度每月浮动工资的发放比例挂钩；年度考核分值为四次季度考核分数平均值并划分年度考核等级，与职级调整挂钩结果使用制定关键业绩指标需要从公司目标、岗位职责出发 季度考核内容是KPI(Key Performance Indicator)，即关键业绩考核指标

19、制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合,同时也要结合岗位工作职责，通过详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产出 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的最能反映出被考核人业绩的25个评价指标作为KPI指标 选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容季度考核 半年评价月度考核KPI指标的制定（一）：战略目标通过一定的方法细化成为可执行的具体指标 精确可衡量 涉及最重要的议题 有挑战性但是可以实现 有具体的时间限制公司愿景目标公司利润目标公司净资产预计公司销售收入目标公司预计总成本开支净资产收益率销售利润率房地产销售收入预测其它业务销售

20、收入预测外地市场北京市场上海深圳广州比较调整+-+提供预测设定目标目标组成和设定示意管理费用研发费用公司总部分公司分公司1分公司2分公司3+财务费用销售成本+清晰的战略目标的四个标准成长性目标 销售收入及其增长率 市场份额及其增长率 资产及其增长率效益性目标 投资收益率 销售利润率 净资产收益率目标细分 按主要业务 按地域系统化的战略目标季度考核 半年评价月度考核KPI指标制定（二）：用平衡计分卡的方法分解公司战略目标为财务指标、客户指标、业务指标、学习创新指标 企业发展目标和策略提高净资产回报率提高资产利用率控制合理的财务结构提高企业盈利水平建立良好的企业和品牌形象提高最终客户满意度提高经销

21、商满意度提高客户赢利提高市场份额提高职能管理水平提高供应链管理水平提高客户关系管理水平提高对市场的洞察力提高技术创新水平建立并持续改善企业流程的制度提高应用系统的应用水平提高员工满意度创建企业文化持续提高员工技能水平提高整体劳动生产率财务目标客户目标业务指标学习创新目标季度考核 半年评价月度考核KPI指标制定（三）：平衡计分卡关注长短期目标的结合财务目标评价指标学习创新目标评价指标业务目标评价指标客户目标评价指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？季度考核 半年评价月度考核KPI指标评分标准(一)：有明确规定的考核项目，按相应规定评分季度考核 半年评

22、价月度考核KPI分数销售业绩12345=80%=100%=110%=120%KPI:销售业绩销售业绩指标：某销售代表的销售任务完成情况举例KPI指标评分标准(二)：无明确规定、需由考核者主观评定的考核项目5分制打分，5个等级强制分布5分 优秀，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。4分 良好，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。3分 合格，该项工作绩

23、效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。2分 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。1分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，有时完不成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。备注：1、只用以上5个等级评分，其中3分为达到工作要求。2、在评价5分或1分时需要具体事例说明。3、由考

24、核者主观评定的项目，评分时5个等级强制分布,分布比例见下表：5分4分2分、1分=10%=10%例如，某主管要评定5个员工共30个考核项目，所打5分不得超过3个，4分不得超过6个，2分、1分不得少于3个。季度考核 半年评价月度考核季度考核表包括KPI评分和季度工作评价编号编号 年年部门部门岗位岗位姓名姓名KPI加权得分加权得分KPI内容内容权重权重(100%)权重权重(100%)得分得分KPI3 KPI1KPI2合计合计KPI5总计总计考核人签名考核人签名考核等级考核等级人事行政部意见人事行政部意见KPI4合计合计季度国安创想员工绩效考核表季度国安创想员工绩效考核表合计合计合计合计被考核人签名被

25、考核人签名合计合计注：被考核人签名只表示看过考核结果，不表示同意。季度考核 半年评价月度考核 季度工作评价表季度工作评价表考核者对被考核者的季度工作评述，并用事例说明被考核者本季度表现极优（考核者对被考核者的季度工作评述，并用事例说明被考核者本季度表现极优（5分）、分）、极劣（极劣（1分）的考核项目分）的考核项目 考核者对公司发展的建议考核者对公司发展的建议 考核者对被考核者的工作改进建议考核者对被考核者的工作改进建议KPI指标之一介绍：内部客户满意度内部客户满意度 由本部门以外的其它部门评价，考核部门负责人组织其部门全体员工对被考核部门进行评分，定性评价。结果使用 为了促进团队合作，内部客户

26、满意度调查针对部门进行，考核结果对部门所有员工有效，其中一般而言部门经理承担的权重更高考核方法 其他部门对人事行政部的内部满意度考核由考核部门将考核评分直接提交人力资源总监处理，对其他部门的满意度考核评分由人事行政部汇总处理季度考核 半年评价月度考核内部客户满意度调查表包括满意度评分和关键事件说明评价部门 被评价部门 评价时间年 季度国安创想公司内部客户满意度调查表12345678评价项目对公司内部各部门服务与工作支持的主动性部门内人员的专业技能或工作方法同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升部门间工作任务承诺的实现部门整体工作效率部门间业务信息的传递与沟通效率 对工作意见的采纳并应用

27、于工作中从公司整体利益出发处理部门之间事务合计得分季度考核 半年评价月度考核 关键事件说明表关键事件说明表 考核者对被考核者的工作改进建议考核者对被考核者的工作改进建议1.评分为评分为5的考核项目的事例说明的考核项目的事例说明2.评分为评分为1的考核项目的事例说明的考核项目的事例说明全体员工的季度考核分数按高低排队，并强制分布为四个等级，考核等级决定员工下季度的浮动工资发放比例备注：各级经理在评价打分时应合理客观，自觉控制比例 总经理有权按分配比例调整考核结果 考核结果是A级、D级的员工需要总经理或人力资源总监面谈并最终审定结果。季度考核 半年评价月度考核考核等级比例ABCD优秀良好合格较差5

28、%10%80%5%下季度每月浮动工资发放比例13011510050年度考核分值为本年度四次季度考核分数的平均值季度考核 半年评价月度考核第一次季度考核第二次季度考核第三次季度考核第四次季度考核考核分数P1考核分数P2考核分数P3考核分数P4年度考核分数N=(P1+P2+P3+P4)/4全体员工的年度考核分数同样按高低排队，并强制分布为四个等级，考核等级决定员工的职级调整季度考核 半年评价月度考核考核等级比例ABCD优秀良好合格较差5%10%80%5%职级调整方案在本人所在职业发展序列中晋升二级在本人所在职业发展序列中晋升一级连续2年达到C级的在本人所在职业发展序列中晋升一级建议培训和转岗，或者

29、在原岗位留用但职业发展等级降一级备注：员工职级调整后，岗位工资相应调整事业部销售人员的职级调整除前述根据年度考核调整外，还根据季度业绩完成情况进行调整同时满足下两个条件的销售代表在本人所在职业发展序列中晋升三级，并相应调整岗位工资等级：1.在季度内连续三个月完成销售任务；2.三个月的业绩总量比任务总额高出10以上。季度考核 半年评价月度考核销售代表经理和销售主管如部门或组季度内销售任务完成率R(月)平均低于1，相应岗位无论季度绩效考核等级如何，职级和岗位工资下降一级升级降级如季度内销售任务完成率R(月)平均低于1，无论季度绩效考核等级如何，职级和岗位工资下降三级降级半年评价包括态度、能力、专业

30、技能、6等内容，结果不与薪酬挂钩，而是员工职业发展和培训的参考依据态度考核指标能力考核指标半年评价岗位专业技能指具体岗位所需特定的知识与技能，不计分，只由考核者提出被考核者需改进处，作为培训依据；6项目由公司项目审批组审核和评定项目价值和质量，6项目中的表现将作为员工晋升的重要考虑因素。岗位专业技能被考核者自评上级评价被考核者自评上级评价考核者提出不足与改进建议6项目完成情况项目审批组审核评定季度考核 半年评价月度考核半年评价的能力指标是从33种工作能力中选择适合岗位要求的5种核心工作能力团队发展说服力应变能力影响能力影影响响力力评估反馈和培训授权激励建立期望责任管理领领导导能能力力口头沟通倾

31、听书面沟通沟沟通通能能力力战略思考创新能力解决问题的能力推断评估能力决策能力判判断断和和决决策策能能力力准确性效率计划和组织计计划划和和执执行行了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力客客户户服服务务关系建立团队合作解决矛盾敏感性人人际际交交往往能能力力八大类33种工作能力主动性自信灵活性发展导向其其他他季度考核 半年评价月度考核能力评分标准示例其余能力评分标准详见能力态度评分说明表季度考核 半年评价月度考核 不可接受低合格较好高人际交往能力关系建立：12345刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系 易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系

32、 团队合作：12345不能与他人很好合作，独断专行团队合作精神不强，对工作有影响能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围解决矛盾：12345遇到矛盾不知如何解决解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 巧妙地和建设性地解决不同矛盾根据岗位的不同态度考核有不同的侧重点，对每个岗位选取五项主要的态度评价是否注重协作，发挥团队精神经营计划的立案、实施是否有的充分的准备是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施处理问题是否全面周到是否勇于承担责任是否关心员工成长及工作效率是否注重

33、培训是否要求自己以身作则是否能严守期限，达成目标部门经理及以上员工主管级员工做事效率是否高是否遵守上级指示是否及时准确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任处理问题是否全面周到是否勇于承担责任是否要求自己以身作则出勤率的高低是否认真完成任务做事效率是否高是否遵守上级指示是否及时正确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任是否虚心好学，要求上进普通员工季度考核 半年评价月度考核态度评分标准备注：只用以上5个等级评分，其中3分为达到工作要求。5分 优秀，该项指标表现大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客

34、户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。4分 良好，该项指标表现超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。3分 合格，该项指标表现达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。2分 需改进，该项指标表现基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。1分 不良，该项指标表现显著低于常规标准要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误

35、，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，有时完不成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。季度考核 半年评价月度考核半年评价表示例季度考核 半年评价月度考核部门部门岗位岗位姓名姓名 完成数完成数年国安创想员工半年评价表年国安创想员工半年评价表考核项目考核项目考核内容考核内容自评分自评分数数考核者考核者打分打分能力能力态度态度合计合计被考核人岗位专被考核人岗位专业技能需改进处业技能需改进处考核者对被考核者半年来能力态度方面的工作评述考核者对被考核者半年来能力态度方面的工作评述 考核者对被考核者的个人发展建议考核者对被考核者的个人发展建议 考核者对公司提升员工素质的建议考核

36、者对公司提升员工素质的建议 考核人签名考核人签名 被考核人签名被考核人签名人事行政部意见人事行政部意见6项目项目完成情况完成情况各项目各项目价值和价值和质量质量半年评价主要用途用作员工培训和晋升参考依据，使员工了解自己能力态度表现的优长与不足，明确自己努力的方向；上下级之间充分沟通、相互信任，了解彼此的想法和期望，达成一致目标；使管理者关注和了解员工成长中的需求，帮助员工自我提升，进而改进部门或团队工作绩效；使公司形成持续改善、积极进取的风气，造就学习型组织的氛围并增强公司内部的凝聚力、向心力；在6项目中的表现将作为员工晋升的重要考虑因素。季度考核 半年评价月度考核国安创想绩效考核实施流程绩效

37、管理循环考核 绩效评估 绩效审核 结果反馈结果使用 薪酬、奖金 职务调整、培训、教育 实施 计划执行 任务指导 任务变更 岗位职责 组织目标计划 目标设定 任务分解 沟通确认为保证绩效考核的公正，建立考核申诉制度在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或考核结束10天内向隔级上级和人事行政部申诉申诉条件申诉反馈人事行政部在重新考核完成后2天内将最终考核结果反馈给申诉人申诉处理人事行政部负责备案存档申诉材料，并协助调查核实申诉人所反应情况。如申诉情况属实，人事行政部组织对该员工的重新考核，该员工隔级上级负责对其重新评定绩效考核要注意的问题 管理者重视不足 以

38、人事行政部为绩效考核主体 过分追求量化模式 关注考核分值甚于绩效改善 目标的设定缺乏沟通 各级管理层没有相应的授权 过于精细化，追求绝对公平今日议程 项目综述 第一阶段工作回顾 绩效管理 薪酬福利 职业发展与员工培训 项目培训与实施建议目前国安创想的薪酬结构针对全体员工设定，并有一定职级调整范围。但没有明确的、针对全体员工的岗位工资等级调整的政策、制度，目前基本上主要面向销售人员有明确的政策。针对部分员工设定：商务部结费组、长话事业部和增值电信事业部部分员工；根据员工业绩完成情况浮动；以月度绩效为主，也有季度、年度激励。岗位工资绩效工资福利/津贴比较完善与丰富，针对全体员工设定；包括工作午餐补

39、助、医疗保险、防暑降温费和学历教育费资助等等。国安创想目前的绩效工资包括月度、季度和年度绩效工资季度绩效工资月度绩效工资年度绩效工资部门经理销售主管销售代表部门经理销售主管销售代表销售代表部门经理客户主管客户代表产品专员产品支持专员部门经理结费组全体员工长话业务增值电信商务部除了以上3个部门，其它部门没有绩效工资，薪酬体系没有对员工 起到应有的激励作用。国安创想新的薪酬结构基本不变，主要变化在于岗位工资与等级的结构性调整通过岗位价值评估与外部薪酬调查设定，保证内部公平性与外部的竞争力，体现“宽幅可调”的原则。岗位工资分为固定与浮动部分，其中浮动部分与季度绩效考核结果挂钩，体现激励原则。针对对象

40、不变，增加了对大客户关系组的月度业绩奖励具体内容微调。岗位工资（固定部分与浮动部分）业绩奖金福利/津贴总体保持不变。其他奖励奖励作出特殊贡献的员工。薪酬是有效激励员工的重要手段之一，新华信为国安创想设计的薪酬体系包括薪酬结构和薪酬职级二个维度薪酬结构专业序列管理序列固定岗位工资业绩奖金福利过程一同行业薪酬水平调查保证外部公平通过计点职务分析法确保岗位内部合理过程二通过合理分配保证薪酬结构激励的有效性通过确定岗位工资固定与浮动的比例关系、确保奖金合理性薪酬体系一览图示意薪酬序列 其它奖励浮动岗位工资北京电信服务与运营行业部分岗位月度薪酬情况根据新华信计点评分法重新确定国安创想的岗位工资岗位价值知

41、识技能(A)解决问题能力(B)承担的职务责任(C)管理技巧专业知识思维难度思维环境职务责任沟通交往能力行动的自主程度职务对结果的作用岗位价值=A*(1+B)*X+C(1-X)，X为知识技能和解决问题能力的权重。思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度国安创想在计点评分调整后不同序列工资幅度MAMBMCSATATBTCGBGC根据不同层次的职员工作性质及承担的责任不同，他们岗位工资固定部分和浮动部分比例不同，浮动部分的发放与季度绩效考核结果挂钩职级比例固定部分浮动部分80%70%60

42、%10%20%30%40%90%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%有月度业绩考核的员工其他员工主管经理业绩奖金取消了季度奖励，同时年度奖励也只针对销售代表月度绩效工资年度绩效工资部门经理销售主管销售代表大客户关系组主管大客户关系代表销售代表部门经理客户主管客户代表结费组全体员工长话业务增值电信财务部国安创想的福利比较完整全面，起到了很好的激励效果福利津贴全体员工工作午餐补助 带薪年假 团体综合医疗保险 人身意外伤害险 年度体检 防暑降温费 独生子女费及医药费报销 办理北京市工作居住证及引进人才 学历教育费资助 原有福利中的长期服务奖划分到薪酬结构的其它奖励中,娱

43、乐活动和给员工的生 日礼物以及结婚、分娩贺礼等划到公司文化活动中去。带薪婚假、产假养老保险 失业保险 住房公积金 基本医疗保险 工伤保险其他奖励作为薪酬结构的重要补充部分，采用物质与精神鼓励并重的做法员工特别贡献奖优秀个人、团队奖长期服务奖给予对企业有重大贡献员工的奖励 对高绩效、高能力及工作态度的“双高”员工和对公司发展 发挥重大作用的部门或项目组的奖励对在公司连续工作满五年、十年、十五年的员工颁发 的奖励，以表彰员工对公司的忠诚和贡献 合理化建议奖对公司制度、工作流程等方面提出的合理化建议的奖励以上奖项是一种荣誉，同时也将给予员工相应的物质奖励 今日议程 项目综述 第一阶段工作回顾 绩效管

44、理 薪酬福利 职业发展与员工培训 项目培训与实施建议国安创想建立职业发展规划，为实现国安创想的人力资源发展目标和公司发展战略目标服务公司员工实现人力资源发展目标和公司整体发展战略目标职业发展规划获得技能和知识拓展获得成就感吸引和保留人才培养关键岗位人才职业发展需要员工、公司承担各自的责任才能够实现员工公司个人发展计划培训计划晋级类培训基础类类培辅助制定发展计划辅助制定培训计划员工上级 员工入职培训公司与员工共同发展v 由员工个人承担50%以上的职业发展责任。v 由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持，构建职业发展的平台。v 由员工直接上级承担约25%的责任

45、，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。职业发展规划的核心内容是建立起职业发展序列、明确职业发展路径、明确员工实现职业发展的方式职业发展序列职业发展的路径实现职业发展的方式对所有岗位分类确定职业发展序列种类和级数确定职业发展的纵向、横向路径职业发展需要员工、公司双方面的共同努力，具体包括培训、个人工作绩效等国安创想现有岗位分为管理类、专业类，并建立了相应的职业发展序列职业发展序列职业发展路径职业发展方式序列职级名称管理类管理系列专业类营销系列（销售、市场）后勤支持系列（财务、人事行政）专业支持系列（系统、客服）SC（共8级）SA（共8级）SB（共8级）MC（主管共8级）MA（总监共8级）MB（

46、经理共8级）TC（共8级）TA（共8级）TB（共8级）GC（共8级）GA（共8级）GB（共8级）管理序列中高级（MA）、中级（MB）和低级（MC）管理者的确定高级管理者(MA)标准要求具有很强的计划、组织和协调能力，概念技能突出，并且有十分丰富的管理工作经验，知识结构系统且知识面广阔。具有较强的计划、组织和协调能力，人际关系技能突出，并且有较丰富的管理工作经验，知识结构比较全面。具有一定的计划、组织和协调能力，业务技能突出，并且有一定的管理工作经验，知识结构以所在领域的专业知识为主。中级管理者(MB)低级管理者(MC)职业发展序列职业发展路径职业发展方式专业序列中SA、GA、TA，SB、GB、

47、TB和SC、GC、TC的确定SA、GA、TA标准要求有丰富的相关工作经验，在本专业领域及其相关领域都有较深的造诣，能够独立并且创造性地解决复杂的问题，业绩突出。有一定的相关工作经验，专业知识和相关技能满足工作需要，需要较少的工作指导，能够独立解决较高难度的问题。有较少的相关工作经验，基本具备岗位所需的专业知识和相关技能，能够在上级指导下解决有一定难度的问题。SB、GB、TBSC、GC、TC职业发展序列职业发展路径职业发展方式国安创想职业发展路径包括纵向发展和横向发展两条路径横向发展同岗位内向更高的职级发展序列内或跨序列的岗位调整（即轮岗、换岗）纵向发展纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政管理级

48、别的晋升 纵向 发展 横向发展员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会职业发展序列职业发展路径职业发展方式员工纵向发展需要通过自己的努力并需要相应的条件具备良好的职业道德、责任感和奉献精神，并有很强的成功欲望；有很强的学习能力与解决问题的能力；有良好的团队合作精神，并对他人有影响力；个人工作能力优秀，在工作中取得优异成绩；主持、参与过有关改进公司制度、工作流程或解决公司现存某方面问题的六西格玛项目，表现出色。职业发展序列职业发展路径职业发展方式传统的行政管理级别的晋升机会毕竟有限，横向发展为员工提供了更多的发展机会管理序列 MA5 MC1 专业支持系列 TA8 TC1 职业发展序列职业发

49、展路径职业发展方式营销系列SC1SA8后勤支持系列GC1GA8各序列岗位具体的横向职业发展路径介绍专业序列管理序列管理序列的员工基本在本序列发展，岗位轮换一般在本序列进行。职业发展序列职业发展路径职业发展方式营销系列的员工除了在营销序列发展以外可以选择专业支持系列发展；专业支持系列的员工除了在专业支持系列发展以外可以选择营销系列发展；后勤支持系列的员工中财务类：主要在财务部内部岗位之间可以轮换岗；人事行政类：主要在人事行政部内选择岗位轮换；公司鼓励后勤支持系列的员工在高绩效地完成本职工作后寻找新的发展空间，在条件具备的情况下到营销、专业支持类的部门轮岗甚至换岗，部门经理将负责具体的协调工作。横

50、向发展方式一:同序列同岗位内向更高的职级发展甲岗位覆盖的职级从SB2到SA4。根据该员工的工作表现，在同序列同岗位上从SA1级升至SA2级，同时对应的薪酬也会做出调整，在甲岗位，员工最高可升至SA4级；年度绩效考核达到A级的员工在本人所在职业发展序列中晋升二级,达到B级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级，连续二年达到C级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级，职级的调整也会相应调整薪酬；员工通过国家相应的资格或评级考试获取证书后，可以酌情予以升级的鼓励。以上职级的调整要符合公司发展的现状，公司会根据需要作出调整。职业发展序列职业发展路径职业发展方式8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级