品管圈培训完整版讲义课件.ppt

1、此PPT下载后可任意修改编辑增删页面有医术，有医道。术可暂行一时，道则流芳千古。友 情 提 示手机调成静音手机调成静音感谢您不吸烟感谢您不吸烟欢迎随时提问欢迎随时提问 如何开圈会如何开圈会(一一)?圈会目的要清楚明确,议题三个最适宜.与会人员以四至十人最理想.会前有资料,以免空口讲白话.避免马拉松圈会,1小时为宜,2小时为极限,准时开始,准时结束.每人发言时间控制在5分钟之内,言简意赅,掌握重点,不偏离主题.圈长应带动讨论,激发创意,立场中立,化解冲突;并对会议议程进行适当调控.开放心胸倾听,尊重别人不同的意见,分享自己的想法与感受.圈会务必达成决议,决议之事项圈长指派专人负责提出行动计划.圈

2、会主席可以轮流担当.圈会记录要忠实和完整,3天内提报QCC推行委员会统计归档.追踪圈会各项决议的行动及结果.如何开圈会如何开圈会(二二)?圈会轮值主席之形式为圈员提供了锻练组织协调能力的机会,主席一定要珍惜机会,努力开 好圈会.与会人员应充分尊重之.要开好圈会,圈长和轮值主席在会前至少要提前4小时,花点时间作些会议组织准备工作,以 求“先人一步,有备而来”.本次圈会主题之具体做法是否清楚,如果不清楚,一定要查阅相关资料或进行咨询;会议中可能会碰到什么问题,怎么应对,如何引导;上次圈会布置给圈员的准备事项是否已落实,如果不落实或未准备好,不如将会期延期,以达到预定的效果(圈员没有特殊原因未作好准

3、备致使会议延期,在圈会上作出批评,避 免再有类似的错误发生).圈会应轻松活泼,但不易太松散.会议主席和圈长应适时调控,及时回到主题.圈会主席是会议的主要组织和掌控者,圈长或辅导员只在必要时协助主席开展工作,以保证圈会的方向正确和有效.圈会开始时,由轮值主席先对上次圈会的决定作检查,再提出本次圈会的主题和任务;圈会 结束时,由圈长对本次圈会作总结、点评,明确下次的时间、地点、圈会主题以及下次圈会 前各圈员要做好的准备工作等.4 脑力激荡术脑力激荡术(一一)脑力激荡术是1938年奥斯朋博士提出的一种会议方法,这种会议是对某一主题尽量让大 家在不加批评的气氛下提出构想,同时利用灵感的相互诱导,由别人

4、的构想联想到其它的构想.脑力激荡术,有些人亦称之为实用的想象力是一切创造性解决问题方法的来源.脑 力激荡术不是分析性的,仅仅是对于新对策的寻求,亦即采取新措施的方式来解决问题,其 目的是尽可能地提出新观念以备选择最好的.脑力激荡术的四大原则脑力激荡术的四大原则:1.摒绝批评构想:对任何观念持有反对意见时,必须保留至稍后之时期,会议中不管别人构 想是好是坏,绝不加以批评;2.欢迎自由奔放,异想天开的意见,必须毫无拘束,广泛地想,观念愈奇愈好;3.构想愈多愈好,不要挂虑构想内容的好坏;4.根据别人的构想联想另一个构想,即利用一个灵感激发另外一个灵感,或者是把别人的 构想加以修正变成更好的构想.脑力

5、激荡术应避免之词句脑力激荡术应避免之词句:品管圈之圈长或圈员用脑力激荡术解决问题时,不能使用下列之绝句,如使用这些词 句,会把圈员所提出之创意完全抹杀.1.理论上可以说得通,但实际上并不如此;2.恐怕上级主管不会接受;3.以前试过了;4.违反公司之基本政策或方针;5.会被人讥笑的;6.没有价值吧！7.可能没有这么多的时间;8.可能大家不会赞成;9.我以前想过了,只是没有多大的把握;10.以后再想想看,或以后再研究吧！5 脑力激荡术脑力激荡术(二二)脑力激荡术的实施脑力激荡术的实施:脑力激荡会议的准备脑力激荡会议的准备:1.时间:30分钟左右,不要超过1小时;2.会议室:安静、不受别事打扰,电话

6、最好切掉;3.记录人员最好有二人;4.准备小铃,圈员有违反基本规则时,用按铃来管理会议.脑力激荡术的实施要领脑力激荡术的实施要领:1.运用脑力激荡术时,若无适当的题目,是不易成功的;2.不能同时有两个以上的题目混在一起;3.问题太大时,要分成几个小题;4.创造力强,分析力也要强,更需具有幽默感;5.脑力激荡术分析问题,时间以15分钟至60分钟为宜;6.圈长之外,须指定一位助理,将圈员之构想,简要地写在黑板上.书写时,字体要清晰,用以启 发其它圈员的构想;7.使用脑力激荡,会产生出无数的创意,有时在1小时内会有400条以上的创意,但这些创意 不一定均具有实用性;8.需要把许多想出来的创意,经过评

7、价.以选取解决问题所必须的创意;9.评价脑力激荡所想出来的创意,圈员最好受过创造性思想训练,能客观地判断,并对问题有 广泛的认识;10.评价各种创意时,可用下列分类处理:10.1.立即可以实施者;10.2.须较长时间,加以研究或调查者;10.3.缺少实用性者.脑力激荡术的效果脑力激荡术的效果:据实验得知,用集体思考共同研讨的方法要比个人暗中思考摸索,可以多达44%有价值的创意.在自由开放的气氛下,激起创意的连锁反应,很容易使常人跳出经验的围墙,而获得总想不到 的成果.脑力激荡术和普通的开会,看起来好象是同一回事,都是评论某一问题由几个人在一起开会,但脑力激荡术有其独特之处.例如创意之数量愈多愈

8、好,创意不管是好是坏,绝不批评,欢迎思 想自由开放,因而产生了独特气氛,导致独特效果.6 发掘问题的要领发掘问题的要领 持有“问题在任何地方都有”的意识.不要只做被上级所指示的工作,要具有自主性.经常去思考工作现状的合理性、有无问题等.有困难时要仔细地观察及考虑,依据数据做客观性的判断.要有“自己现场要由自己的力量改善”之意识.问题的内容不要有先入为主的主观看法.不要一开始就抱有“非常困难,无法解决”之类的消极态度.对于问题的看法,多听取别人的意见.把握发现问题点的机会日常工作中常见的问题、交谈中发现的问题、工作结 果及反省中发现的问题并及时记录.自己对本身的工作,要自己去寻找问题.对工作现状

9、要抱有问题意识,积极地找出来.质量方面常见的问题点质量方面常见的问题点:不良率、客退(诉)率、质量异常、变异等;成本方面常见的问题点成本方面常见的问题点:人员、效率、经费、设备稼动率、工时等;产量方面的问题点产量方面的问题点:库存、保管损失、产量、出货日期、达成率等;管理方面常见的问题点管理方面常见的问题点:士气提高、安全管理、现场美化等.7 活动题目的选定活动题目的选定 列出问题点并作成问题点一览表.列出问题点的原则:.经常发生或困扰的问题;.顾客(含后工站)经常抱怨的问题;.上级经常要求的事项;.经常发生的项目:如质量不良率高、变异大;效率工时、稼动率、产量、达成率 低等;成本废料高、修理

10、工时多等;安全事故发生件数多.绘制问题点一览表.决定问题点的重要度:.上级指示:符合上级的方针、计划及指示;.本圈的问题:单位内的重要问题,并且大部分是本圈所发生的问题;.圈员参与度:大部分圈员都能参与讨论,提出对策,协力解决;.达成可能:本期活动期间内有达成改善的可能.依重要度决定活动题目:.选取能符合自己圈水平的题目;.选取圈员平时经常接触到的题目;.选取全员都能参与的题目;.选取三个月左右有办法解决的题目;.选取尽可能有办法反应上级方针的题目;.能力、实力及信心提高后才渐次地选取较难而有挑战性的题目.活动题目选定理由:活动题目选定后,将选定理由以条文式,具体加以说明.8 活动题目评价特性

11、之决定活动题目评价特性之决定 现场五大任务之评价特性现场五大任务之评价特性:有关质的评价特性:尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等;有关量的评价特性:收量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等;有关成本的评价特性:收量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不良率等;有关安全的评价特性:灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数;有关士气的评价特性:改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数.评价特性值的决定原则评价特性值的决定原则:选取能以数值化具体表现的真正的特性值;选取针对活动题目能真正表现活动结果好坏的特性值;选取能每天或至少每周有办法定期且继续不断搜

12、集数据的特性值;针对活动题目,要具体地以数值来表现结果好坏的真正特性值不易选取时,尽量选取能 使表现结果数值化的代用特性值.9 活动题目目标值之决定活动题目目标值之决定 决定目标值的意义决定目标值的意义:使圈员对品管圈活动之想法导入同一方向;要改善什么程度的动机,能具体地向圈员表示出来;对活动结果之好坏能够容易判断,可做为下期活动之反省.决定目标值时应注意事项决定目标值时应注意事项:目标必须定的简洁而明确易懂;目标必须适合全体圈员之能力者;目标必须具体而以数值表示;以约90%达成率以上的值为目标;依照过去的实际,圈员能力制订;值得长期研讨的问题则不妨分段分期制订目标.10 活动计划书之拟定活动

13、计划书之拟定 拟定活动计划书拟定活动计划书:检讨活动题目及目标,依照品管圈改善活动的步骤拟定活动计划;活动计划以周间计划为宜;有关计划内容,须经所属主管之指导及批准.工作分担工作分担:品管圈活动为使能顺利进行,更有效地达成活动目标,圈长必须考虑圈员之性格、能力、职务来决定工作分派:非圈长做不可的事项;有办法发挥自己专长的事项;非某位圈员来做不可的事项;简单的内容,任何人都有办法做的事项;为考虑教育效果,特别要由某位圈员来做的事项;复杂由一人无法完成的事项;有需要互相交换意见,一边调整一边进行才能完成的事项;共同进行比一人进行会增加效果数倍的事项.11 特性要因图特性要因图(一一)?QCQC七大

14、手法中的宠儿七大手法中的宠儿 特性要因图特性要因图:特性要因图是1953年石川馨教授所提出的一种以把握结果(特性)与原因(要因)的方便而 有效的方法.特性要因图就是能一目了然地表示出结果(制品特性)与原因(影响特性的原因)之影响情 形或二者之间的关系之图形.因其形状很像鱼骨,故又称为鱼骨图.在目前现场问题改善方面,被视为一种最方便、迅速有效的工具之一.所以在品管圈活动 中一直扮演着非常重要的角色.特性要因图的画法:决定评价特性:自左向右划一横粗线代表制程,并将评价特性写在箭头的右边,以“为何不良”的方 式表示;列出大要因:大要因直接部门可依据制程别分类,也可依4M(人、机械、材料、方法)来分类

15、;大要因以 圈起来,加上箭头的大分枝到横粗线;各大要因各大要因,分别记入中、小要因分别记入中、小要因:利用脑力激荡术,共同研讨;依各要因分别细分,记入中要因、小要因;最末端必须是能采取措施的小要因;间接部门由圈员以中、小要因之类别予以归纳,再确定大要因.圈选出重要要因圈选出重要要因4-64-6项项(用彩笔圈选用彩笔圈选):):这些重要要因是作为下一步查检的依据,当然圈选时 仍需要借助于大家的经验以及现场实况的状况来判定.记入必要的事项记入必要的事项:制品名称;工程名称;完成日期;参与的圈员及圈长;整理整理:整理于板报纸或公布栏等,张贴现场;必要时可再召开圈会修正.12 特性要因图特性要因图(二

16、二)?QCQC七大手法中的宠儿七大手法中的宠儿 特性要因图特性要因图:绘图时之注意事项:集合全员的知识与经验:尽可能地把多数有关人员、现场的主管、技术人员、前后制程的人员等集合起来.以自 由发言的方式把要因记上,但必须依据脑力激荡术的4原则的方法不批评人家的意见、提出很多的意见、展开联想、自由奔放,欢迎奇特的构想.应按特性别绘制多张的特性要因图:例如以不良品的特性时,应分为尺寸不良、疵点不良、加工不良等.绘制各别的特性要因图.把要因层别:应把计量的原因(温度、速度、压力)与计数的原因(机械别、人别、群体别)分开来,为使 管理责任明确,应依部门别分类.以能解决问题为重点:绘制时,重点先放在“为什

17、么会发生这种结果”,分析后要提出对策时再放在“如何才能 解决”依5W1H的方法自问自答也是很有效果的.为何必要(why)、目的为何(what)、在何处做(where)、何时做(when)、谁做(who)、什么方 法(how).特性要因图的用途:用途极广,现场上、事务上、研究、营业上、甚至军事上等都可以使用,特性要因图的作 成以脑力激荡法的方式进行,可使全员参加成为可能,使全员的知识得以积极整理,并使思 想统一,发挥更大的效果.其用途可依目的分类为:改善解析用:以改善质量、提高效率、降低成本为目标,进行现状解析、改善时用.管理用:发生很多抱怨,不良品或异常时,为找寻原因,采取除去措施时用.制订作

18、业标准用:为制订或修改作业方法、管理点、管理方法等的作业标准.质量管制导入及教育用:导入质量管制,全员参加讨论时用特性要因图整理问题用.做为新人的教育,工作说明时用.13 特性要因图特性要因图(三三)?QCQC七大手法中的宠儿七大手法中的宠儿 特性要因图特性要因图:特性要因图的使用步骤特性要因图的使用步骤:与作业标准比较:所有要因写完后,依最末端小板的要因调查现场实情并与作业标准之内容比较.决定改善事项并实施之:对各要因决定其应实施事项及改善事项,全员所决定实施事项必须明确地加以标准化后,确实实施.决定要改善的事项则不断地作实验及试行,并经常查检其结果.确认重要的要因;对特性影响大而重要的要因

19、,由全员以技术或经验来决定,并分类为重、轻、微的要因.使全员彻底了解:经常公布于大家可看到的地方,并于发生问题时,集合有关人员在特性要因图面,举行现场 检讨会.继续进行改善改订活动:每当总是发生即行改善,并在改善的同时又进行改订为新的方法.特性要因图的特点:绘制特性要因图就是一种教育;“变异的原因是什么？”、“这种原因对质量有什么影响？”等大家一齐讨论,就是每一 个人都把自己的经验及技术内容发表出来,这样参加绘图的人员就可获得新知识,并且只 要看一看作成的特性要因图就可以学到很多东西.特性要因图为讨论问题的捷径:特性要因图是对特性的要因为目标,大家一齐检讨的方法,这样大家的讨论就不会脱线,对

20、着共通的目标可提出建设性的意见供大家讨论,所以效果很大.特性要因图可表示出技术水平:特性要因图若写得好,可说对制程的内容已有充分地把握.技术水平愈高,所绘制出来的特 性要因图内容就愈充实.一个特性要因图只要作上30分锺的脑力激荡术,至少可举出50多 则100以上的要因.14 查检表查检表(一一)何谓查检表何谓查检表 用一种简单的方式将问题查检出来的表格或图.进一步说就是在搜集数据时设计一种 简单的表格,将有关项目和预定搜集的数据,依其使用目的以很简单的符号填注,而且很 容易收集整理以了解现状,做分析或做为核对点检使用,这种设计出来的表格称之为查 检表.查检表的特征查检表的特征:记入数据时很简便

21、;问题所在能迅速把握;记入完毕后,对全体的形态能一目了然;很多基础上能同时一次查检;数据能经各种不同的层别法作.设计查检表的要点设计查检表的要点:1.要一眼能看出整体形状,要简明、易填写、易层别,记录之项目和方式力求简单;2.尽可能以符号记入避免文字或数字之出现;3.数字之履历要清楚,搜集工作要明确;4.项目尽量减少,查检项目以4-6项为原则,其它项要列入;5.查检项目要随时检讨,必要的加进去,不必要者删去(活动期间要不断加以修正);6.要将查检结果,反应至现场有关单位,数据出现多马上采取行动;7.、正等简单符号如数种符号同时使用于一个查检表时,要在符号后注明清 楚所代表的意义.查检表的种类查

22、检表的种类:1.记录用查检表;2.点检用查检表.15 查检表查检表(二二)设计查检表须预先考虑事项设计查检表须预先考虑事项 1.明确目的:明确设计查检表的目的何在;2.设计查检项目是甚么;3.决定查检人员及方法;4.查检时间:多久查检一次;5.查检方式:A.量少;B.重要度大;3.简单者用全检;如查检数据要间接单位提供者或量太 少时,可用以前数据;量多用抽检如生产线型;6.查检期间:从甚么时候开始;甚么时候结束;日期的记录方式是否一致;月/日或日/月应 求统一;7.决定记录型式(表格):时间、机器、人等各项目如何设计;一天抽查几台;8.决定记录方式:、正等符号要用哪一种;记录用查检表的设计步骤

23、记录用查检表的设计步骤 决定要搜集的数据及分类项目;决定要记录的查检表格式;决定记录数据的记号;决定收集数据的方法;决定记录的方法;点检用查检表的设计步骤点检用查检表的设计步骤 逐一列出须点检的项目;须点检的项目是非做不可的工作、非检查不可的事项等;点检有顺序要求时,需注明号码,依顺序排列;必须点检的项目,尽可能以机械制程人员等层别之.16 查检表查检表(三三)设计查检表时应注意事项设计查检表时应注意事项 1.要一眼就能看出整体的形状;2.要让作业者作检查时,项目要尽可能减少;3.进行数据收集时先准备好查检工具;4.查检方法简单化;5.让收集者了解收集目的及方法;6.有经验地专门检查人员或主管

24、可以较多的检查项目;7.与其它手法合并使用效果更好;8.收集数据要符合实际需要,若不符合要检讨并重新订定并收集查检项目与已决 定的项目,要一次一次地加以检讨,将必要的加进去,不必要的去除,有效地去运 用数据;9.点检用查检表是将点检检查项目的顺序排列出来;10.查检基准需一致;11.计算单位符合实际;12.考虑样本数;13.收集的数据应能获得层别的情报;14.数据整理要有条不紊.17 如何提出解决问题的对策如何提出解决问题的对策(一一)改善对策之提出改善对策之提出 一一.改善的观念改善的观念 1.何为改善:改变目前的做法,使效果更好.2.改善事例在工作现场里有很多;2.1.降低工作现场内的不良

25、品;2.2.质量改善;2.3.提高效率.3.改善的五条件:好质量的改善制品的质 轻松疲劳的减轻人群关系 安全不安全的减轻安全感 快时间的缩短作业效率交期 便宜经费的节省成本 二二.提出对策的想法提出对策的想法 提出改善对策,圈员全体一起来参与及动脑筋:创意+构想是把记忆在脑海中的 零散事物组合起来,成为新而有效的组合,人数愈多,比例上就会愈多,量也愈多,则记 忆的组合产生好创意、好构想的可能性会愈高.因此,留存在头脑中的记忆相互利 用才能发生效用,要能相互利用,就须在圈会中把想到的构想,尽量提出交换意见.若 仅记忆量多,并不能成为智慧,要如何组合成新而有效的改善对策才是最重要的.三三.提出对策

26、的步骤提出对策的步骤 1.明确构想的目的:1.1.目的何在;1.2.有无其它手段.18 如何提出解决问题的对策如何提出解决问题的对策(二二)改善对策之提出改善对策之提出 三三.提出对策的步骤提出对策的步骤 2.抽出改善的构想,列记改善对策:2.1.提出好构想的态度:A.想到时,当立即记录.B.不要仅限于一个构想中.C.忽视一般所谓的常识批判.D.从各种角度及观点去考虑.E.决定期限.3.提出改善对策思考之原则:3.1.应用5W2H方法;3.2.应用脑力激荡术的方法,充分创意,突破现况;3.3.检讨4M;3.4.考虑改善12要点;3.5.应用3多原则;3.6.应用愚巧法.四四.提出对策应注意事项

27、提出对策应注意事项:1.要全体圈员共同参与创造思考,动员所有知识与经验;2.对策要具体可行,避免“加强”、“尽量”、“随时”等抽象对策;3.要提出既经济又有效益的对策,符合经济原则且能达到指定效果;4.要对管理上不发生矛盾抵触的对策,经过大家研讨,且管理者确认后才可实施;5.要自己能力可以解决的对策.19 如何提出解决问题的对策如何提出解决问题的对策(三三)改善对策之提出改善对策之提出 四四.提出对策应注意事项提出对策应注意事项:6.活用改善的各种原则,与柏拉图和特性要因图之内容相呼应对照,必要时可用实验 法试行;7.善用改善法,活用圈员独创力;8.要治本而非治标的对策.五五.整理改善对策整理

28、改善对策:依据重要度决定对策的优先级 A等级:本圈能简单实施的对策;B等级:本部门有办法实施的对策;C等级:要其它部门协力才能实施的对策;D等级:要花很大费用及长时间的对策;E等级:本部门无法实施,只能建议的对策.提出对策的技巧提出对策的技巧 一一.改善的思考法改善的思考法:1.有否其它用途;2.有否其它能应用的相似物;3.有否其代用物;4.形状改变如何;5.扩大如何;6.缩小如何;7.相反如何;8.重组如何;9.合并如何;10.废除如何.20 如何提出解决问题的对策如何提出解决问题的对策(四四)提出对策的技巧提出对策的技巧 二.特性列举法特性列举法:物性各有各的特性,换言之即此物品所具有之特

29、别性质,把此性质全部列 举出来,再检讨各别应如何改善就能变好,所谓创造即把握自己眼前的物品之 特性,然后用其它物品来代替,任何物品都有特性.大致可分下列三项:1.名词的特性:全体、部份、材料、制法.例如:水壶 1.挂带 2.盖 3.蒸汽孔 4.嘴 5.2.形容词的特性:性质.例如:水壶 1.黄色 2.轻 3.重 4.3.动词的特性:例如:水 1.装水 2.煮水 从以上的三种角度分析所有物品之性质.三三.缺点列举法缺点列举法:缺点列举法是寻找缺点的要领,然后再检讨要如何来去除此缺点.例如:雨伞的缺点:1.伞尖危险()2.容易忘记()3.伞布易破()4.风吹时会反转()21 如何提出解决问题的对策

30、如何提出解决问题的对策(五五)提出对策的技巧提出对策的技巧 三三.缺点列举法缺点列举法:例如:雨伞的缺点:5.无法变小()6.坐车时会沾湿他人()7.两人共享时会淋湿他人()8.骨架易生锈()9.制造工程复杂()10.成本高()11.占地方()12.中途天气好转时,不易收放 13.很不容易干 14.很重 15.备备 注注:缺点已消除者 部分已消除者 今后仍有消除缺点之必要者 四四.希望点列举法希望点列举法:缺点列举法是把握问题点的方法,是消极性的;相对的希望点列举法是具有积极性意 义的.例如:钢笔:1.希望经常能出墨水 2.希望能使用两种以上的颜色 3.希望写粗笔字同时也能写细字22 如何提出

31、解决问题的对策如何提出解决问题的对策(六六)提出对策的技巧提出对策的技巧 四四.希望点列举法希望点列举法:4.希望放在袋里时能变小 5.希望笔尖不会变粗 6.希望不需替换墨水 7.希望晚上也能看清楚 8.希望决不会刮破纸 9.如以上把希望点列出,然后逐一去发掘改善的方法.五五.愚巧法愚巧法:1.只要是人不管如何注意作业,也会发生错误.愚巧法就是为使再愚钝的人来操作或作 业中,稍不注意,也不会发生错误而考究出来的一种方法.2.愚巧法的要点:2.1.对品物的形状、大小、色、感觉、音等很容易就能正确识别;2.2.利用治具或辅助工具,使能不错误做好;2.3.用物品的放置方式,或作业顺序区别常易混淆的相

32、似作业;2.4.作业顺序若错误时,使不能进入下一作业.3.例如:3.1.电器的保险丝防止过负荷 3.2.特别加浓气味的煤气防止漏气时之危险 3.3.煤油炉倒后会自动息火装置防止火灾 3.4.定期要更换干净的烟灰盒使烟灰缸保持清洁 3.5.铁路交叉口的自动警报器防止交通事故23 如何提出解决问题的对策如何提出解决问题的对策(七七)对策实施计划对策实施计划 一一.拟定实施计划的目的拟定实施计划的目的:1.为使对策能有计划性的进行并成为连续性的活动;2.为防止临时变动或轻易变更;3.为争取圈员全体的同意,避免独脚戏的情况产生并使多数人都能确实协力合作;4.为使责任分担能具体化;5.为避免遗落并对活动

33、进行状况有办法查检;6.为获得上司的理解及承认.二二.对策实施计划的拟定对策实施计划的拟定:1.整理改善对策的要点;2.要点最好要包括:2.1.变更的要点;2.2.期待成果;2.3.费用;2.4.预期将节约金额;2.5.实施进度.3.决定工作分担;4.拟定实施计划书;5.取得上司的承认.三三.对策实施计划书对策实施计划书:1.不良项目:针对柏拉图70%80%之项目下对策;2.原因分析:依照不良项目再做特性要因图再圈出重要项目;3.对策评价:3.1.本圈能实施的对策;3.2.本圈努力外,还需其它单位协助的对策;3.3.本圈无法实施,祇能建议其它单位实施的对策.4.实施计划:对策要采取分段试行来拟

34、定实施计划.24 改善对策之实施改善对策之实施(一一)改善对策实施改善对策实施 一一.改善对策之试行改善对策之试行:1.作假定式的试验;2.对设备、作业方法、材料、进行度范围之实验或研究;3.确认与所检讨之改善案之要件是否有偏差,作短期之试验;4.对试行之结果作适切之修正变更.二二.改善对策之检讨改善对策之检讨:1.经济性的检讨:1.1.改善后所期待之经济效果如何;1.2.是否有必要投资新的设备,其回收如何;2.安全性之检讨:2.1.对作业者的安全对策是否充分;2.2.对排出之各种废弃物之处理对策是否充分;3.质量上之检讨:3.1.是否能获得能满足工作或制品所指定之质量;3.2.是否不会使不良

35、发生率增大;4.管理上之检讨:4.1.对建制所进行之种种管理活动是否会发生矛盾;4.2.是否管理者或作业者在基本上没有反对的要素存在.三三.实施改善对策之要领实施改善对策之要领:1.拟定实施计划;2.实施对策最好采取分段实施,一个对策、一个对策实施,不要全部对策同时实施;3.每一对策实施后,必须即刻确认效果,再进行下一对策之实施;25 改善对策之实施改善对策之实施(二二)改善对策实施改善对策实施 三三.实施改善对策之要领实施改善对策之要领:4.实施结果以数据表示;5.推移图挂到工作现场,使全体圈员都能了解数据之变动情形;6.虽未获得期待结果,但不灰心;7.利用每天上班前10分钟,集合圈员说明昨

36、日之实施结果及今日之实施内容.四四.实施改善对策的注意事项实施改善对策的注意事项:1.对策及计划需经过上司批准后始可实行;2.考虑公平性与效果,将工作分担给有能力胜任的员工;3.要确实遵照标准实施,标准外之条件亦应在稳定状态;4.一旦发觉对策实施无效果或有副作用反而更坏时,即应立刻停止实施并再下对策;5.未达理想效果时仍需再接再厉.26 品管圈之改善提案品管圈之改善提案 一一.何谓改善提案制度何谓改善提案制度:全公司员工在自己工作现场日常所发现的问题,研究对公司有利的改善对策,向公司建 议以达成公司经营目的所实施的制度.二二.提案制度的目的提案制度的目的:1.鼓励员工对工作多加思考,提高创新与

37、改善精神;2.激励员工提出建设性意见,以利公司营运;3.发掘员工的潜在能力并予提升,使对公司有更大的贡献;4.改善员工士气,消解员工间之不平与不满;5.增进管理者与员工间意见的交流,使上意可以下达,下情可以上达;6.推进参与经营政策,使员工觉得自己受到公司重视;7.使员工的提案能有系统的管道处理.三三.改善提案的范围包括改善提案的范围包括成本合理化、作业合理化、质量向上、安全性向上、环境之改 善等方面内容.四四.品管圈圈会之改善提案品管圈圈会之改善提案:1.考虑质与量:1.1.养成思考的习惯增加改善提案数(量);1.2.实施构想提高改善效果(质).2.提案质的提高:2.1.提高个人水平的教育必

38、须彻底实施;2.2.同一个圈的人,大家一起来想,一起来实施;2.3.圈员全体提供智慧.3.建立圈会的提案风气:3.1.圈长对提案之了解及有效领导;3.2.提案的审查结果,必须在圈会时提出讨论;3.3.使全体圈员对提案努力关心;3.4.建立由品管圈一起思考一起实施的风气;3.5.彻底实施教育.27 活动效果活动效果之确认之确认 一一.效果确认的目的效果确认的目的:1.改善对策实施后的结果有何改变;2.改善对策有无真正效果,每一对策是否真正有效,程度均以数据表示;3.是否有其它效果或反效果,程度如何;4.效果是否持续,能否予以管理,是否被承认;5.作为技术储蓄的根据.二二.效果确认之先决条件效果确

39、认之先决条件:1.数据必须正确;2.查检表持续收集数据(不论情况好坏);3.配合所下对策逐一检讨,亦即要层别确认;4.对策是否有副作用,必须同时考虑利多或弊多;是否有更好之对策.三三.确认效果的要领确认效果的要领:1.对策实施后应连续收集三点以上的数据再作改善后之比较;2.效果确认后,不管实施对策有无效果,必须让全体圈员知道;3.判定有效果的对策应继续实施对策;4.判定效果不显著的对策,应立刻停止实施,并召开圈会检讨效果不显著的原因,并采取 新的对策;5.确认效果最好能收集层别的单一对策所发生效果之数据来做比较.四四.确认效果应注意事项确认效果应注意事项:1.实施改善对策后的结果有何改变;2.

40、改变情形是否能以数据把握;3.是否能认为有真正效果;4.对其它方面是否会产生反效果;5.效果是否会长久继续;6.确认效果的尺度是否良好;7.效果是否被承认;8.效果确认可采用推移图.28 效果效果确认注意事项确认注意事项 1.异常值必须记录发生之现象、原因并加以说明,于计算中除去异常值;2.以数字表示真正效果,必须将改善前所收集之数据全部列出;3.改善中对策需分段实施,推移图记入对策编号,有异常点亦必须划在方格子中间,以确认 各对策之效果;4.效果有副作用时,必须两者同时比较利弊得失;5.对策实施中要注意效果,有严重不良发生时应立即停止对策实施;6.确认效果之呎寸需前后一致,特性要相同;7.数

41、据要不断的收集,未完成之对策继续实施,再确认效果;8.效果确认之时间:8.1.改善前对策开始实施以前;8.2.改善中改善对策实施至对策标准化以前;8.3.改善后有效对策实施标准化以后.29 标标 准准 化化 一一.何谓标准化何谓标准化:依据公司实况,合理地制定材料、零件、设备、制品、工作、服务、等的说明书、作 业方法、业务手续等以标准、规格或规定等方式用书面表示出来者谓之标准书,并且 有组织地灵活有效动用这些标准书,以达到经营管理目的之一切活动,称之为标准化.二二.标准化之目的标准化之目的:1.使用效果对策得以维持;2.明确现场各阶层对活动之责任与权限;3.使制造人员易于负责任,现场主管使作业

42、进行顺利,且易于下达命令、指示、指导、监 督;4.明确把握作业现状,使作业简单化,并求更进一步之改善;5.对作业员之作业训练易于进行,使作业员在短期之内做好正确之作业;6.能使优秀技术留存在公司中,有人辞职时,新人很快能够了解工作,而加入工作之行列;7.使现场所作之工作内容能确实传达;8.使基本之作业方法标准化,使新产品生产时,很快上轨道;9.作为品管、作业之研究,作为生产、成本、设备管理时之基础.三三.品管圈之有效对策一定要纳入公司标准化体系中品管圈之有效对策一定要纳入公司标准化体系中,依标准化体系之流程依标准化体系之流程,将操作标准、将操作标准、技术标准、检查标准及各项手续、规定发布实施技

43、术标准、检查标准及各项手续、规定发布实施.四四.标准分类标准分类:1.规定:分为一般规定、组织规定、事务规定等;2.规格:分为制品规格、原材料规格、半成品规格等;3.标准:分为设计标准、技术标准、试验标准、检查标准、管制标准、操作标准等.30 标标 准准 化化 一一.拟定标准书应注意事项拟定标准书应注意事项:1.标准书内容一定要能达成目的;2.标准书要能把握住要因之重点;3.标准书要具体,不要太抽象.不可使用适当、加强、注意、随时等模 稜两可的字眼;4.标准书具体的要领:4.1.用数字表示;4.2.用限度样本表示;4.3.用图面、图表等表示;5.作业方法:一定要以要因为主体 6.标准书不要以文

44、章式,尽量以条文式书写 7.标准书要能适应实际情形 二二.品管圈活动与标准化品管圈活动与标准化:1.品管圈圈员是标准的拟案者;2.品管圈圈员是标准的实施者;3.品管圈圈员是标准的修订者;4.现场作业结果不良时,圈会检讨改进的作法.三三.作业标准的修订作业标准的修订:1.发现标准不完全时;2.产品质量标准改进时;3.机械、器具、装置改变时;4.依标准作业有困难时;5.可能有重要要因未考虑在标准内时;6.发现更好的方法时;7.管制图常有点超出界限时;8.原材料改变时.31 成果比较与资料整理成果比较与资料整理 一一.成果比较的意义成果比较的意义:1.以真实的统计资料,让经营管理层与圈员明了,靠圈员

45、全体之努力就能达成任务;2.圈的活动成果的统计资料,显示出自己单位的成果,使圈员感受到成果的成就感和 满足感;3.产量、质量、成本多方面比较,确实掌握现场整体的问题点;4.对公司及上司有具体的影响.二二.成果比较的要领成果比较的要领:1.使统计资料能充分获得经营管理层之采信,最好能与经营管理层的下列资料吻合:1.1.品管单位的质量资料;1.2.生产单位的产量资料;1.3.工业工程单位的效率资料;1.4.会计部门的成本资料.2.要考虑多方面的成果比较:2.1.质量方面;2.2.成本方面;2.3.产量效率方面;2.4.作业方法、安全、无形成果.3.比较的项目必须与活动主题相符合 4.比较基准必须有

46、一致性:改善前、中、后的比较基准必须要前后一致 5.尽可能地要换算成金额来做比较 6.成果比较最好能采用改善前、改善中、改善后三段落作比较:6.1.改善前尚未活动时期至下对策前 6.2.改善中下对策至效果确认 6.3.改善后效果确认后,成效稳定时,可做效果之预期 7.不只有对有形成果比较,对无形成果也要加以比较.32 成果比较与资料整理成果比较与资料整理 三三.有形成果的比较有形成果的比较:1.有形成果比较之主要项目:1.1.质量方面:1.1.1.质量稳定管制状态 1.1.2.变异缩小 1.1.3.不良率降低、缺点减少 1.1.4.优级品增加、不良品降低 1.1.5.客户抱怨减少 1.2.产量

47、效率方面:1.2.1.产量增加,工作效率提高 1.2.2.交期缩短 1.2.3.工作简化 1.2.4.工时减少 1.2.5.作业错误,事务错误减少 1.3.成本方面:1.3.1.单位人工成本的降低 1.3.2.修理费用降低 1.3.3.消耗品及各种经费节省 1.3.4.管理费用减少 1.3.5.少量设备成本的增加,大量利益的产生 2.有形成果的计算:2.1.有关质量方面:不良数之节省改善后生产量(改善前不良率改善后不良率)换算成金额不良数之节省单价(成本价)节省金额 进步率%(改善前平均不良率改善后平均不良率)/改善前平均不良率33 三三.有形成果的比较有形成果的比较:2.有形成果的计算:2.

48、1.有关质量方面:达成率%(改善后平均不良率)/目标 2.2.有关提高效率方面:工时分析 节省工时工资/小时工时节省金额 效率提高 单价(改善后产量改善前产量)生产量之提高天数增加 之金额 错误减少 改善后工作量(改善前错误改善后错误)2.3.投资费用:设备费用 工具治具费用 制造费用 材料成本费用 人工费增加 2.4.本期有形成果:2.1.2.22.3 四.无形成果比较:1.品管圈活动对现场作业员所产生之无形成果:1.1.懂得充分利用学习机会充实自己,不断创新求进步,向一流实力挑战;1.2.学习到各种品管作法,对解决问题变得更得心应手;1.3.获得正确的品管意识,充分发挥人人都是品管员的作法

49、;1.4.获得工作信心,充满责任感、荣誉感及满足感;1.5.工作同仁间感情变得更融洽,更合作乐于贡献自己心力;1.6.真正了解品管圈活动的精神,使每天的工作变得更有意义.2.品管圈活动对作业现场所产生之无形成果:2.1.圈员间感情融洽,工作现场光明愉快;2.2.现场充满问题意识、改善意识,士气高昂;成果比较与资料整理成果比较与资料整理34 四.无形成果比较:2.品管圈活动对作业现场所产生之无形成果:2.3.现场品管手法灵活运用,发挥无限的潜力;2.4.标准化的确实实施,以达成设备工作环境的改善效果;2.5.消除单位间的本位主义,各单位更加协力合作;2.6.圈员工作压力减轻,胜任愉快;2.7.现

50、场生产获得顾客信心及满足.五.活动成果表示方式:5.1.一般对全盘之活动成果检讨反省,可用雷达图表来表示;5.2.比较统计方法决定需与改善前之数据分析法相配合,通常用推移图、柏拉图、管制图、直方图等.六.成果报告书:每期活动完毕后,将所活动的经过整理成报告书,整理的内容可依照下列过程来整理:6.1.选定题目的理由是甚么,其目的为何;6.2.决定目标时以甚么做为基准;6.3.决定题目时,有何种的问题点发生;6.4.活动计划是如何拟定的;6.5.由何契机,而有办法发现对策;6.6.何时、何处、谁、为何、如何地实施对策;6.7.预计时效果到底有多大;6.8.对策实施后的经过如何;6.9.有无效果(若