职级体系建立与应用课件.ppt

1、职级体系的建立与应用HR体系发展薪酬招聘组织绩效全面性薪酬体系整 体 薪 酬薪 酬福 利工作氛围基本工资现金津贴固定奖金变动奖金国家规定福利额外增加福利*雇佣安全感*企业文化*发展空间和被认可*工作和生活的平衡*人际关系融洽和谐*企业政策人性化01020304有效果*外部均衡性*内部均衡性*个体均衡性*薪酬满意度调查*人性化制度设计*劳资谈判有规则*职位/薪级对套表*薪级/薪等数据表*员工/薪资对套表*薪酬结构与薪酬制度*薪酬调整方案*薪酬应用方案有策略*核心价值观*组织用人原则*公司薪酬策略可控制*人力成本分析*薪酬总额控制*薪酬数据分析与控制完善的薪酬体系完善的薪酬体系完整的薪酬体系包含薪

2、酬模式的设计薪酬策略模式薪酬水平策略薪酬结构策略薪酬领先型策略市场追随型策略薪酬滞后型策略混合型策略高弹性结构策略高稳定结构策略调和型结构策略90分位50分位50分位以下固定少变动多固变比60%/40%固变比90%/10%根据岗位制定不同的薪酬结构3P薪酬策略模式（绩效薪酬模式）Position职位Person个人Performance业绩Variable Bonus奖金Long-term Incentives长期激励Competence能力Commitment意愿Reference Salary标准工资职位评估个人评估绩效评估等级薪酬模式为什么要进行职等职级评定？使用一致、公平的方法，依据岗

3、位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力建立职级体系的五个步骤厘清组厘清组织架构织架构职位职位分析分析职位职位描述描述职位职位评估评估职位职位等级等级*分析组织结构及部门职责*选择有代表性的岗位作为标准岗位*分析职位职责的重要程度*确定职位对任职者的能力要求和任职资格*描述主要职责及目的描述任职资格要求（学历，相关工作经验）*描述职位在组织中的位置*根据其职责和任职资格要求，通过职位评估系统进行评估*根据标准岗位职级结果形成职位矩阵图*通过职位对比套入其他职位，形成职等架构厘清组织架构的目的明确组织内的典型层级和部门定位与职责明确每一个层级对组织贡

4、献的价值和目的 高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系选取基准职位基准职位定位 重要职位 人数较多的职位 容易在市场上找到比较的职位涵盖范围 所有功能部门及阶层谁决定基准职位 直线主管与HR基准职位职位B职位A当两个职位 有80%的主要工作内容重叠时，称为同一基准职位基准职位组织图举例说明练习：厘清组织架构，找出基准职位层级层级定义定义岗位岗位1制定公司管理规划，可领导整个团队执行2有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人3需要有一些技能，可独

5、立工作4基层操作职位分析定义通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环境和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。原则针对“职位”，而非针对“人”着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的考虑职位的职责，而非职务的明细（行为）职位分析的操作程序投入：*对组织的理解*对业务目标的理解*部门职责*个人职责和任务职位分析的过程*确定被分析的职位*制定职位分析调查表和清单*收集有关的职位信息 产出 职位描述职位分析是建立职位等级的第一步职位分析是收集职位资料的过程职位描述是产物用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值职位分析职位分析职位描述职位描

6、述职位评估职位评估职位等级职位等级什么是职位描述职位描述是：职位描述是：可接受的、统一的书面职位介绍职位可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责职位本身的职责职位描述不是：职位描述不是：详细的任务、程序或活动的清单详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力填写个人的业绩和能力职位描述的用途招聘职位评估绩效管理培训职业发展薪酬管理职位描述的内容关键的标题岗位部门领导关系目的陈述主要职责相关领域其他标题组织结构图职位要求绩效指标最后生效日期员工签名主管签名职位描述中的胜任能力职位设立的目标职位中主要职责的工作流程对任职者的要求Display-表现什么（专业技术、能力、知识）举例说明

7、 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 人员管理 汽车构造知识 维修知识评价个人胜任能力的“MAP”模型Mental Capability脑力脑力Attitude态度态度People Skill与人打交道的技能与人打交道的技能深刻思维能力条理思维能力批判思维能力创新思维能力系统思维能力统筹规划能力策略性应变力责任心主动性坚持性大局意识主动沟通倾听换位思考表达的流畅性表达的明确性人际理解力说服意愿说服策略关系建立意愿亲和力协作意愿帮助他人冲突解决什么是职位评估职位评估是：职位评估是：系统客观地决定职位的相对等级的过程系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相

8、对价值用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值职位评估不是：职位评估不是：评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的在哪儿做的什么时候需要职位评估？感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等）一段时期的迅速发展及新职位产生以后公司经历了大范围的职位职能重组时收购合并以后职位评估的流程标准确定阶段标准确定阶段*选择评估工具*修订评估标准*验证评估标准*选定评估小组成员*培训评估小组成员评估操作

9、阶段评估操作阶段数据处理应用数据处理应用*确定标杆岗位*试打分*打分*现场数据处理*现场修正统一*统计评估结果*提出初评意见*二次打分*统计评估结果*编制评估报告我们必须保证每个阶段都是公平公正的！职位评估的四种方法职位评估整体职位评估法因素评分法职 位 排 列职 位 对 比专 业 系 统特 定 因 素*整体职位评估法：适用于组织架构简单、扁平，员工数量不超过100人的企业；*因素评分法：适用于大型企业，职能较多的企业；专业系统：一般指顾问公司评定方法；特定因素：一般指量体裁衣，根据公司自身性质定整体职位评估法的优缺点职位排列 利 容易实行 时间和资源消耗有限 依靠讨论和一致的意见 弊 过于主

10、观 可能会忽略一些职位的重要因素 不同职位可能用上不同的比重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确的指导职位对比 利 迅速容易理解 比排序更系统 适合所有类型的职位 弊 难以公正仍然相当主观 如果职位数量很多，则不实用因素评分法的优缺点专有系统 利 用分析法考虑一系列的因素 判断更具客观性和一致性 提供了理论依据 适用范围广 经过广泛的测试 提供了薪资依据 弊 消耗资金和时间 需要对人员进行全面培训 标准值可能不适合某些组织 由于各因素是事先预定的，不能迎合 特殊行业的特性客户特定的因素评分法 利 可以选择迎合组织独有特点的因素 管理人员决定各因素，级别及其所占 的比重 弊 成本更大 需

11、要管理人员的参与和认同因素评估的比重职位评估工具介绍IPE3.0分数与岗位级别转换表岗位级别岗位级别对应评估分数对应评估分数11101302131156315718641872235224266岗位级别岗位级别对应评估分数对应评估分数626731873193808381445945654310544650职级框架 Job Matrix（样本）职级职级财务财务人力资源人力资源行政行政采购采购技术部技术部售后服务售后服务市场市场销售销售H01H02出纳1前台H03出纳2助理1技术员H04人事助理助理2H05助理会计师助理3工程师1S01会计师1人事专员1助理4采购1工程师2产品专员1销售1S02会

12、计师2人事专员2采购2工程师1工程师3产品专员2销售2S03会计师3人事专员3采购3工程师2工程师4产品专员3销售3S04会计师4人事专员4采购4工程师3产品专员4销售4S05财务主管主管工程师4M01经理1经理1经理1经理1经理1经理1经理1M02经理2经理2经理2经理2经理2经理2经理2M03总监总监总监总监总监总监总监M04副总经理副总经理M05总经理职级在企业薪酬及员工发展中的应用岗位等级矩阵可以与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整做准备。同时我们还可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的情况评估小组工作规则1.代表公司

13、利益，而不是某个部门的利益；2.您评估的是岗位而不是该岗位的任职者；3.岗位评估是基于对岗位的了解，所以须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。4.评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到同一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行 评估）；5.每个专家小组成员都要发表自己的意见，组长负责讨论的整体协调；6.保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息；7.评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）；职位评估项目小组的工作流程1.获得高层管理人员的支持2.明确组织架构选定基准职位3.进行职位分析4.评估基准职位5.检查初步的结果

14、6.评估非基准职位7.部门内职等横向纵向调整与整合8.组织内各部门职等横向整合9.新旧职等制度转换的配套措施10.沟通策略职位评估中的常见问题把职位看成是一个静态的过程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。评价偏重岗位而忽视了人性

15、原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。推动职等职级体系的关键成功因素明确组织结构各部门主管参与专业顾问项目小组人力资源部门总经理做最后整合职位评估系统职位说明书职位等级在薪酬中的应用基于职级的宽带薪酬体系设计岗位与职级异动调薪内部薪资架构合理性分析外部薪资竞争力分析案例讨论：问题在哪里？怎么改？合瑞公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的民营企业，现有员工500余人。公司的职级体制和绩效奖金制度已有多年没有更新，以至于发生同一岗位的员工，不同学历和能力，不同工龄和绩效，工资没有

16、差别。不同岗位的员工，包括特殊岗位的员工，工资也没有太大差距。内部薪资不公平的声音越来越大，离职率也越来越高。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，公司在薪酬管理方面遇到很多问题，员工也对现有薪酬制度意见很大，人力资源部更为留不住人，找不到人而头痛。以职位为基础的职等式薪酬结构以能力为基础的宽幅式薪酬结构 注重工作如何被完成的能力而非工作内容 具备多层职涯发展方向 肯定不同层级对组织有不同价值宽幅式结构举例 职等职等发展中发展中展现能力展现能力标杆典范标杆典范P10P25P50P75P90128300309003470038000426002383004330051300589006790036

17、0100679007990095200108300496500109600125400145000180300514040015970018/920022650261300薪资宽带设计的目的与考虑因素同一标准适用所有员工，体现公平公正带宽体现了同一岗位不同员工绩效产出的差异极差体现了不同岗位所承担的职责价值差异企业规模和发展阶段多层级还是扁平架构组织变革阶段的特殊性宽带设计的相关概念（一）政策线或薪资线acebdfg薪资（货币价值）等级（相对岗位价值）a：某等级最大值b：某等级最小值a-b：带宽/层宽c-d：带宽/层宽e,f,g：某等级中位值f-e，g-f：相邻等级中位值级差带宽设计的相关概念

18、（二）等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。级差：反映了等级递进的增加率。中位值：企业内部职级薪资带宽的中点值。带宽设计的相关概念（三）+20%-20%+15%-15%中位值中位值50%宽度35%宽度计算公式 级差与带宽重叠计算1200132010008008801100薪资（货币价值）等级（相对岗位价值）职位越低，级差小，

19、重叠度大；职位越高，级差大，重叠度小。职等职级与宽带薪资的结合职等职等总现金收入设计总现金收入设计采用采用P50P50市场定位市场定位最小值最小值中位值中位值最大值最大值带宽带宽级差级差11 149,200 186,500 223,800 50%29%10 115,369 144,211 173,053 50%29%9 89,209 111,511 133,813 50%29%8 68,980 86,225 103,471 50%29%7 53,339 66,674 80,008 50%29%6 41,244 51,555 61,866 50%29%5 31,892 39,865 47,838

20、 50%29%4 24,660 30,825 36,991 50%岗位与职级异动的调薪岗位的类型或职级改变调整 Regularization 晋升 Promotion 降级 Demotion 典型的调薪行为增长至薪酬范围的最低值 由于晋升而产生的增长 增长至新的等级的最低值 按两牵涉级别的最低值差异率增长 按两牵涉级别的最低值差异额增长 无薪资改变举例说明：等级等级目前的薪酬目前的薪酬最低值最低值中位值中位值最大值最大值会计师518600150001875022500财务经理6？180002250027000增长至新的等级的最低值；按两牵涉级别的最低值差异率增长；按两牵涉级别的最低值差异额增长

21、；红点和绿点XY红点最高值中位值最低值绿点红点建议 职位晋升 职级调整 减缓增长 更新薪资结构绿点建议 增加调整频率 一次性调整 职级调整 降职或解雇设定不同层级、职等的固变比层级层级职等职等 职能职能1职能职能2职能职能3职能职能4职能职能5经营管理层14-174:6部门负责人11-134:64:65:54:6专业人员7-104:66:45:56:45:5普通员工3-66:47:36:47:37:3现有薪酬形式的比例（固变比分析）Pay Mix 固变比TGC:VB=TGC/TC:VB/TCTGC（Total Guaranteed Cash）固定收入+固定津贴VB（Variable Bonus

22、）绩效奖金，销售佣金和变动奖金TC（Total Cash）所有收入（固定收入和变动收入）Pay Mix 固变比ITEMTotal Guaranteed CashVariable BonusTop Manager50%50%Mid Manager60%40%Professional70%30%Staff80%20%内部职级薪资分析 了解内部职级或薪级内的实际薪资水平本职级水平=本职级平均工资/本职级中位值组织薪资水平=平均实际薪资/平均中位值个人薪资水平=个人实际薪资/本职级中位值个人薪资水平内部分析内部职级在市场薪酬调研中的运用选择要匹配的岗位定义匹配岗位的市场分位值岗位匹配进行数据分析结论1

23、.印刷版2.网络版3.光盘版4.PDF版5.Excel版市场分位数的定义与计算方法分位值：25分位（下四分位），50分位（中位），75分位（上四分位）分位值计算步骤：先把数据源n从小到大排序 当n为单数时，按照公式直接计算 当n为双数时，为相邻数据的平均值分位值计算公式：P10：（n+1）10%P25：（n+1）25%P50：（n+1）50%P75：（n+1）75%P90：（n+1）90%分位数的计算排序排序薪酬薪酬132002346034880454805698067000782008870099120109500119800分位数的用途市场定位与比对确定企业薪酬在市场的竞争力吸引和保留企业

24、需要的人才了解关键岗位的市场价值薪资成本预算的依据个人市场竞争力分析实际基本薪资 与现金收入在市场的竞争力情况个人市场竞争力水平%=个人实际薪资/市场定位数据个人薪资市场竞争力分析市场竞争力分析企业整体实际薪资在市场的竞争力不同职级在市场的竞争力不同部门在市场的竞争力职级市场竞争力水平%=职级中位值/市场P50数据公司/部门市场竞争力水平%=公司/部门平均薪资/市场平均薪资市场竞争力分析影响和决定薪酬的因素能力Competency个人绩效Individual Performance内部影响Internal Influences预算Budget职责范围、职级Job Size/Grading外部影

25、响External InfluencesMarket薪资政策制定（一）薪资级别与职位匹配 员工岗位确定后，其薪资额度应在相应级别区间内确定 薪资额度的核定通常取整至百元 跨职能担任职务的，薪资就高原则 不同地区加权不同薪资系数薪资等级参考因素 员工个人资历、学历、原薪资水平、相关专业工作年限、实际工作年限、专业技术任职资格、执业资格等薪资政策制定（二）试用期、试岗期 新员工试用期薪资按照标准额度的80%发放；新提职员工试岗期一个月，试岗期内薪资不做调整；薪资调整幅度 在本职等内加薪的，不得超过原薪资额的20%提职提等加薪的，不得超过原薪资额的50%，若仍低于新职等1级标准的，调整满一年后就靠本

26、职等1级。薪资政策制定（三）薪资核定权限 公司各部门员工的薪资，由公司人力资源部核定，X级（含）以上人员报公司总经理批准；X级（含）以下人员由人力资源总监、分管助总批准；各分支机构总经理室成员和财务、人事负责人的薪资由公司人力资源部核定，报公司总经理批准；其他人员的薪资由分公司人力资源部核定，报分公司总经理批准。年度调薪的指导原则不适用的员工 试用期内的员工；年度内有被任何方式的警告或处分过的；绩效考核评估分数等于或低于4分的；。调薪时间安排 1月31日前：各部门将绩效评估分数交至HR；2月1日2月15日：HR根据绩效分数输入相应的调薪%后交部门审核调整；2月15日2月20日：调整后的表单交H

27、R，HR与GM最后审批；2月21日2月28日：审批后与主管和员工沟通；3月1日3月5日：签订劳动合同薪酬变动的附件；3月5日：发放新工资。调薪%每个部门的调薪幅度为7%，不包括升职和职位变动的员工。基于绩效的调薪A（预算7%）等级等级等级描述等级描述适用等级适用等级平均增长平均增长增长浮动区间增长浮动区间5Much above expectations表现优秀5%10%8-12%4Above expectations高于要求30%8%6-10%3Meets expectations符合要求50%6%4-8%2Below expectations低于要求10%4%2-6%1Much below

28、expectations表现不佳5%0%0-2%基于绩效的调薪B（10%预算）Distribution%Performance RatingsRange Min.to89%90%to 99%100%to 109%110%to Range Max.2-5%Exceptional13-14%12-13%11-12%8-10%5-10%Consistently Exceeds Expectations12-13%11-12%10-11%7-9%10-30%Exceeds Expectations10-11%9-10%8-9%6-8%40-60%Meets Expectations9-10%8-9%7

29、-8%5-6%5-10%Meets Some Expectations8%or 0%6%or 0%0.0%0.0%2-5%Needs Improvement0.0%0.0%0.0%0.0%0-2%Unacceptable0.0%0.0%0.0%0.0%Salary Range基于绩效的调薪C（预算10%）绩效评估绩效评估BC=B/83薪资总额薪资总额EFG=E*FH=F*0.0845%I=D*H人数占总人数比例占总额比例调薪指导权重计算118.41X=10%增长额51316%1460018%15027.0013%185043745%3506543%12554.0411%370232935%2690033%10033.178%2272245%45416%754.206%288100%-0%000%-合计83100%81106100%118.4110%811110%/118.41*100%=0.0845%将“薪”比心新理念，薪酬管理的新趋势更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向副总、绩效倾斜强调整体薪酬概念长期激励奖金福利基本工资现状传统未来整体薪酬的趋势谢谢观看2023-5-22