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1、管理学原理20082009第一学期1第一章总论一、什么是管理管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动目标协调社会组织人定性理论经验与定量技术 1.管理的基本含义2二、管理的职能计划组织领导控制创新 3三、管理学的特点研究各种管理工作中普遍适用的原理和方法综合性交叉学科既是科学又是艺术42.需求层次理论安全需求社会需求尊重需求自我实现需求生理需求53.双因素理论成就晋升责任工作得到承认激励因素监督工资工作条件同事关系保健因素极满意极不满意中性64.X、Y、Z理论（1）X、Y理论（2）超Y理论效率高效率低Y理论效率低效率高X理论任务不容易测定的研究所任务容易测定的工厂管理思想

2、对象性质7（3）Z理论工人长期雇佣合作决策个人负责制上下级关系融洽全面培训稳步提拔控制含蓄8一、决策组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容以及方式的选择和调整过程。2.决策组织决策决策主体个人决策决策需要解决的问题初始决策追踪决策决策对象、时限战术决策战略决策是否有先例程序决策非程序决策决策9二、决策过程识别问题确定决策的标准给标准分配权重拟定方案分析方案选择方案实施方案评价决策的效果10三、决策的影响因素环境过去的决策决策者对风险的态度组织文化时间11一、计划与决策决策是计划的前提决策与计划相互渗透二、计划的类型分类标准类型广度战略性计划作业性计划时间框架短期计划长

3、期计划明确性具体性计划指导性计划12三、计划的编制程序收集资料目标或任务的分解目标结构分析综合平衡编制并下达执行计划13四、目标管理（MBO）1.目标管理的四个要素明确目标参与决策规定期限反馈绩效142.目标管理的步骤制定组织的整体目标和战略在经营单位和职能单位之间分配主要目标单位管理者与其上司一起确定具体目标在部门成员的合作下将具体目标落实到个人管理者与下级共同制定行动计划实施行动计划定期检查目标完成情况，并向有关人员反馈结果通过基于绩效的奖励强化目标的实现151.组织结构设计一、管理幅度与管理层次1.管理幅度有限的直接领导的下属数量2.两者成反比3.影响管理幅度因素工作能力工作内容与性质工

4、作条件工作环境16二、组织设计任务职务设计与分析部门划分组织结构形成三、组织设计依据战略环境技术组织发展阶段17四、组织设计原则因事设职与因人设职相结合权责对等命令统一18五、组织机构设计1.机械式组织设计职能型结构分部型组织2.有机型组织设计简单结构矩阵结构网络结构任务小组19六、集权与分权集权决策者在组织系统中较高层次的一定程度集中分权决策者在组织系统中较低管理层次的一定程度分散201.集权原因组织历史领导个性政策的统一与行业的效率2.过分集权的弊端降低决策质量降低组织适应能力降低组织成员工作热情213.分权标志决策频度决策幅度决策重要性对决策的控制程度4.分权途径制度分权组织设计中，规定

5、各工作岗位必要的职能与权限授权领导者将部分权力委任给下属22来源渠道优点缺点内部搜寻广告应征员工推荐公共就业机构学校分配临时性支援服务花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况辐射广；可以有目标的针对某一特定群体可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人正常费用或者免费大量、集中的候选人仅满足临时的需要供应有限；不可能增加受保护团体类中的员工比例有许多不合格的应聘者可能不会增加员工的类别和结构通常为非熟练或受过很少训练的候选人仅限于初入者级别的职位成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作招聘23高层管理中的层管理复杂的非管理职务常规的作业职务申请表

6、2222笔试1123工作样本-44测评中心55-面谈4322申请资料核实3333体格检查1112甄选243.组织力量整合一、非正式组织1.非正式组织积极作用满足职工需要易于产生合作精神帮助正式组织起培训作用帮助维护正式组织秩序2.消极作用非正式组织目标可能与正式组织冲突非正式组织要求成员一致性，束缚成员个人发展影响正式组织的变革3.积极发挥非正式组织作用允许、鼓励非正式组织存在，努力使之与正式组织结合通过建立宣传正确的组织文化引导非正式组织25三、委员会1.委员会优点提高决策正确性协调职能代表多方利益，诱导成员的利益组织参与管理，调动执行者积极性2.委员会局限性时间延误决策折衷权力责任分离26

7、3.提高委员会的工作效率审慎使用委员会工作形式选择合格委员会成员确定适当委员会规模发挥委员会主席作用考核委员会工作27一、组织文化的概念一、组织文化的概念组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和28二、组织文化的基本特征二、组织文化的基本特征组织文化的核心是组织价值观组织文化的中心是以人为主体的人本文化组织文化的管理方式是以柔性管理为主组织文化的重要任务是增强团体的凝聚力29三、组织文化的基本要素三、组织文化的基本要素7-S结构（P.205图6.1）组织文化的三个结构层次：表层文化、中介文化、深层文化（

8、P.206图6.2）组织文化的基本要素组织精神组织价值观组织形象30四、组织文化的功能四、组织文化的功能自我内聚功能自我改造功能自我调控功能自我完善功能自我延续功能31五、塑造组织文化的途径五、塑造组织文化的途径选择价值标准强化员工认同提炼定格巩固落实丰富发展32六、组织文化影响管理的例子六、组织文化影响管理的例子计划计划包含的风险度计划是由个人还是群体制定组织雇员工作中的自主权程度任务是由个人还是小组来完成部门经理间的相互联系程度33领导哪种领导风格更为合适是否所有的分歧都应当消除组织允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制雇员绩效评价体系中应该强调哪些标准34对人的关心高1.99.95.51

9、.19.1低 低 高 对生产的关心2.管理方格理论353.权变理论任务取向关系取向有利的中等的不利的绩效好差36IIIIIIIVVVIVIIVIII好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱类型领导-成员关系任务结构职位权利37案例：友谊卡片公司的激励机制1986年，迪那创办了友谊卡片公司。至1993年，公司有12名正式员工，年均利润超过10万美元1993年，迪那决定让员工享受公司的成功，她宣布，周五也做为休息日，但员工仍然可以得到五天工作制的报酬三周后的一天，一名员工向迪那坦白，他宁可得到加薪而不是额外的休息天迪那决定听取所有员工的意见，在会上，她提问“你们想得到额外的休息天还是获得加

10、薪？”结果6人想得到额外的休息天，另外6人想得到加薪38紧 张 解除需要满足寻求行为驱力紧张未满足的需要2.激励一、激励过程二、激励理论1.需求层次理论2.目标设定理论3.强化理论39 个 人 努力个 人 绩效组织奖赏A个人目标CB4.期望理论5.公平理论觉察到的比率比较员工的评价所得A/付出A所得B/付出B不公平（报酬过高）40高成就需要公平性比较产出：产出投入 A 投入 B绩效评估标准组织奖赏个人目标个人绩效个人努力能力目标绩效评估系统强 化主导需要目标引导行为6.激励理论综合41三、员工激励的建议认清个体差异使人与职务相匹配运用目标确保个体认为目标是可达到的个别化奖励奖励与绩效挂钩检查公

11、平性系统不要忽视钱的因素42一、沟通重要性协调个体要素，使企业成为一个整体的凝聚剂激励下属，实现领导职能的基本途径企业与外部环境建立联系的桥梁3.沟通43 噪音 噪音 信息 信息 信息 信息 噪音 噪音信息源编码通道解码接受者反馈二、沟通过程44沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨论会、电话。快速传递、快速反馈、信息量很大传递中经过层次愈多信息失真愈严重，核实越困难书面报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告持久、有形，可以核实效率低、缺乏反馈。非语言声、光信号、体态、语调。信息意义十分明确。内涵丰富，含义隐含灵活。传送距离有限。界限含糊。只能意会，不能言传电子媒介传真、闭路电视、计算机网络

12、、电子邮件快速传递、信息容量大、远程传递一份信息同时传递多人、廉价。单向传递、电子邮件可以交流，但看不到表情。三、沟通方式45四、非正式沟通的特点信息交流速度快信息较为准确效率高可满足职工需要有一定的片面性46五、企业中的沟通网络链型Y型环型47全通道型轮盘型48标准链型Y型轮盘型环型全通道型速度中中快慢快准确性 高高高低中领导者的涌现中中高无无士气中中低高高49六、有效沟通障碍1.个人因素选择性接受沟通技巧差异2.人际因素沟通双方信任程度信息来源可靠程度沟通双方相似程度503.结构因素地位差异信息传递链团体规模空间约束4.技术因素语言提示非语言提示媒介有效性信息过量51七、克服运用反馈简化语

13、言积极倾听抑制情绪注意非语言表示52案例：Hubble太空望远镜发射的失败经过15年的准备，耗资15亿的Hubble太空望远镜于1990年4月发射升空。但NASA发现直径达94.5英寸的主镜片中心过于平坦，导致成像模糊，许多试验和观测无法进行原因在于：在镜片的生产过程中，进行检验的反射矫正装置没有正确安装，NASA负责调查的委员会负责人说：“这次我们的资金和时间都很充分，计划做得也十分完美，但在质量的检查控制方面出了问题，从而导致了巨大的损失第六章控制53一、控制1.什么是控制监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。2.控制的重要性监督目标是否按照计划得以实现监督上级所授予的

14、权利是否被滥用54目标标准衡量实际绩效标准正被达到吗？差 异 是 可接受的吗？标 准 是 可接受的吗？将实际绩效与标准进行比较纠正绩效识 别 差 异的原因通过通过修改标准3.控制过程55输入过程输出前馈控制预计问题同期控制当前问题发生时对其进行纠正反馈控制问题发生后加以纠正二、控制类型56三、控制焦点1.人员2.财务3.作业4.信息5.组织绩效57案例：摩托罗拉公司的作业控制80年代中期，随着NEC、东芝和日立的兴起，摩托罗拉公司陷入了困境。摩托罗拉公司的管理者提出了一个大胆的计划，包括加快产品开发，提高产品质量，降低成本等措施，其中关键是采用一种质量监控方法，称为“6q”。从1987年开始，

15、摩托罗拉公司要求其产品的合格率为99.99966，不合格率为百万分之三点四；1986年，每100万件产品中有6000件不合格品，到1990年，每100万件产品中只有40件不合格品，改进了150倍。摩托罗拉公司还将其交货时间从30天缩减到3天，将其设计到投产的时间从3年缩减到15个月，电话组装时间也从40小时缩减到2小时。通过严格的作业控制，摩托罗拉公司获得了巨大的成功，其产品的销售量在美国名列第一，东南亚第三，全世界第四。58成本控制采购控制维护控制质量控制59订货点订货点安全库存水平安全库存水平现现有有库库存存量量时间时间60成成本本最经济的最经济的订货批量订货批量0Q全部成本全部成本保存成

16、本保存成本订货成本订货成本订货数量订货数量61项目项目C项目项目B项目项目A总总价价值值（）（）存货项目总数（）存货项目总数（）62案例：佛里特雷公司的信息控制系统佛里特雷公司是百事可乐公司的一个分公司，他们有一个较为完善的信息控制系统。每个周末，他们在各地的销售部将采集到的信息下载到小型机中，再通过网络将数据送到德州的总部，公司的CEO可在24小时内得到一份完整的报告，关于400000家商店周围的100O条生产线的情况。公司的信息控制系统曾帮助他们解决了一次发生在休斯顿的事情，当地超市中的销售量急速下降，通过公司的信息控制系统，他们了解到是由于其竞争对手的新产品所致。公司立即开展自己的新产品

17、研究，在3个月内新产品上市，挽回了损失。佛里特雷公司的例子说明，一个功能强大的管理信息系统正在改变着管理者的管理方式和组织的经营方式。63MIS的演变集中数据处理面向管理的数据处理分布式终端用户计算交互网络专家系统64MIS如何改变管理者工作提高管理者的决策能力组织设计扁平化，有机化强化了组织高级管理层的控制力，弱化了中级管理层的权利信息流动模式的改变（横向和越级交流的增多）面对面的交流只具有象征性的意义65四、建立有效的控制系统标准合理战略高度强调例外纠正措施经济性66案例：美国运通公司的变革“城市职业中的年轻人都到哪儿去了？”这是美国运通公司在1992年向自己提出的一个问题。公司的信用卡在

18、80年代获得迅速成长，但90年代公司被迫重新考虑市场。运通公司的信用卡是以对身份的强调而赢得声誉的，它被认为是富人特有的高价信用卡。虽然提供一些优质服务，但顾客每年要多支付50300$的费用，随着Visa和Mastercard等竞争对手的崛起，造成了其信用卡的持有者以每季度50万人的幅度在下降。对此，美国运通公司进行了一系列变革。对手续费进行调低；精简公司职位；与一些低档商家建立业务关系。第七章变革与创新67一、变革的力量1.外部力量竞争者政策、法令技术经济2.内部力量组织战略管理者68二、变革过程两种观点“风平浪静”观“激流险滩”观三、变革阻力不确定性个人利益损失管理者认为变革不符合组织最佳

19、利益69四、降低阻力策略教育与沟通参与谈判操作与合作强制70五、变革的方法复杂性、正规化、集权化、职务设计技术工作过程、方法和设备人员工作态度、期望认知和行为结构71六、管理变革中的新问题组织文化变革推行全面质量管理处理员工压力72在人员甄选过程过程中仔细选拔与职务要求相适应的候选人制定明确的工作绩效目标对职务进行再设计以增强挑战性和降低工作负担为员工提供咨询和时间管理方案举办各种体育锻炼活动731.进行组织文化分析，取得需要变革的文化因素2.向员工们明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会受到致命威胁3.任命具有新观念的新领导4.发动一次组织重组5.引入新故事、新典礼来传播新观念6.改变

20、人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，支持新的文化价值观组织文化变革的途径组织文化变革的途径74强烈地关注顾客坚持不断地改进改进组织中每项工作的质量精确地度量向雇员授权全面质量管理（TQM）的内容75结构结构分权化宽管理幅度跨职能小组技术技术柔性流程工人教育与培训人员人员教育与培训支持性的绩效评估与奖酬制度变革推动者变革推动者高层的有效领导76七、激发创新形成一创造思想并将其转化为有用的产品、服务或作业方法的过程。创新的基本内容目标创新技术创新制度创新组织创新环境创新77结构因素结构因素有机式结构充足的资源单位间密切的沟通文化因素文化因素接受模棱两可容忍不切实际外部控制小接受风险容忍冲突注

21、重结果强调开放系统人力资源因素人力资源因素高培训与发展投入高工作保障有创造性的员工激发激发创新创新如何促进创新如何促进创新78技术创新内涵要素创新产品创新要素组合方法创新79技术创新源泉意外的成功或失败企业内外的不协调过程改进的需要行业和市场结构的变化人口结构的变化观念的改变新知识的产生80组织创新企业制度创新企业层级结构创新企业文化创新81案例分析：铱星为什么陨落从1987年开始的“铱系统”计划，历时11年，19家全球重要的电信和工业公司共同投资57亿美元。随着铱星全球卫星电话服务系统的投入，卫星电话正使我们的谈话方式发生一场革命。但铱星也有很多缺陷，例如：价格高昂、笨重、性能不尽人意、系统

22、技术风险过大。原定1998年9月开始商业运营的铱系统被推迟到11月。铱星公司前两季度亏损达10亿美元。由于找不到买主，铱星公司于2000年3月破产。82技术创新一、技术创新及其贡献1、技术创新包括材料创新、产品创新、工艺创新、手段创新2、技术创新一方面通过降低成本使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途、完善功能、改进质量使产品对消费者更具特色吸引力，从而在整体上推动企业竞争力的不断提高。83二、技术创新过程的管理1、评估技术需求2、技术创新决策3、获取新的技术4、创新组织管理84三、技术创新的来源1、意外的成功或失败2、企业内外的不协调3、过程改进的需要4、行业和市场结构的变

23、化5、人口结构的变化6、观念的改变7、新知识的产生85四、技术创新的战略决策1、创新基础的选择：理论创新/应用创新2、创新对象的选择：产品/工艺/生产手段3、创新水平的选择：先发优势/后发优势4、创新方式的选择：独自开发/联合研究86五、主导设计1、技术创新的演化呈一条S形曲线2、技术创新的周期：易变阶段/确定阶段3、采用新技术的不同类型用户：创新者/早期采用者/早期大多数/晚期大多数/落伍者4、“赢者通吃”5、网络外部性6、技术锁定效应87六、创造主导技术的标准化战略1、技术优越性2、安装基础3、互补性产品的可得性4、进入时机88案例分析：Intel公司的创新文化20世纪90年代Intel公

24、司在创新理念的指引下不断改进芯片的设计，年销售额增长7倍。在全球500强企业中，排名第121位。Intel成功的商业模式：不断改进芯片的设计，以技术创新来满足计算机制造商更新换代、提高性能的需求。Intel确立了企业文化的六项准则：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险、结果导向。89组织创新一、企业组织结构1、制度结构2、层级结构3、文化结构90二、知识经济特征1、知识要素在企业生产经营活动中得相对重要性大大提高2、生产者与最重要的生产要素的重新组合3、知识创新和传播的速度大大加快91三、工业社会的企业制度在工业社会中，资本是最为重要也是最为稀缺的。工业生产的过程是资本与劳动结合的

25、过程，因此，随着劳动分工的不断发展，工人的操作范围更加狭窄。专业技能更趋专门化，知识是作为资本的附属而存在的。92四、知识经济条件下的企业制度创新在知识社会中，知识正在变为最重要的资源。企业内部的权利关系正在朝者知识拥有者的方向变化。93五、工业社会的企业层级结构特征1、直线指挥，分层授权2、分工细致，权责明确3、标准统一，关系正式94六、知识经济与企业层级结构的改造1、随着消费需求的多样化和个性化，企业经营环境日益复杂。其变化不仅无法控制，而且难以预测。2、企业组织必须是有利于企业成员学习和知识创新的组织。3、网络组织：各工作单元组成的联盟、企业成员角色动态变化、企业成员的权力地位取决于他们

26、拥有的知识。4、知识经济带来的变化是对现有的层级组织进行网络化改造，用网络结构来辅助层级结构。955、网络化的层级组织的特点（1）集权与分权的统一（2）稳定与变化的统一（3）一元性与多元性的统一96七、工业社会中企业文化的特点1、企业文化作为企业经营的一种副产品2、企业文化反映了企业组织的记忆3、企业文化作为一种辅助手段发挥作用4、企业文化是一元的97八、知识经济与企业文化创新1、企业文化将成为知识经济条件下企业管理最主要的手段2、企业文化是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营的副产品3、企业文化是学习型的4、企业文化在强调主导价值观念与行为准则的同时，允许异质价值观念和行为准则的存在98案

27、例分析：纽约市警察局的创新管理1994年布雷顿出任纽约市警察局局长，他面临的重重困难是很少有人经历过的在不到两年的时间里，没有增加一分钱的预算，布雷顿成功地将纽约转变为美国最安全的城市布雷顿意识到必须根本反思警察局的战略有创新的必要布雷顿在几周内改变了警员的思想状态布雷顿安排了一系列警员与居民的见面对话会将警力集中到热点地区改变禁毒处的工作时间，两周召开一次遏制犯罪战略评估会在几周内形成了一种强烈的绩效文化99组织学习与知识创新一、竞争优势与隔绝机制1.竞争优势与资源特性能够给企业带来竞争优势的战略资源具有价值性、稀缺性、不可模仿性、组织性1002.隔绝机制是一种限制其它组织通过模仿和替代来削

28、弱组织竞争优势的经济力量，主要有：模仿的法律限制、模仿的渠道限制、模仿的规模限制、无形模仿障碍101二、企业知识与竞争优势1、知识是通过实践、研究、联系、调查获得的关于事物的事实和状态的认识，是对科学、艺术、技术的理解，是人类获得的关于真理和原理的认识的总和。2、分为：事实知识（Know-what）、原理知识（Know-why）、技能知识（Know-how）、人际知识（Know-who）1023、显性知识可以用正式系统的语言来表述，可以被共享，与环境无关。4、隐性知识具有高度个人化，难以公式化，并与行为、规程、日常活动、信念、价值和情感密切地联系在一起。5、企业内部的知识积累是企业获得超额收益

29、和竞争活力的关键，如何协调不同的生产技能并有机结合各种技术的学识和积累性知识，是企业保持长期竞争优势的决定性因素。1036、独特的组织知识成为组织惯例，具有以下特性：惯例是组织记忆的知识惯例是组织成员达成一致的知识惯例是组织延续的知识104三、组织学习1、组织学习的五种不同内涵作为适应活动的组织学习作为系统动力的组织学习作为团体共同知识建构的组织学习作为集体文化构建的组织学习作为实践活动的组织学习1052、组织学习的类型单循环学习是组织内部所设计的一个诊断、监视错误并矫正错误的机制双循环学习除了进行单循环学习之外，还要进一步地去监视组织规范再学习是上述两种学习经验的转化与再运用，并借此过程内化

30、成组织的能力1063、组织学习中断：个体信念、个体行动、组织行动和环境反应四者之间的联系都有可能导致组织学习的中断。个体行动行为受限学习组织行动听众学习个体信念迷信学习模棱两可学习环境反应1074、学习障碍：局限思考归罪于外缺乏积极主动的整体思考专注于个别的事件煮青蛙的故事经验学习的错觉管理团体的迷失1085、组织的修练，管理者和员工会不断地培养出全新的思维方式，从而使企业转变为学习型组织系统思考自我超越改善心智模式建立共同的愿景团体学习109四、知识创新的模式隐性Field(Team)Building隐性隐性社会化引起共鸣Dialogue隐性外在化清楚表达显性显性显性显性LearningBy

31、DoingLinkingExplicitKnowledge具体化内在化联系组合化110五、知识创新的实现环境组织意图自主性不稳定性和创造性骚动冗余信息多样性111六、组织创新过程共享隐性知识创造新的概念证明概念构建原型知识层次的交叉112七、企业战略创新的影响因素企业的核心竞争力企业家的行为倾向企业文化113八、影响企业战略创新的因素具有路径依赖的特性核心能力的刚性特点企业家的行为选择受过去经验的制约企业文化的组织记忆特征114九、超越路径依赖运用虚拟组织，构造战略联盟，用外部资源支持企业内部战略组织知识创新，更新和发展核心竞争力改造企业文化，促进组织学习完善公司治理结构，促进经营者行为的合理

32、化，保证经营者的正常更替115案例：向科的困惑科创是一家高技术企业，地处苏北某贫困市，原是一家国有企业，经营不佳，亏损严重。为了加快地区经济发展，政府让民营企业家向科买断其产权，建立股份有限责任公司，但条件是原有400多工人中必须保留100多个。向科接手后，大力改革：一是提高科技开发的投入比例；二是提高销售成本，取得了很好的效果。但高额的销售成本中有相当一部分被用来作为回扣或送礼。改制后的第二年，向科解雇了留下的大量工人。向科认为，他已陷入了经济与道德，企业自身发展与履行社会责任的困境之中。提高销售成本会滋生不道德的现象；保留的100多个工人不符合公司的要求，要么进行培训，需大量费用，要么解雇

33、，则意味着不能履行改制的承诺，同时也加重了地方政府的负担，导致新的社会问题。第八章社会责任与管理道德116一、社会责任工商企业追求有利于社会长远目标的义务，而不是法律、经济所要求的义务 1.两种相反的观点古典观 社会经济观1172.赞成社会责任公共期望长期利润道德义务公众形象更好的氛围减少政府调节责任与权利的平衡股东利益资源占有预防社会弊端的优越性1183.反对社会责任违反利润最大化原则淡化使命成本权利过大缺乏技能缺乏明确规定的责任缺乏大众支持4.社会责任与经济绩效（强生公司的泰诺胶囊）119二、管理道德1.道德规定行为是非的惯例或原则2.三种不同的道德观道德的功利观道德的权利观道德的公正观1

34、203.影响管理道德的因素调节者道德困境道德发展阶段个人特征问题强度结构变量道德/非道德行为组织文化121道德发展阶段水平阶段描述前惯例仅受个人利益的影响。按怎样对自己有利制定决策，并按照什么行为方式会导致奖赏或惩罚来确定自己的利益惯例受他人期望的影响。包括遵守法律，对重要人物的期望作出反应，并保持对人们的期望的一般感觉1.严格遵守规则以避免物质惩罚2.仅当符合其直接利益时方遵守规则3.做你周围的人所期望的事情4.通过履行你所赞同的准则的义务来维护传统秩序122原则受自己认为什么是正确的个人道德原则的影响。他们可以与社会的准则和法律一致，也可以不一致5.尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利

35、，不管其是否符合大多数人的意见6.遵循自己选择的道德原则，即使他们违背了法律123个人特征：自我强度控制中心问题强度危害的严重性危害的可能性后果的直接性舆论的认为124后面内容直接删除就行资料可以编辑修改使用资料可以编辑修改使用资料仅供参考，实际情况实际分析The user can demonstrate on a projector or computer,or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field4.影响道德行为甄选道德准则高层管理的领导工作目标道德培训综合绩效评介独立的社会审计正式的保护结构127