苏宁的项目管理-课件.ppt

1、苏宁的项目管理2010年年10月月项目实施中心项目实施中心 Copyright suning appliance 2010引言今天的社会是一个项目的社会，我们居住的房屋、使用的各种电器、今天的社会是一个项目的社会，我们居住的房屋、使用的各种电器、各种日用品等，都是通过项目形式来运行的。有专家指出，人类的活动有各种日用品等，都是通过项目形式来运行的。有专家指出，人类的活动有1/21/2是通过项目的形式来开展的。是通过项目的形式来开展的。许多跨国公司都认为，企业的成功在于有效的推行项目管理。因此掌许多跨国公司都认为，企业的成功在于有效的推行项目管理。因此掌握和使用项目管理是对企业未来发展起关键作用

2、的因素。握和使用项目管理是对企业未来发展起关键作用的因素。越来越多的企业引入项目管理，把项目管理作为自己主要的运作模式越来越多的企业引入项目管理，把项目管理作为自己主要的运作模式和提高企业运作效率的解决方案。由此可见，项目管理在企业中的重要性。和提高企业运作效率的解决方案。由此可见，项目管理在企业中的重要性。Copyright suning appliance 2010课程目标在苏宁，项目管理已经被广泛运用在信息中心，但是大多数员工对项目在苏宁，项目管理已经被广泛运用在信息中心，但是大多数员工对项目管理并没有完整的了解，因此本课程将重点介绍项目管理的基础知识，学习管理并没有完整的了解，因此本课

3、程将重点介绍项目管理的基础知识，学习本课程后，员工将达到以下目标：本课程后，员工将达到以下目标：u了解并熟悉项目管理的概念了解并熟悉项目管理的概念u了解并熟悉项目管理的标准流程了解并熟悉项目管理的标准流程u了解并熟悉苏宁信息中心内部的项目管理流程了解并熟悉苏宁信息中心内部的项目管理流程 Copyright suning appliance 2010课程内容项目与项目管理的概念项目与项目管理的概念1项目的生命周期和组织项目的生命周期和组织2单个项目的项目管理标准单个项目的项目管理标准3项目的整合管理与范围管理项目的整合管理与范围管理4苏宁的项目实施方法论苏宁的项目实施方法论5 Copyright

4、 suning appliance 2010一、项目与项目管理的概念一、项目与项目管理的概念（一）项目的概念、特性（一）项目的概念、特性（二）项目管理的概念（二）项目管理的概念 Copyright suning appliance 2010（一）项目的概念、特性（一）项目的概念、特性什么是项目？什么是项目？项目是为创造独特的产品、服务或成项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。果而进行的临时性工作。项目是一次性的工作。项目是一次性的工作。Copyright suning appliance 2010（一）项目的概念、特性（一）项目的概念、特性项目具有以下特性：项目具有以下特性：临

5、时性临时性 独特性独特性 不确定性不确定性 Copyright suning appliance 2010（一）项目的概念、特性（一）项目的概念、特性 临时性临时性 独特性独特性 不确定性不确定性 项目有明确的起点（起始日期）和终点（截项目有明确的起点（起始日期）和终点（截止日期）。止日期）。项目有明确的实施结果（成功、失败、终项目有明确的实施结果（成功、失败、终止）。当项目目标达成时，或当项目因不会止）。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。复存在时，项目就结束了。临时性并不一定意味着持续时间短。项

6、目所临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。大多数项目都是为了创造持久性的结果。组织和人员的临时性。组织和人员的临时性。Copyright suning appliance 2010（一）项目的概念、特性（一）项目的概念、特性 临时性临时性 独特性独特性 不确定性不确定性每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的素，但这种重复

7、并不会改变项目工作本质上的独特性。独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，或者由相例如，即便采用相同或相似的材料，或者由相同的团队来建设，但每一幢办公楼的位置都是同的团队来建设，但每一幢办公楼的位置都是独特的，连同不同的设计、不同的环境、不同独特的，连同不同的设计、不同的环境、不同的承包商等。的承包商等。Copyright suning appliance 2010（一）项目的概念、特性（一）项目的概念、特性 临时性临时性 独特性独特性 不确定性不确定性持续性的工作通常是按组织的现有程序重复持续性的工作通常是按组织的现有程序重复进行的。相比之下，由于项目的独特性，其进行的。相比之下，由于项目的

8、独特性，其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。项目团队所面临的项目任务很可能是全新的，项目团队所面临的项目任务很可能是全新的，这就要求比其他例行工作进行更精心的规划。这就要求比其他例行工作进行更精心的规划。Copyright suning appliance 2010（一）项目的概念、特性（一）项目的概念、特性项目和业务的比较：项目和业务的比较：相同点：相同点：都要由人来完成都要由人来完成 都要受资源约束都要受资源约束 都要计划、实施和控制都要计划、实施和控制不同点：不同点：业务的持续性和重复性业务的持续性和重复性 项目的临时性和独特性项目的临时性和

9、独特性 Copyright suning appliance 2010（一）项目的概念、特性（一）项目的概念、特性思考一下：思考一下：以下哪些不是属于项目？以下哪些不是属于项目？开发一种新产品开发一种新产品 建造一幢新楼房建造一幢新楼房 飞机起飞前的准备工作飞机起飞前的准备工作 开发部门日常的开发部门日常的BUGBUG修复修复日常业务，不属于项目日常业务，不属于项目日常业务，不属于项目日常业务，不属于项目 Copyright suning appliance 2010（二）项目管理的概念（二）项目管理的概念项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项

10、目活动，以满足项目的要求。目活动，以满足项目的要求。什么是项目管理？什么是项目管理？Copyright suning appliance 2010二、项目的生命周期和组织二、项目的生命周期和组织（四四）（三三）（二二）项目的生命周期项目的生命周期 项目的阶段项目的阶段 项目的干系人项目的干系人 组织对项目管理的影响组织对项目管理的影响（一一）Copyright suning appliance 2010（一）项目的生命周期（一）项目的生命周期u 项目是一次性的任务，因而它是有起点也有终点的项目是一次性的任务，因而它是有起点也有终点的，任何项目都会经任何项目都会经历启动、实施、结束这样一个过程，

11、人们常把这一过程称为历启动、实施、结束这样一个过程，人们常把这一过程称为“生命周生命周期期”。u 项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。合。项目生命周期的含义：项目生命周期的含义：Copyright suning appliance 2010所有项目都呈现下列生命周期结构所有项目都呈现下列生命周期结构：这个通用的生命周期结构常这个通用的生命周期结构常被用来与高级管理层或其他被用来与高级管理层或其他不太熟悉项目细节的人员进不太熟悉项目细节的人员进行沟通。它从宏观视角为项行沟通。它从宏观视角为项目间的比较提供了通

12、用参照目间的比较提供了通用参照系，即使项目的性质完全不系，即使项目的性质完全不同。同。（一）项目的生命周期（一）项目的生命周期组织和准备组织和准备执行项目执行项目工作工作启动项目启动项目结束项目结束项目项目生命项目生命周期周期 Copyright suning appliance 2010（一）项目的生命周期（一）项目的生命周期（1 1）成本与人力投入在开始）成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束到最高，并在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走时迅速回落。这种典型的走势如图势如图2-1 2-1 中的虚线所示。中的虚线所示。通用的生命周期结构

13、通常具有以下特征：通用的生命周期结构通常具有以下特征：Copyright suning appliance 2010（2 2）干系人的影响力、项目的风）干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大，险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减（见图间推移而递减（见图2-22-2）。）。（3 3）在不显著影响成本的前提下，）在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展项目开始时最大，并随项目进展而减弱。图而减弱。图2-2 2-2 表明，变更和纠表明，变更和纠正错误的代价

14、在项目接近完成时正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。通常会显著增高。（一）项目的生命周期（一）项目的生命周期通用的生命周期结构通常具有以下特征：通用的生命周期结构通常具有以下特征：Copyright suning appliance 2010（二）项目的阶段（二）项目的阶段项目阶段的含义：项目阶段的含义：u 为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段。分界，就形成项目阶段。u 项目阶段是项目生命周期的组成部分。项目阶段不同于项目管理过程项目阶段是项目生命周期的组成部分。项目阶段不同于项目管

15、理过程组。组。Copyright suning appliance 2010（二）项目的阶段（二）项目的阶段项目阶段的特征：项目阶段的特征：不论项目被划分成几个阶段不论项目被划分成几个阶段，所有，所有的项目阶段都具有以下共同特征：的项目阶段都具有以下共同特征：n 当当各阶段为顺序排列时，阶段的结束就以作为阶段性可交付成果各阶段为顺序排列时，阶段的结束就以作为阶段性可交付成果的工作的工作产品的转移或移交为标志。阶段结束点是对项目进行重新产品的转移或移交为标志。阶段结束点是对项目进行重新评估评估，并在必，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。这些时点可要时变更或终止项目的一个当然时点。这些时点可

16、称为阶段出口、里程称为阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点。碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点。n 各各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，需要不同的技能阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，需要不同的技能。n 各阶各阶段段重复重复实施全部实施全部5 5大大过程组中过程组中的的过程，过程，就能就能提供提供所需的额外控制，所需的额外控制，并定义各阶段的并定义各阶段的边界边界，以成功实现各阶段的主要可交付成果或目标。以成功实现各阶段的主要可交付成果或目标。项目管理的五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾项目管理的五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾 Co

17、pyright suning appliance 2010（二）项目的阶段（二）项目的阶段阶段和阶段的关系：阶段和阶段的关系：顺序关系顺序关系迭代关系迭代关系交叠关系交叠关系 Copyright suning appliance 2010（二）项目的阶段（二）项目的阶段l 顺序关系顺序关系l 交叠关系交叠关系l 迭代关系迭代关系即一个阶段只能在前一阶段完成后开始。图即一个阶段只能在前一阶段完成后开始。图2-4 2-4 就是一个就是一个所有阶段均按顺序排列的项目的例子。其按部就班的特点所有阶段均按顺序排列的项目的例子。其按部就班的特点减少了项目的不确定性，但也排除了缩短进度的可能性。减少了项目的

18、不确定性，但也排除了缩短进度的可能性。Copyright suning appliance 2010l 顺序关系顺序关系l 交叠关系交叠关系l 迭代关系迭代关系（二）项目的阶段（二）项目的阶段交叠关系，即一个阶段在前一阶段完成前就开始（见图交叠关系，即一个阶段在前一阶段完成前就开始（见图2-2-5 5）。这有时可作为进度压缩的一种技术，被称为）。这有时可作为进度压缩的一种技术，被称为“快速快速跟进跟进”。如果在获得来自前一阶段的准确信息之前，就开。如果在获得来自前一阶段的准确信息之前，就开始后一阶段，那么阶段的交叠就可能增加风险或导致返工。始后一阶段，那么阶段的交叠就可能增加风险或导致返工。C

19、opyright suning appliance 2010（二）项目的阶段（二）项目的阶段l 顺序关系顺序关系l 交叠关系交叠关系l 迭代关系迭代关系 即一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前即一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。阶段及其阶段成果的进展情况。迭代关系适合在很不明确、很不确定或快速变化的环境迭代关系适合在很不明确、很不确定或快速变化的环境中使用，如科研项目；但是不利于进行长期规划。中使用，如科研项目；但是不利于进行长期规划。在管理这类项目的范围时，必须通过不断实现产品增量在管理这类项目的范围时，必须通过不断实现产品增量以及排列需求优

20、先级，来最小化项目的风险、最大化产以及排列需求优先级，来最小化项目的风险、最大化产品的商业价值。这种模式还要求所有项目团队成员（如品的商业价值。这种模式还要求所有项目团队成员（如设计者、开发者等）在整个项目生命周期或至少连续两设计者、开发者等）在整个项目生命周期或至少连续两个阶段中使用。个阶段中使用。Copyright suning appliance 2010（二）项目的阶段（二）项目的阶段在苏宁的项目阶段中，哪些阶段属于顺序关系？在苏宁的项目阶段中，哪些阶段属于顺序关系？立项立项启动启动举例：举例：顺序关系顺序关系如图所示，只有在立项阶段结束后，才能如图所示，只有在立项阶段结束后，才能进入

21、到项目的启动阶段。进入到项目的启动阶段。思考：苏宁的项目阶段有包括多种关系，以上仅列举了一种。那么思考：苏宁的项目阶段有包括多种关系，以上仅列举了一种。那么交叠关系、迭代关系分别在哪些阶段中得到体现呢？交叠关系、迭代关系分别在哪些阶段中得到体现呢？Copyright suning appliance 2010（二）项目的阶段（二）项目的阶段u阶段结构为项目控制提供了正式的基础阶段结构为项目控制提供了正式的基础。u每个每个阶段的阶段的起点可起点可以以重新重新验证先前的假设和评估风险的机会，并可验证先前的假设和评估风险的机会，并可借机进一步明确为借机进一步明确为实现阶段性实现阶段性可交付成果所需的

22、过程可交付成果所需的过程。u阶段阶段结束结束点对点对项目进行重新评估，项目进行重新评估，并对并对关键可交付成果和累计项目关键可交付成果和累计项目绩效进行评审绩效进行评审，可，可据此据此：a a）决定项目能否进入下一个阶段）决定项目能否进入下一个阶段；b b）经济有效地发现和纠正错误。正式结束一个阶段时，并不一定要）经济有效地发现和纠正错误。正式结束一个阶段时，并不一定要批准下一阶段批准下一阶段。划分项目阶段的重要性：划分项目阶段的重要性：Copyright suning appliance 2010（二）项目的阶段（二）项目的阶段苏宁信息中心的项目阶段如何划分：苏宁信息中心的项目阶段如何划分：

23、苏宁的项目阶段时点称作苏宁的项目阶段时点称作“里程碑里程碑”，由于项目的独特性，各个，由于项目的独特性，各个项目的里程碑划分也不尽相同，但是一般可以分为以下阶段：项目的里程碑划分也不尽相同，但是一般可以分为以下阶段：里程碑里程碑0里程碑里程碑2里程碑里程碑3里程碑里程碑4里程碑里程碑5里程碑里程碑6里程碑里程碑1确定需求确定需求阶段阶段0 0阶段阶段1 1阶段阶段2 2阶段阶段3 3阶段阶段4 4阶段阶段5 5阶段阶段6 6阶段阶段7 7阶段阶段8 8立项启动分析详设开发测试培训上线结项里程碑里程碑7里程碑里程碑8在本课程的第五部分在本课程的第五部分“苏宁的项目实施方法论苏宁的项目实施方法论”

24、中，将会对此部分内容进行详细的介绍。中，将会对此部分内容进行详细的介绍。Copyright suning appliance 2010（三）项目的干系人（三）项目的干系人u 积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。u 可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。什么是项目的干系人？什么是项目的干系人？Copyright suning appliance 2010项目的干系人一般

25、有哪些？项目的干系人一般有哪些？（三）项目的干系人（三）项目的干系人发起人发起人项目组合经理项目组合经理项目组合评项目组合评审委员会审委员会项目集项目集经理经理项目管理办项目管理办公室公室项目经理项目经理项目团队项目团队职能经理职能经理运营经理运营经理卖方卖方/业务伙伴业务伙伴客户和用客户和用户户项目项目思考：思考：如图所示，列举了项目干系如图所示，列举了项目干系人的例子：人的例子：Copyright suning appliance 2010（三）项目的干系人（三）项目的干系人项目经理的一项职责就是平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合项目经理的一项职责就是平衡干系人的不同利益，并确

26、保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。图作的方式与干系人打交道。图2-62-6显示的是干系人与项目的关系。显示的是干系人与项目的关系。图图 2-6 2-6 干系人与项目的关系干系人与项目的关系 Copyright suning appliance 2010（三）项目的干系人（三）项目的干系人在苏宁的项目中，项目的干系人一般有哪些？在苏宁的项目中，项目的干系人一般有哪些？思考思考例如：项目经理例如：项目经理 项目经理的上级领导项目经理的上级领导 项目团队项目团队 项目成员的上级领导项目成员的上级领导 需求提出者需求提出者 终端用户终端用户 相关管理中心负责人相关管理中心负责人 不同的项目，

27、项目干系人也不同的项目，项目干系人也不完全一样，项目经理要根不完全一样，项目经理要根据实际情况识别项目干系人据实际情况识别项目干系人 Copyright suning appliance 2010（四）组织对项目管理的影响（四）组织对项目管理的影响影响项目管理和实施的环境：影响项目管理和实施的环境：组织文化与风格组织文化与风格 组织过程资产组织过程资产 组织结构组织结构 Copyright suning appliance 2010（四）组织对项目管理的影响（四）组织对项目管理的影响 组织文化与组织文化与风格风格 组织过程资产组织过程资产 组织结构组织结构n 文化与风格通常被称为文化与风格通常

28、被称为“文化规范文化规范”。这。这里的里的“规范规范”包括一些共同的认识。例如，包括一些共同的认识。例如，如何完成工作、哪些工作方式是可接受的，如何完成工作、哪些工作方式是可接受的，以及谁能有力推动工作的完成。以及谁能有力推动工作的完成。n 大多数组织都形成了自己独特的文化，其大多数组织都形成了自己独特的文化，其表现形式包括（但不限于）：表现形式包括（但不限于）：共同的愿景、价值观、行为规范、信念和共同的愿景、价值观、行为规范、信念和期望；期望；政策、方法和程序；政策、方法和程序；对职权的看法；对职权的看法；工作伦理和工作时间工作伦理和工作时间。Copyright suning applian

29、ce 2010 组织文化与组织文化与风格风格 组织组织过程过程资产资产 组织结组织结构构（四）组织对项目管理的影响（四）组织对项目管理的影响n 组织过程资产包括任何或全部与过程相组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功的组织，用于帮助项目成功。n 这些这些过程资产包括正式和非正式的计划、过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南。过程资产还包括组政策、程序和指南。过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。织的知识库，如经验教训和历史信息。组织过程资产可能包括完整的进度计划、组织过程资产可能包括完

30、整的进度计划、风险数据和挣值数据。风险数据和挣值数据。在苏宁，项目的组织过程资产通常包括：项目管理制度，在苏宁，项目的组织过程资产通常包括：项目管理制度，项目定义文件、项目计划、方案风险评估、项目例会会项目定义文件、项目计划、方案风险评估、项目例会会议纪要、周工作报告等。议纪要、周工作报告等。Copyright suning appliance 2010 组织文化与组织文化与风格风格 组织过程组织过程资产资产 组织结构组织结构（四）组织对项目管理的影响（四）组织对项目管理的影响n 组织结构是一种事业环境因素，它可能组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，并影响项目的管理影响资源的可

31、用性，并影响项目的管理模式。模式。n 组织结构的类型包括职能型、项目型以组织结构的类型包括职能型、项目型以及位于这两者之间的各种矩阵型结构。及位于这两者之间的各种矩阵型结构。表表2-12-1列出了几种主要组织结构及其与列出了几种主要组织结构及其与项目有关的重要特征。项目有关的重要特征。Copyright suning appliance 2010表表2-12-1组织结构对项目的影响组织结构对项目的影响（四）组织对项目管理的影响（四）组织对项目管理的影响为了更直观的了解组织结构对项目的影响，下面介绍各种组织架构：为了更直观的了解组织结构对项目的影响，下面介绍各种组织架构：Copyright su

32、ning appliance 2010（四）组织对项目管理的影响（四）组织对项目管理的影响图图2-72-7职能型组织架构职能型组织架构总经理总经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目协调表示参与项目活动表示参与项目活动的职员的职员如图如图2-72-7所示，所示，典型的职能型组典型的职能型组织是一种层级结织是一种层级结构，每名雇员都构，每名雇员都有一位明确的上有一位明确的上级。人员按专业级。人员按专业分组。分组。Copyright suning appliance 2010（四）组织对项目管理

33、的影响（四）组织对项目管理的影响总经理总经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员图图2-82-8弱矩阵型组织架构弱矩阵型组织架构项目协调项目协调职员职员表示参与项目活动表示参与项目活动的职员的职员如图如图2-82-8所示，弱矩所示，弱矩阵型组织保留了职阵型组织保留了职能型组织的大部分能型组织的大部分特征，其项目经理特征，其项目经理的角色更像是协调的角色更像是协调员或联络员，而非员或联络员，而非真正的项目经理。真正的项目经理。Copyright suning appliance 2010（四）组织对项目管理的影响

34、（四）组织对项目管理的影响总经理总经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员图图2-92-9平衡矩阵型组织架构平衡矩阵型组织架构项目协调项目协调表示参与项目活动表示参与项目活动的职员的职员职员职员如图如图2-92-9所示，平衡所示，平衡矩阵型组织虽然承矩阵型组织虽然承认全职项目经理的认全职项目经理的必要性，但并未授必要性，但并未授权其全权管理项目权其全权管理项目和项目资金和项目资金 Copyright suning appliance 2010（四）组织对项目管理的影响（四）组织对项目管理的影响总经理总经

35、理职能经理职能经理职员职员职能经理职能经理职能经理职能经理项目经理的经理项目经理的经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员图图2-102-10强矩阵型组织架构强矩阵型组织架构表示参与项目活动表示参与项目活动的职员的职员职员职员项目协调项目协调如图如图2-102-10所示，所示，强矩阵型组织具强矩阵型组织具有项目型组织的有项目型组织的许多特征，拥有许多特征，拥有掌握较大职权的掌握较大职权的全职项目经理和全职项目经理和全职的项目行政全职的项目行政人员。人员。Copyright suning appliance 2010（四

36、）组织对项目管理的影响（四）组织对项目管理的影响总经理总经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目协调图图2-112-11项目型组织架构项目型组织架构表示参与项目活动表示参与项目活动的职员的职员职员职员与职能型组织相反的与职能型组织相反的是项目型组织，如图是项目型组织，如图2-11 2-11 所示。在项目型所示。在项目型组织中，团队成员通组织中，团队成员通常集中办公，组织的常集中办公，组织的大部分资源都用于项大部分资源都用于项目工作，项目经理拥目工作，项目经理拥有很大的自主性和职有很大的自主性和职权。

37、权。Copyright suning appliance 2010（四）组织对项目管理的影响（四）组织对项目管理的影响苏宁信息中心的项目属于何种类型的组织架构？苏宁信息中心的项目属于何种类型的组织架构？课外思考题：课外思考题：答案当然不是固定的答案当然不是固定的具体项目具体对待具体项目具体对待 Copyright suning appliance 2010三、单个项目的项目管理标准三、单个项目的项目管理标准（五五）（四四）（三三）（二）（二）（一一）项目过程的概念和分类项目过程的概念和分类 项目管理的五大过程组项目管理的五大过程组 项目管理过程组间的作用项目管理过程组间的作用 项目管理的九大知

38、识领域项目管理的九大知识领域 项目管理的流程项目管理的流程 Copyright suning appliance 2010（一）项目过程的概念和分类（一）项目过程的概念和分类p 过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。一系列相互关联的行动和活动。p 每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应输出。输出。如何实现项目管理？如何实现项目管理？项目管理通常是通过项目管理通常是通过“过程过程”（processesprocesses）实现的实现的过程的概念过程的概念 Copyright su

39、ning appliance 2010（一）项目过程的概念和分类（一）项目过程的概念和分类项目过程由项目团队实施，一般可分为以下两大类：项目过程由项目团队实施，一般可分为以下两大类：项目管理过程项目管理过程 确保项目自始至终顺确保项目自始至终顺利进行。这些过程借利进行。这些过程借助各种工具和技术来助各种工具和技术来应用各知识领域的技应用各知识领域的技能和能力能和能力产品导向产品导向过程过程 说明并创造项目的产品说明并创造项目的产品。产品导向过程通常用。产品导向过程通常用项目生命周期来定义，项目生命周期来定义，并因应用领域而异。对并因应用领域而异。对如何创造特定的产品缺如何创造特定的产品缺乏基本

40、了解，就无法确乏基本了解，就无法确定项目范围。定项目范围。Copyright suning appliance 2010获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案、计划的一组过程启动过程组启动过程组监控过程组监控过程组规划过程组规划过程组执行过程组执行过程组收尾过程组收尾过程组跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。（二）项目管理的五大过程组（二）项目管理的五大

41、过程组 Copyright suning appliance 2010图图3-13-1所示所示 项目管理项目管理的整合性要的整合性要求监控过程组与其他求监控过程组与其他所有过程组所有过程组相互作用。相互作用。项目是项目是临时性工作，临时性工作，就需要以启动过程组就需要以启动过程组开始项目开始项目，以，以收尾过收尾过程组结束项目。程组结束项目。图图3-13-1（三）项目管理过程组间的作用（三）项目管理过程组间的作用 Copyright suning appliance 2010图图3-2 3-2 显示了各过显示了各过程组如何相互作用程组如何相互作用以及在不同时间的以及在不同时间的重叠程度。如果将

42、重叠程度。如果将项目划分为若干阶项目划分为若干阶段，各过程组会在段，各过程组会在每个阶段内相互作每个阶段内相互作用。且各项目管理用。且各项目管理过程组以它们所产过程组以它们所产生的输出相互联系。生的输出相互联系。（三）项目管理过程组间的作用（三）项目管理过程组间的作用 Copyright suning appliance 2010（三）项目管理过程组间的作用（三）项目管理过程组间的作用根据图示，我们可以分析得出以下结论：根据图示，我们可以分析得出以下结论：u过程组极少是孤立的或一次性事件，而是在整个项目期间相互重过程组极少是孤立的或一次性事件，而是在整个项目期间相互重叠。叠。u一个过程的输出通

43、常成为另一个过程的输入，或者成为项目的可一个过程的输出通常成为另一个过程的输入，或者成为项目的可交付成果。交付成果。u规划过程组为执行过程组提供项目管理计划和项目文件，而且随规划过程组为执行过程组提供项目管理计划和项目文件，而且随项目进展，不断更新项目管理计划和项目文件。项目进展，不断更新项目管理计划和项目文件。Copyright suning appliance 2010（四）项目管理的九大知识领域（四）项目管理的九大知识领域整合管理整合管理范围管理范围管理风险管理风险管理沟通管理沟通管理项目管理的九项目管理的九大知识领域大知识领域采购管理采购管理人力资源管理人力资源管理成本管理成本管理时间

44、管理时间管理质量管理质量管理 项目管理过程组项目管理过程组与项目管理的知与项目管理的知识领域相互作用识领域相互作用 表表3-13-1显示的是显示的是项项目管理过程组与目管理过程组与知识领域的对应知识领域的对应关系关系 Copyright suning appliance 2010（四）项目管理的九大知识领域（四）项目管理的九大知识领域表表3-13-1 Copyright suning appliance 2010（五）项目管理的流程（五）项目管理的流程本章节将会分别从项目管理的各个过程组介绍项目管理的流程本章节将会分别从项目管理的各个过程组介绍项目管理的流程启动过程组包含的项目管理过程启动过程

45、组包含的项目管理过程u 制定项目章程制定项目章程u 识别干系人识别干系人 Copyright suning appliance 2010u制定项目制定项目章程章程u识别干系识别干系人人项目项目章程的批准，标志着项目章程的批准，标志着项目的正式启动的正式启动。（五）项目管理的流程（五）项目管理的流程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的

46、优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。相关决策。图图3-63-6显示的是制定项目章程的输入和输出显示的是制定项目章程的输入和输出图图3-63-6 Copyright suning appliance 2010（五）项目管理的流程（五）项目管理的流程项目章程的用途：项目章程的用途：正式批准项目。正式批准项目。授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。建立项目与组织之间的工作联系。建立项目与组织之间的工作联系。项目的签发人：组织中项目之外的相应层级的领导。项目的签发人：组织中项目之外的相应层级的领导。Copyright suning appliance

47、 2010u制定项目制定项目章程章程u识别干系识别干系人人（五）项目管理的流程（五）项目管理的流程 识别干系人是识别所有受项目影响的人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。响项目成功的过程。图图3-73-7显示的是识别干显示的是识别干系人的输入和输出系人的输入和输出 Copyright suning appliance 2010（五）项目管理的流程（五）项目管理的流程规划过程组规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。划和项目文件。包含明确项目总范围，定义和优化目包含

48、明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。方案的一组过程。Copyright suning appliance 2010p 制定项目管理计划p 收集需求p 定义范围p 创建工作分解结构（WBS）p 定义活动p 排列活动顺序p 估算活动资源p 估算活动持续时间p 制定进度计划p 估算成本规划过程组包含以下的项目管理过程：规划过程组包含以下的项目管理过程：p 制定预算p 规划质量p 制定人力资源计划p 规划沟通p 规划风险管理p 识别风险p 实施定性风险分析p 实施定量风险分析p 规划风险应对p 规划采购（五）项目管理的流程（五）项

49、目管理的流程 Copyright suning appliance 2010（五）项目管理的流程（五）项目管理的流程项目规划的一些说明：项目规划的一些说明：u 滚动式规划滚动式规划 由于项目管理的多维性，随着收集和掌握的项目信息或特性由于项目管理的多维性，随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，项目可能需要进一步规划。项目生命周期中发生不断增多，项目可能需要进一步规划。项目生命周期中发生的重大变更可能会引发重新进行一个或多个规划过程，甚至的重大变更可能会引发重新进行一个或多个规划过程，甚至某些启动过程。这种项目管理计划的渐进明细通常叫做某些启动过程。这种项目管理计划的渐进明细通常叫做“滚滚动式

50、规划动式规划”，表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性，表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性过程。过程。Copyright suning appliance 2010u 执行过程组包含完成项目管执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作以实现理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。项目目标的一组过程。u 执行过程组不但要协调执行过程组不但要协调人员和资源，还要按照人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实项目管理计划整合并实施项目活动。施项目活动。u 项目执行的结果可能引发更项目执行的结果可能引发更新项目计划和重新确立基准，新项目计划和重新确立基准，包括变更预期的活动持续时包括变更预期