管理学斯蒂芬·P罗宾斯11版中文课件.ppt

1、管理学管理学（Stephen P.Robbins)1个人简介w 王新驰，经济学教授，管理学博士；w 研究领域：人力资源管理、企业战略管理w 产业经济、区域经济w 旅游经济与政策w 海外学习：英国伦敦大学政治经济学院w （LSE）访问学者w （1994.1-1995.1；1996）2第一篇 管理导论w管理与组织导论w管理史w理解管理的情境：约束与挑战3第一章 管理与组织导论w谁是管理者w什么是管理w管理者做什么w管理者工作是如何变化的w为什么要学习管理4一、谁是管理者？w 他们是通过协调和监督他人的活动达到组织目标的人w 他们有着不同的称呼和头衔w 他们区别于非管理者；w 对绝大部分人而言，他们

2、既是管理者，又是被管理者w 管理和被管理的主体都是“人”w 管理者可以分为多种不同的层级和处于不同的领域5谁是管理者？w 管理者是这样的人；w 他通过协调和监督其他人的活动以达到组织的目标。w w 请同学们举例6管理的层级(纵向)w Vertical dimension（从纵向层级上看）w Top managersw Middle managersw First-line managersw Nonmanagerial employees7管理的领域(横向)w Managers in different areas of the organization:w（从处于的不同领域看）w Marke

3、ting managersw Financial managersw Operations managersw Human resource managersw Administrative managersw Other kinds of managers8二、什么是管理？w 管理就是让他人做事（协调和监督他人的活管理就是让他人做事（协调和监督他人的活动）。动）。(coordinates and oversees)w 做什么事？怎样去做事？w 做正确的事（效果做正确的事（效果 effectiveness）w 正确地做事（效率正确地做事（效率 efficiency）w 让做事的人做得开心、做得

4、心甘情愿让做事的人做得开心、做得心甘情愿w 让做事的人做得有成就感让做事的人做得有成就感w 让做事的人把做组织的事当作像做自己的事一样。让做事的人把做组织的事当作像做自己的事一样。w 管理是管理是“有效率和有效果地协调他人的工作有效率和有效果地协调他人的工作”的活动。的活动。9三、管理者做什么w一般从三个方面去刻画管理者做什么：w管理职能(management functions)w管理角色(management roles)w管理技能(management skills)10管理职能w计划(planning)w组织(organizing)w领导(leading)w控制(controlling

5、)w 就像管理的概念不等于领导一样，管理者就像管理的概念不等于领导一样，管理者也不等同于领导者。也不等同于领导者。11Management functions Planning Organizing Controlling Leading12Managerial job typesfunctions of management differs by managerial levels:planning organizing leading controlling first-line middle top13管理角色（特定的管理行为类型特定的管理行为类型）w Henry Mintzberg的观

6、点：w 人际关系角色w 信息传递角色 思考和行动w 决策制定角色w 管理者角色的重点随组织层次的不同而管理者角色的重点随组织层次的不同而变化；变化；w 职能理论与角色理论的关系是什么？职能理论与角色理论的关系是什么？14管理技能w Robert L.Katz的观点：w 技术技能、人际技能、概念技能w 美国管理协会的调查结果：w 概念技能、沟通技能、效果技能、人际技能；w 管理技能与管理职能之间的关系。管理技能与管理职能之间的关系。w 管理技能与管理层次之间的关系。管理技能与管理层次之间的关系。15Skills needed at different managerial levels mana

7、gement skills differs by managerial levels:technical skills human skills conceptual skills first-line middle top 16管理就是创新 管理者工作是如何变化的管理者工作是如何变化的w 管理环境的变化w 管理者工作的变化w 所谓创新，就是观察到的事物与别人不同，构想出来的事物与别人不同。创新视角就是用不同的视角去观察寻常的事物和现象，使得事物显示出某些不寻常的性质。17四、管理者工作是如何变化的w 变化的技术、变化的社会期望w 更激烈的竞争、更大的安全威胁w 三种必须认真应对的变化：w 顾

8、客对管理者工作的重要性w 创新对管理者工作的重要性w 可持续性对管理者工作的重要性w sustainability:meeting the needs of people today without compromising the ability of future generations to meet their own needs.18五、为什么要学习管理w 从古埃及金字塔的建造到现代人造飞行器在火星登陆；大到国家治理，小到企业运行，管理的实践可以追溯到几千年前，凡有人群的地方，就有管理。管理充满了人类社会、经济生活的每一个方面。人类文明史上的每一件杰作、每一项重大工程都浸透着管理的巨

9、大贡献，没有管理，就不会有人类社会的今天。管理无处不在，管理无时不在。19五、为什么要学习管理w 管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。w 管理可以完成单个人所完不成的任务，或者，可以用更低的成本、更高的效率完成单个人所能完成的任务。w 管理让资源的利用更加合理，让人类的活动更有效率，让这个世界更有秩序。20五、为什么要学习管理w 我们所处的领域可能不同，我们从事的工作可能不一样，我们可能工作在组织的不同层面上，面临着不同的环境、解决着不同的问题、肩负着不同的责任，但就管理的基本内核而言，其主要的原理、职能和方法是大致相同的。w 治大国如烹小鲜，齐家、治

10、国、平天下，其基本道理是相通的。21五、为什么要学习管理w 管理的普遍性：管理都是对于组织而言的。我们每天都要和组织打交道（直接的和间接的），我们几乎都隶属于和置身于某一个或几个组织之中。w 管理的重要性w 管理的一般性（科学性，可训练）w 管理的特殊性（艺术性，创新）22附：管理的基本原理w 有人群的地方就必须有组织、协调和指挥w 1+1=2、1+12、1+12？取决于管理w 人是可以被激励的w 种瓜未必得瓜种豆未必得豆w 没有最好只有更好23第二章 管理史（附加模块）w早期的管理w古典方法w行为方法w定量方法w当代方法24一、历史背景w 管理实践活动的存在已经有了几千年的历史，而管理理论的

11、出现或者对管理的系统研究却是工业革命以后的事情（1911年）。w 劳动分工；合作成为必要w 工业革命；机器代替人力w 管理越来越重要，对管理的研究越来越迫切，最终催生了现代管理学的出现。w（亚当斯密1776年的国富论对分工产生效率有详细的论述。）25二、古典方法（管理理论）w 弗里德里克泰罗（美）：科学管理理论w 亨利法约尔（法）：一般管理理论w 马克斯韦伯（德）：科层组织理论w 这三种理论之间有什么共同点？26三、行为方法（科学理论）w 早期的行为科学研究：芒斯特伯格、霍桑试验w 人际关系运动：马斯洛、麦克雷戈、赫茨伯格w 行为科学：关于个体行为的研究、关于群体行为的研究、关于领导行为的研究

12、。27四、定量方法（管理科学理论）w数学和统计方法w全面质量管理28五、当代方法（管理理论）w过程方法w系统方法w权变方法29六、现代管理实践的发展w 管理内涵进一步拓展w 管理组织更加多样化发展w 管理方法日渐科学w 管理手段更加自动化w 管理实践更加丰富化w 管理的责任更加宽泛化30管理（企业）的简要回顾w 生产管理阶段生产管理阶段现场管理与高效率现场管理与高效率w 经营管理阶段经营管理阶段投入产出与效率效益投入产出与效率效益w 战略管理阶段战略管理阶段未来的投入与产出未来的投入与产出w 生产过程生产过程输入输出输入输出价值链价值链w 过去过去现在现在未来未来w 人、财、物人、财、物时间、

13、信息、和环境时间、信息、和环境w 内部内部外部外部31生产管理生产管理 经营管理经营管理战略管理战略管理投入产出未来产出未来投入32七、当前的趋势和问题w 全球经济与社会越来越紧密地联系在一起w 相关利益者对企业的要求越来越高w 社会构成更加多元化w 环境变化的速度更加迅速w 竞争的界限更加模糊和不确定w 产品和服务越来越知识密集化w 人力资本对经济发展的贡献越来越大33七、当前的趋势和问题w（全球化、道德、劳动力多元化）w 创业精神（机会追求，创新、持续增长）w 电子商务w 知识管理与学习型组织w 全面质量管理34八、面向未来的管理w 从命令链到网络化w 从命令和控制到和协调w 从职位权威到

14、知识权威w 从序列活动到同步活动w 从纵向交流到横向交流w 从不信任和服从到信任和追随35八、面向未来的管理w 更加敏捷的管理w 更加规范的管理w 更加全面的管理w 更加长远的管理w 更加自主的管理w 更加创新的管理w 更加注重以能力为核心的管理36附1：规范化管理的目标要求w决策程序化w组织系统化w奖惩有据化w业务流程化w管理行为标准化w绩效考核定量化w权责明晰化w目标计划化w措施具体化w过程控制化37附2：规范化管理的效果标准w 决策制定的零失误w 产品质量的零次品w 产品客户的零遗憾w 经营管理的零库存w 资源管理的零浪费w 组织结构的零层次w 商务伙伴的零抱怨w 竞争对手的零指责38附

15、3：规范化管理的十大制度w企业系统分析文件w企业组织构架图w企业组织运行管理规范w单位、部门工作标准 w岗位角色个人工作标准w业务流程图w企业业务流程说明文件w企业激励机制建设文件w企业文化章程w企业员工手册39第三章第三章 理解管理的情境：约束和挑战理解管理的情境：约束和挑战w管理的真实作用w外部环境：约束和挑战w组织文化：约束和挑战w当今管理者面临的组织文化问题40一、管理的真实作用w 管理到底对组织的成败有什么作用？管理是万能的还是象征性的？w 管理万能论w 管理象征论 w 现实是两种观点的综合w 组织外部环境 组织内部环境w w 管理的真实作用41二、外部环境：约束和挑战w一般环境w具

16、体环境w环境对管理者的影响42一般环境（1）w 对所有组织都会产生影响；w 组织在短时间内无法加以改变和影响而只能适应和调整自己。w 经济条件w 政治/法律条件w 社会文化条件w 技术条件w 自然条件43一般环境（2）w 经济环境：w 经济发展的阶段状况：萧条、停滞、复苏、增长；人均收入与购买力；人口总数与市场潜力；物价水平；基础设施；发展均衡性；利率、汇率、投资率44一般环境（3）w政治/法律环境：政治制度、体制；政府的稳定性；特殊的经济政策；法律法规；45一般环境（4）w 社会文化环境：人口因素；社会结构；生活方式；工作态度；价值观；道德风尚；文化传统、教育；46一般环境（5）w技术环境：

17、技术发展 技术对产业的影响 技术对社会的影响47一般环境（6）w自然环境：w 自然条件w 地理位置 气候条件 资源状况48具体环境w 对特定的行业、组织产生影响；w 组织可以在一定程度上加以改变和影响从而使其变得对组织更加有利。w 顾客w 供应商w 竞争者w 压力集团49环境对管理者的影响w 环境的不确定性；w 组织环境的变化程度组织环境的变化程度w 组织环境的复杂程度组织环境的复杂程度w 利益相关群体w 环境就是通过这两方面对管理者产生影响。50全球环境中的管理w谁是所有者w不同的全球观w理解全球环境w全球化经营w在全球环境中进行管理51谁是所有者w 全球经济一体化w 资源配置、要素流动、产

18、业链与分工、w 竞争与合作w 我们处在什么位置？w 我们与谁竞争？（谁是我们的敌人？谁是我们的盟友？）w 我们怎样管理？52不同的全球观w 民族中心论（本国取向）w 多国中心论（东道国取向）w 全球中心论（全球取向）w 你是什么样的全球观？你是什么样的全球观？w 不同的全球观对管理有什么影响？不同的全球观对管理有什么影响？53理解全球环境w 区域性贸易联盟w 世界贸易组织w 相对优势、机会成本w 国家、产业、个人54不同类型的全球组织w 跨国公司：任一或所有类型的在多国维持经营的国际性公司。w 多国公司：把管理权和决策权下放给东道国的跨国公司（多国中心论）。w 全球公司：管理权和决策权都集中在

19、母国公司中的跨国公司（民族中心论）。w 跨国或无边界组织：采用全球中心论来处理全球业务。w 初始全球化组织：从一开始就实行全球化的公司(born global organizations)。55如何走向全球化w 全球外购w 进口和出口、许可证经营、特许经营w 战略联盟、合资企业、外国子公司w 最低度的全球经营w w 最高度的全球经营56当今世界的全球管理w赞成w？w 反对 57三、组织文化：约束和挑战w什么是组织文化w强文化和弱文化w文化的来源w如何持续组织文化w员工如何学习文化w文化对管理者的影响58什么是组织文化w 组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式。w 组织文化代表了组

20、织的个性特征，影响和决定着组织成员的行为方式。w 组织文化是一种感知；组织文化具有共同的方面；组织文化是描述性而不是评价性的。w 是不是每个组织都有其自身的文化？是不是每个组织都有其自身的文化？w 组织文化是如何表现的？组织文化是如何表现的？59什么是组织文化（续）w 组织文化的主要维度：w 成果导向 创新与风险承受力w 员工导向 关注细节w 团队导向 进取性w 稳定性60强文化和弱文化w 我们用强和弱来形容一种文化对雇员的影响程度（或者雇员对组织基本价值观的接受程度）。w 强文化与弱文化的对比（P.59）w 影响组织文化强弱的因素：规模、历史、雇员的流动程度、文化起源的强烈程度。w 强文化对

21、组织的影响：促进雇员承诺、提高组织绩效、妨碍雇员创新。61怎样理解和评估文化的差异w 霍夫斯泰德的评估框架霍夫斯泰德的评估框架(P.81)w 个人主义与集体主义w 权力差距w 不确定性规避w 生活的数量与质量w 长期与短期的导向性62怎样理解和评估文化的差异wGLOBEGLOBE的评估框架：的评估框架：w 决断性 权力差距w 未来导向 绩效导向w 性别差异 人性导向w 不确定性规避 归属感w 人主义/集体主义63文化的来源w过去的行为模式以及行为的结果。通常反映了组织创始人的愿景或使命。w文化来源是一个多元化的结合，文化的形成是一个复杂的过程。在这个过程中，既有其必然的发生发展规律，也存在着一

22、些偶然因素和偶然事件的影响。64如何持续组织文化w组织创建者的经营理念w甄选标准w高层管理者的行为w社会化（格式化）65员工如何学习组织文化w故事w仪式w有形信条（物态体现）w语言66文化对管理者的影响w受文化影响的管理决策w受文化影响的管理行为w受文化影响的管理效果67四、当今管理者面临的组织文化问题四、当今管理者面临的组织文化问题w 文化的道德方面w 风险容忍度高、中低水平的进取心以及在看重结果的同时也看重手段的组织文化，最可能塑造高道德标准。w 文化的创新方面w 文化对客户的回应w 文化与精神境界(有思想有灵魂)w 意义明确的目的、关注个体发展、信任与开放、给员工授权、让人员工表达自己。

23、68第四章 对多样性的管理w对多元化的基本了解w不断变化的劳动力队伍w员工多样性的类型w对多样性进行管理时的挑战w员工多样性管理创新措施69一、对多元化的基本了解w什么是员工多样性？使得组织中的成员彼此不同或彼此相似的所有方法。w表层多样性w深层多样性w差异性与共同性 wHomogeneous and heterogeneous70对员工多样性管理的意义w人力资源管理w组织绩效w战略层面71二、不断变化的劳动力队伍w全球化w全要素流动w经济发展不平衡w社会福利与社会保障w平均寿命72三、员工多样性的类型w年龄w性别w人种和种族w残疾w宗教w其他73四、对多样性进行管理时的挑战w 个人偏见w 玻

24、璃天花板74五、员工多样性管理创新举措w员工多样性的法律层面w最高管理层对员工多样性的认同w辅导制w多样性技能培训w员工协会75第五章 社会责任与管理道德w 什么是社会责任w 企业社会责任和经济绩效w 管理的绿色化w 管理道德w 当今世界的社会责任和道德问题76一、什么是企业社会责任w 企业的社会责任是一种意图：它超越了法律和经济的义务，做正确的事情，按照对社会有益的方式行动。w 企业的社会责任就是指企业把维护和增进社会利益就像维护当作增进自身利益一样的这样一种责任（意识、意图）。w 社会责任加进了道德的要求。77关于企业社会责任的不同观点w Discretionary responsibil

25、ities volunteer to do w Ethical responsibilities hope to do w Legal responsibilities have to do w Economic responsibilities78古典经济学的观点w企业的社会责任就是利润最大化。在法律的范围内尽可能多地赚钱，你赚的钱越多，你承担的社会责任就越大。w企业的社会责任由市场这一“看不见的手”来进行调节和引导。w米尔顿弗里德曼79社会经济学观点w 企业的社会责任不仅是创造利润，还包括保护和增进社会福利。w 管理对谁负责？w 股东和所有者 全体雇员 具体环境中的各种利益相关体 更广阔的

26、社会整体80政府管理之手的调节w 市场不是万能的，在各个企业主观上为自己的同时，市场这一看不见的手未必能带来客观上为他人的结果。也就是说，企业在追求自己的利益时，并不总是会自动地带来社会利益的增加。w 因此，必须借助政府之手来管理和引导企业的行为。81企业管理之手的调节w 企业自身应该有这样的意识和约束：在追求利润的同时，必须维护和增进社会的利益，就是从自身的利益出发，这样做也是必须的。w 企业的利益和社会的利益是紧密联系的，企业占用了社会的资源，享受了社会便利，当然必须承担对社会的责任。82关于社会责任的争论w赞成的观点和理由w反对的观点和理由（P.122）w你同意哪种观点？为什么？83社会

27、义务、社会响应、社会责任w 社会义务：只做法律要求做的事情。w 社会响应：回应公众的要求，不仅做法律要求做的事情，还做公众要求做的事情。w 社会责任：不仅做法律要求做的事情和公众要求做的事情，而且，做所有正确的、对社会有益的事情。w 社会责任与社会响应的比较(p.120)。84二、企业社会责任与经济绩效w 企业承担了社会责任，会带来绩效的提升吗？w 如果企业的社会责任与经济绩效具有显著的正相关关系，那企业要不要承担社会责任这一问题就无须讨论。w 如果企业的社会责任与经济绩效没有正相关关系，那么，企业为什么要承担社会责任？怎样才能让企业承担社会责任？85相关研究的结论w 就长期而言，没有足够的证

28、据表明社会责任降低或提升了企业的经济绩效。w 财务状况是一个公司承担社会责任的前提而不是结果。w 大量的慈善捐助往往让社会把公司看成是有社会责任的哪怕该公司存在着不合法的经营行为。w 作为一种平衡，很多公司往往更愿意承担那些能够对公司带来好处和利益的社会责任。86三、绿色管理和可持续性w 作为企业社会责任的一部分，管理的责任不仅包括处理人与人、企业与社会的关系问题，还应该包括人与自然、当代人与后代之间的关系。全球的环境问题、代际公平问题、低碳排放问题。如何走向绿色：法律、市场、利益相关群体、活动家方式。87四、管理道德w 企业的社会响应和社会责任建立在企业管理者的管理道德基础之上。w 管理道德

29、是指管理者在管理过程中的行为标准和取舍准则。其形成往往与这样一些因素有关：社会的一般价值标准；个体的家庭、宗教、教育经历；以及人际关系。w 管理的道德问题因人而异。88影响管理道德的因素w 道德发展阶段（P.127）w 个人特征（自我强度、控制点）w 结构变量w 组织文化w 问题强度89管理道德的不同类型w不道德的：为了自身利益可以无所不为。w道德中性的；为了自身利益，但不能违法。w道德的；不仅为了自身利益，还考虑到其他相关利益体的利益。90管理道德指南w 遵守法律w 诚实守信w 对人的尊重w 己所不欲，勿施于人w 避免伤害w 站在他人的角度思考w 不逃避责任91如何成为一名有道德的管理者w

30、通过成为诚实的有道德的人来充当良好的榜样或表率w 始终告知真相w 不隐瞒或操纵信息w 愿意承认自己的错误w 通过与员工的定期交流来分享个人价值观w 强调组织或团队重要的共享价值观w 使用奖励制度来使每个人对这些价值观负责92五、当今世界的社会责任和道德问题w不道德的管理w不负社会责任的行为w社会企业家w社会影响的管理(促进积极的社会变化)93第六章 对变革和创新的管理w变革的过程w组织变革的类型w管理变革阻力w当代的变革问题w激发创新94一、变革的过程w 导致变革的外部因素w 不断变化的消费者需求和欲望w 新的法律法规w 不断变化的技术w 经济环境的变化w 导致变革的内部因素w 新的组织战略、

31、新的设备w 员工队伍构成的变化、变化的员工态度95两种关于变革过程的观点w 稳定和可预测的变革w 持续和不可预测的变革w 你如何看待变革过程？对管理者有何影响？96二、组织变革的类型w结构变革w技术变革w人员变革97管理变革的阻力w 人们为何抵制变革？w 不确定性w 习惯w 对个人得失的担心w 对变革的结果的判断98管理变革的阻力w 如何减少变革阻力？w 教育和沟通w 参与w 促进和支持w 谈判w 操纵和招揽w 强制99四、当代的变革管理事项w组织文化变革w员工压力w组织的变革能力100员工压力w 什么是压力？（P.157)w 是人们对特别的要求、约束或机会给他们施加的过度压迫感所产生的一种不

32、良反应。w 什么会导致压力?(P.157)w 组织因素：任务要求、角色要求、人际要求、组织结构、组织领导。w 个人因素：家庭事务、个人经济、性格101员工压力w 压力的症状有哪些?(P.159)w 生理的、心理的、行为的。w 如何缓解压力?(P.159)w 与工作相关的因素方面w 与个人生活相关因素方面102五、激发创新w 什么是创新？w 创造性的破坏过程，不断破坏旧的结构，同时不断地创造新的结构的过程（约瑟夫熊彼特）。w 赋予资源以新的创造财富能力的行为（彼得德鲁克）。w 经济学意义上的创新是指由企业家所进行的新产品的发现、新生产方式的引进、新原材料的获得、新市场的开拓、企业组织的创新。10

33、3创新的本质w 所谓创新就是观察到的事物与别人相同而构想出来的事物与别人不同。创新视角就是用不同的视角去观察寻常的事物和现象，使得事物显示出某些不寻常的性质。w 对于任何个人而言，创新力首先是思维的创新。我们遇到的问题可能是千差万别的，但解决问题时所采用的思维方法则有可能是完全一样的。104创新力w 创新力就是与别人不同、与以往不同、与表象不同的能力。w 创新力就是一种批判力，用审视的、批判的眼光去对待我们工作中的一切和一切的工作。w 持续创新是企业战略核心w 创新能力构成了最重要的核心竞争力。105“第第6 6罐可乐罐可乐”一个小故事的一个小故事的启发启发w 做这样一个游戏：假设可乐两元钱一

34、罐，两个空罐可以换一罐可乐。如果给你6元钱，你最多能喝到几罐可乐？106这就是创新w 正确的答案是6罐：把第5罐喝掉后向别人借一个空罐换回第6罐可乐，喝掉后再把空罐还给人家。w 启示：空罐就是闲置的资源，空罐就有价值。每个人都有空罐，都有很多资源闲置，关键就是如何去利用。107创新变量w结构变量w文化变量w人力资源变量108创新内容w 理念的创新、组织的创新；w 制度的创新、流程的创新；w 技术的创新、文化的创新。109创新发展模式w 培育创新能力w 选择和锁定创新领域w 开发创新技术w 生产创新产品w 打造创新型经济110第三篇 计划w制定决策：管理者工作的本质w计划的基础w战略管理111第

35、七章 制定决策：管理者工作的本质w决策制定过程w作为决策者的管理者w当今世界决策的制定112一、决策制定过程w 什么是决策？w 在两个或更多的方案中作出选择。w 决策制定过程：w 识别决策问题、确认决策标准、为决策标准分配权重、开发备选方案、分析备选方案、确定实施方案、实施方案、评估决策结果。113不同的决策问题w 迫切需要解决的问题（Crisis problem）w 一般问题（Non-crisis problem）w 机遇（opportunity）114评价和确认实施方案的标准w 可行性（Feasibility）w 质量（Quality）w 可接受性（Acceptability）w 成本（C

36、ost）w 可转换性（Reversibility）w 道德（ethics）115二、作为决策者的管理者w 决策制定：完全理性、有限理性、直觉w 完全理性假设（p.181）w 有限理性假设：满意模式、可接受模式w 直觉决策：基于决策者的经验以及积累的判断的一种潜意识的决策过程（p.183）w 循证管理的作用116问题和决策的类型w 结构化问题：w 问题的定义和熟悉程度、决策目标、信息w 程序化决策（程序、规则、政策）：w 日常性、重复性、结构性w 非结构化问题和非程序化决策（p.185）117决策制定条件w 确定性（certainty）：每一种方案的结果是已知的。w 风险（risk）：每一种方案

37、的结果不确定，但能够估计出其可能性。w 不确定性（uncertainty）：每一种方案的结果不确定，也不能估计出其可能性。118决策风格w命令型风格w分析型风格w概念型风格w行为型风格119两个维度：模糊的承受性/思维方式w 高 分析型 概念型w w 低 命令型 行为型w 理性 直觉120如何让决策制定更有效率w直面问题，接受挑战。w 可能存在的障碍：不承认问题、对问题不作为、面对问题手足无措。121如何让决策制定更有效率w开发足够多的备选方案。w决策者必须确定时间、成本和其他投入的限制和约束。w决策者必须考虑信息的可信性、问题的重要性以及问题的紧迫性。122如何让决策制定更有效率w 正确认识

38、决策制定的偏见和错误。w 常见的偏见和错误：w 自负(overconfidence)、w 偏重短期(immediate gratification)、w 锚定效应(anchoring effect)、w 选择性认知(selective perception)、w 自我强化(confirmation)、框架效应(framing)、w 可获得性(availability)、典型性(representation)、w 随机性(randomness)、沉没成本(sunk costs)、w 自我服务偏见(self-serving bias)、事后诸葛亮(hindsight)。123如何让决策制定更有效率

39、w 避免承诺升级。w 承诺升级：这是一种在过去决策基础上不断增加承诺和投入的现象，哪怕有证据表明已经作出的决策是错误的。w 决策者不是去寻求新的替代方案，而是简单地增加他们对最初解决方案的承诺和投入，不承认他们最初的决策存在某些缺陷124三、当今世界决策的制定w理解文化差异（p.192）w掌握退出的艺术w使用有效的决策制定过程w创建一个能够辨别突发状况且迅速适应新环境的组织125思考题w错误决策和糟糕决策之间有差异吗？为什么优秀的管理者有时候也会制定错误或者糟糕的决策？如何使管理者的决策制定更加有效？126第八章 计划的基础w什么是计划工作w为什么管理者要制定计划w管理者如何制定计划w设立目标

40、和开发计划w计划工作当前面临的问题127一、什么是计划工作w 计划工作就是定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。w 计划工作既关系到结果，也关系到手段。w 计划工作可以是正式的，也可以非正式的。不仅与组织规模有关，也涉及到连续性的问题。非正式计划通常缺乏连续性。128二、为什么管理者要制定计划w 计划的目的：给出方向；降低不确定性；减少重复和浪费；便于控制。w 计划和绩效：正式计划通常带来较高绩效；计划工作的质量以及措施通常比计划本身对绩效的贡献大；正式计划并不必然导致高绩效，还取决于外部环境的影响；计划的时间结构影响计划与绩效的关系。129

41、三、管理者如何制定计划w目标种类：陈述目标和真实目标w计划种类：战略计划与运营计划；长期计划与短期计划；指导性计划与指令性计划；一次性计划与持续性计划。130四、设立目标和开发计划w 设立目标的方法：传统的目标设立过程、目标管理。w 设计良好的目标的特征：是以结果而不是以行为表述的；是可度量和定量化；具有清楚的时间框架；具有挑战性但却是可达到的；书面正式表达的；是与组织的有关成员沟通过的。131四、设立目标和开发计划w影响计划工作的权变因素：组织的层次、环境的不确定性、计划工作的时间框架。w计划工作的方法：最高管理者和正式计划部门；各个层次的组织和人员。132五、计划工作当前面临的问题w对计划

42、工作的批评；计划可能会造成刚性；动态的环境是难以计划的；正式计划不能代替直觉和创造性；计划工作者有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上；正式的计划会强化成功但也会导致失败；计划不是万能的。133五、计划工作当前面临的问题w 动态环境下有效的计划工作：w 环境的变化性 w 计划的灵活性w 组织的扁平性134第九章 战略管理w战略管理的重要性w战略管理过程w组织战略的类型w当今环境下的战略管理135一、战略管理的重要性w 什么是战略？w 我们是什么？（现状）w 我们想做成什么？（愿望）w 我们能够成为什么？（能力）w 我们怎样去做？（行为）w 当我们考虑这些问题的时候，就是一种战

43、略意识；当我们把考虑的结果形成一个整体框架的时候，就是一种战略。136一、战略管理的重要性w 战略是一种决策模式、商业模式w 战略是一种计划、是一种定位w 战略是一种共同的经营主线w 战略是一种选择和行动实施w 战略是以当下的生存为基础，以持续发展为目的、以获取竞争优势内容所展开的一系列带有全局性、根本性、长远性的谋划137一、战略管理的重要性w战略管理就是管理当局为制定组织战略、实施组织战略和战略控制而做的工作。w战略管理的重要性：影响业绩；适应环境；协调组织；影响决策。138战略管理要处理的关系w 近期与长远的关系w 局部与整体的关系w 内部与外部的关系w 静态与动态的关系w 资源与机会的

44、关系w 竞争与合作的关系139我们是不是经常思考这样的问题？w 我们为什么会是现在这个样子？w 我们靠什么生存与发展？w 我们能不能成为别的什么样子？w 五年、十年、二十年、五十年后我们会是什么样子？w 我们存在着什么样的问题？w 我们会面临什么样的危机？w 我们会被取代吗？w 我们有什么？我们能做什么？我们擅长什么？140我们想做成什么？w 做成规模最大？w 做得最赚钱？w 做成技术领先？w 做得最精致？w 做得成本最低？w 做得与众不同？w 做得最专业？w 做狮子还是绵羊？141我们能够成为什么？w 不仅取决于自身条件，也取决于环境：w 一般环境w 行业环境w 市场结构w 企业地位与形势w

45、 企业内部环境w 价值链142我们能够成为什么？w 企业内部：学习力、领导力、执行力企业内部：学习力、领导力、执行力；（企业的品质、品格、品位）（企业的品质、品格、品位）文化力文化力w 企业外部：产品力、营销力、品牌力企业外部：产品力、营销力、品牌力；竞争力竞争力143二、战略管理的过程w确定组织的使命、目标和战略w外部分析w内部分析w构造战略w实施战略w评估结果144内部分析w 企业业绩w 企业竞争力w SWOTw 产品生命周期w 企业生命周期w 企业集团与战略联盟145资源、能力、核心能力w资源：我们拥有什么；w能力：我们能够做什么；w核心能力：我们最擅长做什么146什么是核心竞争力？w

46、组织中的积累性学识w 有价值 异质 不能仿制 很难被替代 无法通过市场交换获得147三、组织战略的类型w 公司层战略：w 增长战略、维持战略、更新战略w 相关多元化、非相关多元化；密集型发展战略（市场渗透、产品发展、市场发展）；一体化发展战略（后向一体化、前向一体化、水平一体化）；w 紧缩战略、撤退战略、重组再造w 公司业务组合分析148三、组织战略的类型w 业务层（竞争性）战略：w 迈克尔波特的五力模型（现有行业内的竞争、新进入者威胁、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力）w 三种基本竞争战略（总成本领先、差异化、聚焦战略）149三、组织战略的类型w 职能层战略：w 组织

47、内部不同职能部门用来支持其竞争战略的战略。150四、当今环境下的战略管理w 战略灵活性w 组织战略的新方向w 电子商务战略w 顾客服务战略w 创新战略151第四篇 组织w 组织结构与设计w 人力资源管理w 团队管理152第十章 组织结构与设计w 组织结构的定义w 组织设计决策w 常见的组织设计153一、组织结构的定义w 组织工作：对工作任务进行安排以达成组织目标的活动过程（p.255）。w 组织结构：组织内部对工作的安排，形成组织的框架体系。组织结构有三个基本的性质特征：复杂性（组织分化的程度）、正规化（组织依靠规则和程序引导员工行为的程度）、集权化（决策制定权的分布）。154一、组织结构的定

48、义w 组织设计：设立或者变革一个组织的结构。w 基本要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。w 工作专门化：描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。w 与工作专门化和组织设计相关的一个概念是“职务设计”。155关于职务设计的讨论w 职务专业化w 职务轮换w 职务扩大化w 职务丰富化w 工作团队w 工作时间选择（压缩工作周、弹性工作时间、职务分担、应急工、在家上班）156一、组织结构的定义w 部门化：将若干职位组合在一起的依据和方式。w 职能部门化w 产品部门化w 地区部门化w 过程部门化w 顾客部门化。157一、组织结构的定义w 指挥链：从组织高层延伸到基层的职权线

49、。w 职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力（直线职权：指挥下属的权力，表现为命令、指挥、行动；参谋职权：为直线管理者提供支持、协助的权力，表现为建议、参谋、咨询）。w 职责：对任务完成的期待或义务。w 统一指挥：每个下级应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。使组织保持一条持续的职权线。w 权力的三维度：职能、职权、中心性。158一、组织结构的定义w 管理跨度：一个管理者有效地直接指挥下属的人数。管理跨度越大，管理层次越少。w 影响管理跨度的因素：工作任务之间的依存度、管理者和下属的能力水平、任务的同一性、问题的严重性和出现频率、空间分布、非职能范围事务的多少、辅助条件、工作

50、任务的挑战性和自主性以及激励性。159一、组织结构的定义w 集权与分权：一个组织决策制定权在高层和基层配置的程度。w 影响集权与分权的因素：组织规模、空间分布、技术复杂程度、环境的不确定性。w 分权的途径：制度分权、授权。w 授权：将权力分配给其他人以完成特定任务的活动。将决策权从组织的一个层级移交至一个更低的层级。160关于授权的进一步讨论w 授权不同于参与：参与意味着权力共享，而授权则是由下属自己作出决策。w 授权不等于放弃权力：授权意味着决策权和相应的执行职责的下授（authority and responsibility），但最终职责（也称义务accountability）是不能下授的