第四章-战略性人力资源规划课件.ppt

1、第四章第四章 战略性人力资源规划战略性人力资源规划安徽大学管理学院安徽大学管理学院人力资源管理人力资源管理主要内容主要内容 一、人力资源规划概述 二、人力资源需求预测 三、人力资源供给预测 四、人力资源规划运用一、人力资源规划概述1、人力资源规划含义2、人力资源规划内容和作用3、人力资源规划的过程人力资源计划人力资源计划 一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。什么是人力资源计划什么是人力资源计划l根据企业的发展目标，系统评价和

2、科学预测企业在未来一定时间内的人力资源供给与需求状况，并且相应的确定人员引进、保持、开发、使用和流出的政策，从而使企业未来人力资源的占有和配置达到最适宜的一种管理活动。什么是人力资源计划什么是人力资源计划什么是人力资源计划什么是人力资源计划l在企业发展战略的基础上，从数量和质量上确定企业的人力资源需要，并依此进行员工招聘的过程（南京大学：赵曙明）l包括两个方面：1、企业总体规划的一部分 2、制定规划不仅确定发展目标，而且要确定实现目标的办法 4工作分析工作分析组织的总体计划组织的总体计划我们需要什么样我们需要什么样的人来做这项工作的人来做这项工作组织内有谁可以组织内有谁可以胜任这项工作胜任这项

3、工作两者相互两者相互匹配吗匹配吗对薪资和福利对薪资和福利计划有何影响计划有何影响如果不匹配，我们如果不匹配，我们需要什么样的人，需要什么样的人，如何招募他们如何招募他们r工作绩效评价工作绩效评价r公司资料库公司资料库r培训培训r雇员与管理雇员与管理r人员开发人员开发人力资源计划的思路人力资源计划的思路人力资源规划类型人力资源规划类型 l战略人力资源规划（3-5）l人力资源计划（1年）l人力资源工作计划（实施计划、单项计划）广义的人力资源计划与狭义的人力资源计划：l广义：各类人力资源计划的总称l狭义：人力资源供求计划 一、人力资源规划概述1、人力资源规划含义2、人力资源规划内容和作用3、人力资源

4、规划的过程人力资源计划的内容人力资源计划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结

5、构、工资总额、工资关系、福利项目等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容人力资源计划的作用人力资源计划的作用l人力资源规划的战略性价值：企业战略的落地l基于战略的员工核心专长与技能的培育，满足组织战略与发展需求的人才队伍建设l人力资源规划是人力资源管理其他职能活动的基础，为其他人力资源管理职能活动提供明确的发展方向和管理评估的依据l充分利用现有的人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决企业人力资源的多余与不足的问题l实现人与职位的动态有效配置，避免人才浪费l通过人力资源规划形成人才梯队，对组织需

6、要的人力资源作适当储备，对组织紧缺人力资源发出引进与培训预警一、人力资源规划概述1、人力资源规划含义2、人力资源规划内容和作用3、人力资源规划的过程人力资源计划制定的一般过程人力资源计划制定的一般过程企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素影响需求因素l 市场需求l 技术与 组 织 结构l 预期活动变化l 工作时间l 教育和培训l 劳动力稳定性l 晋升l 补充l 培训开发l 配备l 职业发展劳动力过剩n 辞退n 不再续签合同n 劳务输出n 提前退休n 缩减工作时间劳动力短缺n 加班n 补充n 培训n 晋升n 工作再设计n 借调评估反馈影

7、响供给因素影响供给因素l 现有人力资源l 预期职位空缺l 劳动市场l 社会政策企业计划与企业计划与HRP过程过程企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n 计划方案所需的资源组织策略n 开发新项目年度计划（年度）n 目标n 预算n 项目计划与安排n 对结果的监督与控制分析问题n 企业需求（对HR要求）n 外部因素n 内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系人才规划模式是围绕企业的战

8、略性经营目标而展开的注重两方面的对比：l外部环境的对比l内部环境的对比分为三个阶段：l第一阶段：明确企业的战略和核心能力，梳理岗位职责、岗位分布挑选承载企业核心能力的关键岗位l第二阶段：对岗位任职人员进一步分析，明确他们自身积极评估的结果使用胜任力模型来分析l第三阶段：实施计划，缩短差距用薪酬调节、职业发展通道设计、有效的招聘流程、内部继任人得发展方案等工具来实现例：翰威特人才战略规划模式例：翰威特人才战略规划模式l人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略需求或最佳企业实践的的差异性分析技术l职业通道、职类与职种规划l核心人才队伍建设规划（管理团队、研发团队、营销团队）l人力资源总量与结构

9、规划l人力资源素质能力提升规划l人力资源机制创新与体制变革规划例：华夏基石人力资源战略规划的要点例：华夏基石人力资源战略规划的要点怎样看待人力资源计划？怎样看待人力资源计划？l计划是人力资源管理的基础性工作。l计划不是反对变化，是预测变化、应对变化。l人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。人力资源计划示例人力资源计划示例 目标目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干

10、部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价（两年以后进行）（两年以后进行）评价的主要问题：l我们最初的目标（两年我们最初的目标（两年3535岁）定得太高吗？岁）定得太高吗？l公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台？轻人提供展示才能的舞台？l多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？培训的干部的平均年龄是多少？l有多少优秀一线员工接受了管理培训？有多少优秀一线员工接受了管理

11、培训？l新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？l有多少有多少5050岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？们是否已经得到了妥善安置？l公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？干部年轻化有多大关系？l是否应推迟或改变原来的目标是否应推迟或改变原来的目标？主要内容主要内容 一、人力资源规划概述 二、人力资源需求预测 三、人力资源供给预测 四、人力资源规划运用二、人力资源需求预测1、人力资源需求分析2、人力资源

12、需求预测方法人员需求分析人员需求分析v主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内 外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结 构和数量、质量进行预测。v人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测 方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。n 影响人力资源需求的因素影响人力资源需求的因素 技术、设备条件的变化技术、设备条件的变化 企业规模的变化企业规模的变化 企业经营方向的变化企业经营方向的变化 培训培训 人员稳定性人员稳定性 外部因素外部因素经济环境经济环境 技术环境技术环境 竞争对手竞争对手人力资源需求分析人力资源需求分析n 需求预测程序需求预测程序预测企业未来生产经营状态预测企业未来生产经营状

13、态估算各职能工作活动的总量估算各职能工作活动的总量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷荷确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量人力资源需求分析人力资源需求分析二、人力资源需求预测1、人力资源需求分析2、人力资源需求预测方法v管理人员判断v德尔菲法（Delphi Method）v趋势分析（Trend Analysis）v回归分析v经验预测法（比率分析，Ratio Analysis）v计算机模拟法需求预测方法需求预测方法需求预测技术使用情况需求预测技术使用情况管理人员判断管理人员判断l 组织下属的各部门

14、，根据各自的生产任务、技术装备和人员配置状况，进行初步预测，在此基础上汇总形成组织的总体预测l注意“帕金森定律”德尔菲法德尔菲法l美国兰德公司在40年代末提出。l方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题l专家各自独立提出自己的意见l收集、汇总专家意见l将汇总结果返回给专家，进行再次分析l重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致德尔菲法的原则德尔菲法的原则l给专家充分信息，使其能作出判断给专家充分信息，使其能作出判断l所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员）对数而问相对数，侧重关键雇员）l不要求精确不要求精确

15、l使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题l保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义他定义趋势分析趋势分析v趋势分析就是首先通过分析企业在过去五年 左右时间中的雇佣趋势，然后以此为依据来 预测企业未来人员需求的技术v假定生产率保持不变v趋势分析只能作为一种初步的预测v只考虑了时间变量的因素回归分析回归分析200 400 600 8001000 1200 140020040060080010001200(1210)医院规模（床位数）医院规模（床位数）在册护士人数在册护士人数r是一种通过确定企业的业务活动量和人员水平

16、这两种 因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。例：若已知医院规模与注册护士的数量如左下表所示，则可根据散点分析法预测床位扩大到1200个时，需要护士的数量200 240300 260400 470500 500600 620700 660800 820900 860医院规模（以床位数量为标准）注册护士的数量比率分析比率分析r假定生产率保持不变r比率分析是以以下两种因素的比率为依据的：1.某些原因性因素（如销售额）2.所需要的雇员数量例例：雇用名销售员可实现销售额50万，过去的两年中，每年需要人员完成500万。若计划下一年实现销售额800万，问：需要？销售员计算机预测计算机预测r利用计算

17、机建立一套人员需求预测系统，从而实现对人员的预测r在建立系统时需要一些典型的数据，其中包括：.生产单位产品所需要的直接劳动工时；.当前产品系列的三种销售计划最低销 售额、最高销售额、可能销售额主要内容主要内容 一、人力资源规划概述 二、人力资源需求预测 三、人力资源供给预测 四、人力资源规划运用三、人力资源供给预测1、人力资源供给分析2、人力资源供给预测方法企业人力资源的供给焦点企业人力资源的供给焦点 l当前有多少人？这些人的技能状况与兴趣如何；未来有多少人可为企业所用。l供给来源：内部与外部l供给预测首先对企业当前内部人力资源进行技能分析；其次对未来内部人力资源的供给状况进行预测；l第三结合

18、外界劳动力市场的供给状况，作出企业人力资源供给的总体预测。n 内部供给分析内部供给分析人力资源盘点人力资源盘点 人力资源信息系统人力资源信息系统内部供给分析的依据和工具内部供给分析的依据和工具进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。人工的人工的/计算机化的计算机化的n 外部供给分析外部供给分析劳动力市场、竞争情况、经济形势劳动力市场、竞争情况、经济形势供给分析供给分析内部供给预测内部供给预测v供给来源：组织内部员工v获取员工信息的途径：资料数据库 记录员工的经验、背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统。人员调配图 记录每一职位可

19、能的替补人、他们 当前工作绩效、提升潜力以及需要 接受的培训等。v优点：组织对候选人的能力有清晰的认识候选人了解工作要求和组织奖励高绩效有利于鼓舞更低的成本v缺点：会导致“近亲繁殖”可能因为操作不公或心理因素导致内部矛盾内部供给预测内部供给预测外部供给预测外部供给预测v供给来源：非组织成员v外部候选人供给预测包括：总体经济状况预测 当地市场情况预测 职业市场预测三、人力资源供给预测1、人力资源供给分析2、人力资源供给预测方法人力资源供给预测技术（内部）人力资源供给预测技术（内部）v技能清单法v替换单法v马尔可夫分析v管理人员判断 管理人员置换图：记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要

20、的训练等内容，由此决定有哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。事业部事业部张三张三 0李四李四 2A部门部门王五王五 1赵六赵六 2B部门部门陈七陈七 0刘八刘八 2C部门部门黄九黄九 2田十田十 2替换单法替换单法资格代码资格代码0：可马提升：可马提升1：一年内可提升：一年内可提升2：两年内可提升：两年内可提升替换单法替换单法乙乙 销售副总经理 50岁 吴大伟 5年 45岁 1 周志新 销售部经理 乙乙 41岁 2 朱仁明 市场部经理 丙丙 36岁 3 陈晓东 销售助理 丙丙 45岁 紧急继任者 周志新 销售部经理 马尔可夫分析马尔可夫分析流动可能性矩阵流动可能性矩阵终止时间终止时间级别级别A

21、BCD流出流出A0.700.100.0500.15B0.150.600.050.100.10C000.800.050.15起起始始时时间间D000.050.850.10马尔可夫分析马尔可夫分析现任者应用矩阵现任者应用矩阵终止时间终止时间级别级别ABCD流出流出人数人数5551494829A62446309B751145487C50004028起起始始时时间间D45002325外部人员供给预测外部人员供给预测 l劳动力市场的供给状况l市场工资率l跨地人员对本地人员的替代的可能性 主要内容主要内容 一、人力资源规划概述 二、人力资源需求预测 三、人力资源供给预测 四、人力资源规划运用四、人力资源规

22、划运用1、供需平衡及战略选择2、人力资源规划实施3、人力资源信息系统供求均衡预测供求均衡预测 需求分析 供给分析 需求预测 比较 内部 外部 协调 过剩 不足 退休、裁员、雇佣、加班、岗位分享等 晋升、调换等 战略选择及其比较战略选择及其比较四、人力资源规划运用1、供需平衡及战略选择2、人力资源规划实施3、人力资源信息系统企业实施人力资源规划的困难企业实施人力资源规划的困难l感觉成效不太显著，或者根本看不到有什么成效，可以称之为“短视病”l感觉工作量太大，不能完成l人力资源部门大部分时间被一些具体的事务占据，不能进行有效的工作改进建议改进建议l将部分传统的人力资源管理职能外包l尽快建立完善的人

23、力资源信息系统（HRIS）l大力提升人力资源管理部门的定位进行规划时应注意的问题进行规划时应注意的问题l人力资源规划不只是企业人力资源部的事l人力资源规划要注重对企业文化的整合l人力资源规划要使企业和员工都得到长期的利益有关人员在制定人力资源计划中的作用有关人员在制定人力资源计划中的作用制定人力资源计划的项目制定人力资源计划的项目 高高 层层 管理者管理者 人力资人力资源部门源部门 职能部职能部门经理门经理 相关相关专家专家 制定企业目标制定企业目标 制定人力资源目标制定人力资源目标 收集信息收集信息 预测内部预测内部 HR 需求需求 预测外部预测外部 HR 供应供应 预测内部预测内部 HR

24、供应供应 分析企业分析企业 HR 现状现状 制定企业制定企业 HR 计划计划 实施实施 HRP 收集收集 HRP 实施反馈信息实施反馈信息 四、人力资源规划运用1、供需平衡及战略选择2、人力资源规划实施3、人力资源信息系统人力资源信息系统人力资源信息系统lHRIS是获得人力资源决策所需相关和及时信息的有组织的方法。是利用计算机和其他先进技术处理反映日常经营活动的数据和以信息形式加以组织的数据，来促进决策的过程。1、HRIS特征特征l及时、准确、简明、相关、完整l如果缺乏上述特征之一，都会降低HRIS的有效性，并使决策过程复杂化。四、人力资源信息系统四、人力资源信息系统2、HRIS作用作用l建立

25、电子人事档案；为预测和决策提供依据。3、HRIS设计步骤 研究现有系统：主要回答三个问题即对系统的要求是什么及目前信息是如何传递的？信息使用情况如何？这些信息对决策的价值如何？制定信息的优先顺序及概念设计；开发新系统 实施最终确定的HRIS四、人力资源信息系统四、人力资源信息系统4、HRIS构成构成输入数据：申请表信息（聘用后数据）、工作业绩报表、人事变动资料、工资名单数据、辞职（解聘）数据、医疗记录、事故记录、个人偏好、潜力评价、处分资料、培训成绩等；输出数据：技能储备、总裁报表、HR开发报表、报酬报表、员工福利记录、员工变动和旷工记录、HRP报表等；第四章 完谢 谢 听 讲To be continued