x年系统集成项目管理工程师培训笔记参考()(DOC 26页).docx

1、2012年系统集成项目管理工程师培训笔记第一部分系统集成项目管理工程师教程内容回顾 .3第 1章信息化基础知识 .3第 2章信息系统服务管理 .3第 3章信息系统集成专业技术知识 .4第 4章项目管理的一般知识 .5第 5章立项管理 .7第 6章项目整体管理 .9第 7章项目范围管理 .10第 8章项目进度管理 .11第 9章项目成本管理 .13第 10章项目质量管理 .14第 11章项目人力资源管理 .15第 12章项目沟通管理 .16第 13章项目合同管理 .17第 14章项目采购管理 .17第 15章信息（文档）和配置管理 .18第 16章变更管理 .19第 17章信息系统安全管理 .2

2、0第 18章项目风险管理 .21第 19章项目收尾管理 .23第 20章知识产权管理 .23第 21章法律法规和标准规范 .24第 22章职业道德规范 .24第 23章案例分析 .24第二部分考试所涉及主要计算公式回顾 .24第三部分项目管理常用的英文缩写 .27 第一部分系统集成项目管理工程师教程内容回顾第1章信息化基础知识（1）信息化基础知识： ?信息 ?信息化 ?国家信息化体系要素：1）信息技术应用 2）信息资源 3）信息网络 4）信息技术和产业 5）信息化政策法规和标准规范 ?信息化指导思想 ?战略方针和战略目标 ?我国信息化发展的战略要点：1）推进国民经济信息化 2）推行电子政务 3

3、）建设先进网络文化 4）推进社会信息化 5）完善综合信息基础设施 6）加强信息资源的开发利用 7）提高信息产业竞争力 8）建设国家信息安全保障体系 9）提高国民信息技术应用能力，造就信息化人才队伍（2）电子政务： ?电子政务的概念和内容 ?电子政务的指导思想和指导原则 ?电子政务建设的目标和主要任务（3）企业信息化： ?企业信息化概述、 ?企业资源计划（ERP） ?客户关系管理（ CRM） ?供应链管理（ SCM） ?电子商务（4）商业智能： ?商业智能的三个层次： 1）数据报表 2）多维数据分析 3）数据挖掘第2章信息系统服务管理一、信息系统服务管理体系（1）计算机信息系统集成单位资质管理：

4、一级、二级、三级、四级系统集成企业；（2）信息系统项目经理资格管理：项目经理、高级项目经理、资深项目经理；（3）具有信息产业部颁发的计算机信息系统集成资质证书（一级或二级）作为 “涉密系统集成单位”的必要条件；（4）利用财政性资金建设的信息化工程，用于购买软件产品和服务的资金原则上不得低于总投资的 30%。二、信息系统工程监理（1）信息系统工程监理单位资质管理：甲、乙、丙三级监理企业 ?甲级：被监理项目没有投资规模限制； ?乙级：被监理项目投资规模在 1500万元以下； ?丙级：被监理项目投资规模在 500万元以下；（2）信息系统工程监理人员资格管理： ?高级监理工程师 ?监理工程师 ?监理员

5、；（3）监理内容： “四控、三管、一协调 ” ?四控：工程质量控制；工程进度控制；工程投资控制；工程变更控制； ?三管：工程合同管理；工程信息管理；工程安全管理； ?一协调：协调有关单位及人员之间的工作关系；（4）以质量为中心的信息系统工程控制管理工作是由三方：建设单位（主建方）、集成单位（承建单位）和监理单位分工合作实施的。三、ITIL与 IT服务管理（1）20世纪 80年代英国商务部提出信息技术基础结构库（ITIL）（IT Infrastructure Library）；（2）ITIL是有关 IT服务管理流程的最佳实践；（3）实施 IT服务管理（ IT Service Management

6、, ITSM）的根本目标： ?以客户为中心提供 IT服务 ?提供高质量、低成本的服务； ?提供的服务是可以准确计价的。四、信息系统审计信息系统审计的目的是评估并提供反馈、保证及建议。其关注之处可被分为如下三类： ?可用性：信息系统能否在任何需要的时间提供服务。 ?保密性：系统保存的信息是否仅对需要这些信息的人员开放，而不对其他任何人开放。 ?完整性：信息系统提供的信息是否始终保持正确、可信、及时。第3章信息系统集成专业技术知识一、信息系统集成分类（1）设备系统集成：智能建筑系统集成，计算机网络系统集成，安防系统集成（2）应用系统集成二、信息系统建设信息系统的生命周期：（1）立项阶段：概念形成过

7、程和需求分析过程（2）开发阶段：总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收（3）运维阶段：维护四种类型（排错性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护）（4）消亡阶段三、信息系统开发的方法：（1）结构化方法： ?开发过程分成若干阶段、依次执行，每个阶段又分成若干作业步骤顺序作业。 ?其优点：用户需求在系统建设前被充分了解和理解，注重开发过程的整体性和全局性。 ?其缺点：开发周期长；文档、设计说明繁琐；充分预料各种可能的变化并不现实；如果用户参与程度不高，容易造成系统交接过程不平稳，系统运行与维护管理难度加大。（2）原型法： ?根据对用户需求的初步理解，先快速开发一个原型系统，然后反复修改

8、来实现用户的最终系统需求。 ?原型发适合于用户需求开始时定义不清、结构化程度不高的系统开发。此方法更易于被客户接受，但如果用户配合不好，盲目修改，会拖延开发过程。 ?原型法分为：（1）抛弃型原型（ 2）进化型原型（3）面向对象方法： ?客观事务由对象组成；对象由属性和操作组成；对象之间的联系通过消息传输机制来实现，对象可以按其属性来归类，子类可以继承其父类的特性；对象具有封装的特性； ?面向对象开发方法主要有分析、设计和实现三个阶段。三个阶段的界限并非十分明确。 ?在系统的实际开发中，往往根据需要将多种开发方法进行组合应用，最终完成系统开发的全部任务。四、本章其它内容： ?软件工程、数据库与数

9、据仓库、计算机网络知识、网络存储、综合布线、机房工程等。第4章项目管理的一般知识（1）项目的目标： ?SMART原则： S（Specific 具体）M（Measurable可测量）A（Agree to达成一致）R（Realistic现实）T（Time-oriented有一定时限的） ?项目目标特性：优先级、多目标性、层次性（2）项目的特点： ?临时性、独特性、渐进明细性； ?传统意义上的项目三个约束：时间、成本、质量； ?近几年的观点：“范围、时间和成本”； ?最新的观点认为项目成功受“范围、时间、成本、质量”4个方面的约束；（3）项目管理通过执行一系列相关过程来完成，这些过程分布在：核心知识

10、域、保障域、伴随域和过程域中。 ?核心知识域：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理 ?保障域：人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范 ?伴随域：变更管理和沟通管理 ?过程域：立项、启动、计划、实施、监控和收尾（4） IPMA、PMI以及项目管理在中国的发展： ?国际项目管理资质标准（ ICB）是国际项目管理协会（ IPMA）建立的知识体系， IPMP资质认证分为（A级、B级、C级、D级 4个级别）。 ?项目管理知识体系（ PMBOK）是美国项目管理协会（ PMI）建立的知识体系， PMP认证只有

11、一个级别，与 IPMA的 C级相当。（5）对项目经理的一般要求：足够的知识、丰富的项目管理经验、良好的沟通和协调能力、良好的职业道德、一定的领导和管理能力。（6）项目干系人：项目干系人也叫 “项目利益相关者 ”“项目利害关系者 ”。项目管理团队必须识别项目干系人，确定其需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响以确保其成功。（7）项目的组织方式： ?职能型组织：其优点在于：强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流；清晰的职业生涯晋升路线；直线沟通、交流简单、职责和权限清晰；有利于重复性工作为主的管理过程。其缺点在于：职能利益优先于项目，具有狭隘性；组织横向之间联系薄弱、部门之间协调难度大；

12、项目经理极少或缺少权利、权威；项目发展方向不明等。 ?项目型组织：其优点在于：结构单一，责权明确，利于统一指挥；目标明确单一；沟通简洁、方便；决策快。其缺点在于：管理成本高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识共享等；员工缺乏事业上的连续性和保障等。 ?矩阵型组织：其优点在于：项目经理负责制，有明确的项目目标，改善了项目经理对整体资源的控制，获得职能组织更多的支持，能最大限度地利用公司的稀缺资源，改善了跨不同职能部门之间的协调合作，团队成员有归属感，士气高，问题少。其缺点在于：管理成本增加，多头领导，难以监测和控制，资源分配与项目优先的问题产生冲突，权利难

13、以保持平衡等。 ?复合型组织：根据工作需要，一个组织在运作项目时，或多或少地同时包含上述三种组织形式，这就构成了复合型组织。（8） PMO在组织结构中的作用：项目管理办公室（PMO）是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。根据需要可以为一个项目设立一个 PMO，可以为一个部门设立一个 PMO，也可以为一个企业设立一个 PMO。（9）项目的生命周期： ?项目的生命周期定义了从项目开始到项目结束的项目阶段。 ?阶段的交付物通常要经过技术正确性的评审，并在下一阶段开始前得到批准。 ?阶段之间要完成技术交接或移交。 ?每个阶段都是以一个或一个以上的交付物的完成为标志，这种交付物是一种可度量、可验

14、证的工作结果。 ?项目阶段的结束一般以对完成的工作和可交付物的技术和设计评审为标志。（10）典型的信息系统项目的生命周期模型： ?瀑布模型：是一种经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为：可行性分析、需求分析、软件设计、编码、测试、运行维护等几个阶段。 ?V模型：其价值在于其非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并清楚描述了这些测试阶段和各开发阶段的对应关系。 ?原型化模型：其是为弥补瀑布模型的不足而产生的。建造一个快速原型，以便和用户针对原型进行讨论和交流。 ?螺旋模型：在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。 ?迭代模型：软件生命周期时间上被分为 4个顺序阶段，分别是：初始阶段、细

15、化阶段、构建阶段和交付阶段。每个阶段从核心过程工作流 “商业建模”、“需求调研”“分析设计”执行到“部署”，再从核心支持工作流“配置与变更管理”、“项目管理”执行到“环境”从而完成依次迭代。根据需要，在一个阶段内部，可以完成一次到多次的迭代。（11）项目的管理过程：一般来说，要把一个项目管好，至少需要 4种过程：技术类过程、管理类过程、支持类过程和改进类过程。 ?戴明的 PDCA（计划、行动、检查、改进）与项目管理过程组的对应。 ?5个项目过程组：启动过程组、计划编制过程组、执行过程组、监督与控制过程组、收尾过程组。 ?启动过程组包括：制定项目章程、制定初步的项目范围说明书。（共 2个流程）

16、?计划过程组包括：制定项目管理计划，编制项目范围管理计划，范围定义，创建工作分解结构，活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制定进度计划，成本估算，成本预算，制定项目的质量管理计划，制定项目人力资源管理计划，制定项目沟通管理计划，制定项目风险管理计划，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，制定风险应对计划，制定项目采购管理计划，编制合同。（共 21个流程） ?执行过程组包括：指导与管理项目执行，执行质量保证，团队组建，团队建设，信息发布，询价，供方选择。（共 7个流程） ?监督和控制过程组包括：监督和控制项目工作，整体变更控制，范围确认，范围变更控制，进度控制，成本控制，质量控制，管

17、理项目团队，绩效报告，管理项目干系人，风险监督和控制，合同管理。（共 12个流程） ?收尾过程组包括：项目收尾、合同收尾。（共 2个流程） ?项目组合和项目组合管理：项目组合管理的目标就是通过对准备纳入到项目组合的候选项目和大型项目的仔细检查、定期排除不满足项目组合战略目标的项目，以最大化项目组合的价值。第5章立项管理（1）立项管理的内容： ?需求分析：确定待开发的信息系统应该“做什么”。 ?项目建议书：是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。 ?项目可行性研究报告：一般应包括投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经（2）建设方项目

18、的立项： ?立项申请书的编写、申报和审批 ?项目的可行性研究 1.初步可行性研究：在项目意向确定之后，对项目的初步估计。 2.详细可行性研究：包括经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法。 3.项目论证：对拟实施项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析。 4.项目评估：项目评估是指项目在可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）对项目进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。 ?项目评估法和全局评估法 ?总量评估法和增量评估法 ?费用效益分析法 ?成本效用分析法 ?多目标系统分析法 5.项目可行性研究报

19、告的编写、提交和获得批准 ?项目招标 1.招标： ?招标分为公开招标和邀请招标； ?招标程序； ?制定招标文件； ?制定招标评分标准； 2.投标：1）编制标书；2）递交标书；3）标书的签收 3.评标： ?评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济等相关领域专家、招标人和招标机构代表等 5人以上单数组成； ?其中技术、经济等方面的专家人数不得少于成员总数的 2/3； ?评标委员会成员名单在评标结果前必须保密； 4.选定项目承建方： ?自中标通知书发出之日起 30日内，招标人和中标人订立书面合同； ?中标通知书对招标人和中标人具有法律效力。（3）承建方项目的立项： 济可行性、社会可行性、风

20、险因素及对策。?项目识别：是承建方项目立项的第一步，其目的在于选择投资机会、鉴别投资方向。 ?项目论证： ?承建方技术可行性分析 ?承建方人力资源及其它资源配置能力可行性分析 ?项目财务可行性分析 ?项目风险分析 ?对可能的其他投标者的相关情况分析 ?投标：获取招标文件、编写投标文件、参加投标活动（4）签订合同?合同谈判：在确定中标人后，即进入合同谈判阶段。合同谈判的方法一般是先谈技术条款，后谈商务条款。 ?签订合同：投标人和中标人应当自中标通知书发出之日起 30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。第6章项目整体管理项目整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理

21、。项目整体管理的过程包括如下 7个内容： 1 )项目启动（制定项目章程） 2 )制定初步的项目范围说明书 3 )制定项目管理计划 4 )指导与管理项目执行 5 )监督和控制项目 6 )整体变更控制 7 )项目收尾。（1）项目启动（制定项目章程）：以书面、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面的形式为项目经理授权。 ?工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。 ?环境和组织的因素：包括实施单位的企业文化和组织结构、国标或行业标准、现有的设施和固定资产等基础设施、当时的市场情况、干系人对风险的承受能力等。 ?组织过程资产包括：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管

22、理系统，实施项目组织的知识和经验教训。 ?项目管理信息系统（PMIS）：是组织内可用的系统化的自动化工具集。（2）编制项目范围说明书（初步）：明确项目及其相关产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收的方法（3）制定项目管理计划：定义、准备、集成和协调所有分计划，明确了如何执行、监督和控制以及如何收尾项目。项目计划编制的基本原则：目标的统一管理；方案的统一管理；过程的统一管理；技术工作与管理工作的统一协调；计划的统一管理；人员资源的统一管理；各干系人的参与；逐步精确；（4）指导和管理项目执行：对项目的执行进行统一协调的管理，把握项目实施的全局。（5）监督和控制项目：是全面地追踪、评审和调节项目

23、的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。（6）整体变更控制：整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终。对项目范围说明书、项目管理计划和其他项目可交付物必须进行变更管理。基准：也叫基线，Baseline，被批准的项目管理计划就是项目的基准。变更控制委员会（CCB）：批准或拒绝影响大的变更（7）项目收尾：结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。管理收尾： 1)确认满足干系人需求； 2)确认满足项目的完成标准；3)项目产品或者服务的移交； 4)记录归档项目各阶段记录、经验教训总结。合同收尾：包括产品验证和合同管理的收尾。第7章项目范围管理项目范围管理确定在项目内包括什么工

24、作和不包括什么工作。对项目范围的管理，是通过 5个管理过程来实现的。（1）编制范围管理计划（2）范围定义（3）创建工作分解结构（4）范围确认（5）范围控制范围包括：产品范围和项目范围； ?项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及 WBS字典作为衡量标准； ?产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。（1）编制范围管理计划：用于描述如何定义项目范围、如何制定详细的项目范围说明书、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和控制范围。（2）范围定义：详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共同理解。 ?项

25、目边界：严格定义了哪些事项属于项目，哪些事项不属于项目的范围。 ?约束：对项目团队的选择会造成限制，当一个项目按合同执行时，合同条款通常是约束条件。 ?假定：描述特定的与项目范围相关的假设，以及这些假设不成立时对项目的潜在影响。（3）创建工作分解结构：创建工作分解结构（WBS）是把一个项目交付物和项目工作逐步分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程。 ?WBS的表示形式主要有： ?分级的树形结构（结构性强，不易修改，适用于中小型项目）； ?列表形式（分类多，容量大，直观性差，常用在一些大的、复杂的项目中）。 ?一般来说，早期的，或复杂的，或大规模的项目，其 WBS的分解颗粒要大一些，粗一些。

26、?滚动波式计划：近期的工作计划得详细一些，远期的工作计划得相对粗一些。 ?工作包：WBS的最底层的工作单元被称为工作包（ WORK PACKAGE），符合 80小时原则，它是定义项目范围、定义项目组织，设定项目产品质量和规格，估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。 ?WBS字典：是 WBS的配套文档，用来描述每个 WBS元素。?范围基准：项目范围说明书、WBS、WBS字典作为项目的范围基准。（4）范围确认：范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目交付物的过程。 ?范围确认过程也被称为范围核实过程。 ?项目范围确认应该贯穿项目的始终。 ?范围确认与质量控制不同，范围确认是有关

27、工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可以并行进行。（5）范围控制：监控项目状态（工作范围状态和产品范围状态）的过程，也是控制变更的过程。不受控制的变更被称为“范围蔓延”。第8章项目进度管理项目进度管理就是保证项目的所有工作都在一个指定的时间没完成。项目进度管理包括 6个管理过程：（1）活动定义（2）活动排序（3）活动资源估算（4）活动历时估算（5）制定进度计划（6）进度控制（1）活动定义：把完成项目的所有活动找出来。 ?把 WBS最底层的工作包分解成一个个的活动是活动定义过程的最基本任务。 ?活动定义后得到的活动，为进度安排、成本估算、项

28、目执行、项目监控和控制提供了基础。 ?检查点（Checkpoint）：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。 ?里程碑（Mile Stone）：完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。 ?基线（Base Line）：是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点，基线一旦建立后其变化需要受控制。周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报时基线的表现形式。（2）活动排序：识别与记载计划活动之间的逻辑关系。 ?前导图法：用方框或长方形代表活动，它们之间用箭头连接，显示它们彼此之间存在的逻辑关系。 ?前导图法也被称为：P

29、DM图法、AON图法、单代号网络图法 ?前导图法包括活动之间存在的 4种类型的依赖关系：（F-S，F-F，S-S，S-F）； ?箭线图法：用箭线表示活动，节点表示事件。 ?箭线图法也被称为：ADM图法、AOA图法、双代号网络图法 ?活动的开始事件叫做该活动的?紧前事件?，活动的结束事件叫该活动的?紧随事件?。 ?箭线图法可以借助虚活动（虚线）可以更好地、更清楚地表达活动之间的关系； 一 )每个事件有唯一的一个代号。一 )任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大。 一 )流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继（或先行活动）。 一 ?三种依赖关系：强制依赖

30、关系、可斟酌处理的依赖关系、外部依赖关系。 一 ?时间的提前量与滞后量（如：FS-3，FS+3）一 （3）活动资源估算：确定在实施项目活动时要使用何种资源，每种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。 一 ?活动资源估算过程往往同费用估算过程紧密配合。 一 ?资源分解结构（RBS）：按照资源种类和形式而划分的资源层次结构。一 （4）活动历时估算：估算计划活动持续时间的过程。 一 ?历时估算是逐步细化与完善的，估算过程要考虑数据依据的有无与质量。 一 ?活动历时估算的方法主要包括： 一 ?专家判断：可以利用历史数据和经验进行分析判断。 一 ?类比估算：从以前类似计划活动的实际持续时间为根据，估算将

31、来的计划活动的持续时间。 一 ?参数估算：欲完成工作的数量乘以生产率可以作为活动持续时间的量化依据。 一 ?三点估算：考虑原有估算中风险的大小，可以提高活动历时估算的准确性。三点估算就是在确定三种估算的基础上做出的。（最乐观、最可能、最悲观）。 一 ?后备分析：应急时间可以取活动历时估算的某一百分比，或某一固定长短的时间。一 （5）制定进度计划：确定项目活动计划的开始与完成日期。 一 ?制定进度计划采用的主要技术和工具包括： 一 ）进度网络分析； 一 ）关键路线法（总时差、自由时差）； 一 ）进度压缩（赶进度、快速跟进）； 一 ）假设情景分析：最常用的技术是蒙特卡洛分析； 一 ）资源平衡：这种

32、均匀使用资源的办法可能会改变原来的关键路径； 一 ）关键链法：根据有限的资源对项目进度表进行调整； 一 ）项目管理软件； 一 ）应用日历：项目日历和资源日历标明了可以工作的时间段； 一 ）调整时间提前与滞后量； 10）进度模型。 一 ?项目进度表：包括每项计划活动的计划开始日期与计划完成日期，常用图形表示： 一 ）项目进度网络图：有活动节点表示法（单代号网络图），也可以使用时标进度网络图。 一 ）横道图：用横道表示活动，注明了活动的开始与结束日期，以及活动的预期持续时间。 一 ）里程碑图：仅标示出主要交付成果以及关键的外部接口的规定开始与完成日期。一 （6）项目进度控制：监控项目的状态以便采取

33、相应措施以及管理进度变更的过程。 一 ?对进度的控制，应当重点关注项目进展报告和项目执行情况报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。 一 ?定期举行项目例会也是进度控制的很好的办法。 一 ?纠正措施往往要求进行根本原因分析，查明造成偏差的原因。第9章项目成本管理项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。具体的项目成本管理的具体流程包括：（1）制定成本管理计划（2）成本估算（3）成本预算（4）成本控制成本管理中的相关术语： ?产品的全生命周期成本：在项目过程中不只关心完成项目活动所需资源的成本，也应该考虑项目决策对项目最终产品使用和维护

34、成本的影响。 ?成本类型：可变成本、固定成本、直接成本、间接成本。 ?管理储备：是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。 ?成本基准：经批准的按时间安排的成本支出计划，用于度量和监督项目的实际执行成本。 ?学习曲线理论：当重复生产许多产品时，产品的单位成本随着数量的增多而呈规律性递减。（1）制定成本管理计划：成本管理计划中列出了相关模板并制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准，其中包括：精确等级、测量单位、组织程序链接（ WBS控制账目与项目实施组织的会计系统直接连接）、控制下限、挣值规则（ 0-100，0-50-100等）、报告格式、过程说明、成本变更控制系统等。（

35、2）成本估算：估算活动的成本，涉及估算完成每项活动所需资源的近似成本。 ?成本估算一般以货币为单位。 ?成本估算需要进行以下三个主要步骤： ?识别并分析成本的构成科目 ?根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。 ?分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。 ?成本估算的工具与技术包括：类比估算、确定资源费率、自下而上估算、参数估算、项目管理软件、供货商投标分析、准备金分析、质量成本。 ?成本应急储备：用来处理预期但不确定的事件，即 “已知的未知事件”。将其赋予一个持续时间为零的活动，该活动跨越该工作包子网络的开始到结束，随着活动的绩效，根据持续时间

36、不为零的活动的资源消耗测量应急储备，并进行调整。（3）成本预算：将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立项目绩效情况的总体成本基准。 ?成本预算的特征：计划性、约束性、控制性。 ?编制项目成本预算应遵循的原则： ?项目成本预算要以项目需求为依据 ?项目成本预算要与项目目标联系，必须同时考虑项目的质量目标和进度目标 ?项目成本预算要切实可行 ?项目成本预算应当留有弹性 ?制定项目成本预算所经过的步骤： ?将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。 ?将各个工作包成本在分配到该工作包所包含的各项活动上。?确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。 ?成本基准：按时间分段的预算，用作度

37、量和监控项目整体成本执行（绩效）的基准。它按时段汇总估算的成本编制而成，通常以 S曲线的形式表示。（4）项目成本控制：监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差，采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。 ?绩效衡量分析：挣值技术（EVM）。 CV=EV-AC； CPI=EV/AV； CV%=CV/EV*100%； SV=EV-PV； SPI=EV/PV； SV%=SV/PV*100%； ?预测技术： ?EAC=AC+ETC（原来的估算彻底过时或不再适用了） ?EAC=AC+BAC-EV（偏差为一种特例，将来不会发生类似偏差） ?EAC=AC+(BAC-EV)/CPI（目前的偏差被视为将

38、来偏差的典型形式） ?TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)第10章项目质量管理项目的信誉是靠质量树立的，效益是质量带来的，项目质量管理的重点是质量策划、质量保证和质量控制。质量管理基础： ?朱兰博士提出的质量管理三部曲：质量策划、质量控制和质量改进； ?全面质量管理（TQM）：全员参加、全过程、全面方法和全面结果； ?六西格玛：“六倍标准差”；DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）； ?CMMI：“软件能力成熟度模型 ”、5个等级、每个等级包含相应的过程域，每个过程域中设定了通用目标和特殊目标，每个目标由若干实践组成。（1）制定项目质量计划：制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资

39、源以实现项目质量目标。 ?效益/成本分析：质量管理的原则就是收益胜过成本。 ?基准比较：将项目的实际做法或计划做法与其他项目的实践相比较。 ?流程图：显示与系统相关的各要素之间相互关系的示意图。 ?实验设计：是一种统计方法，帮助确定影响特定变量的因素。 ?质量成本分析：预防成本、评估成本和缺陷成本（内部缺陷成本和外部缺陷成本）。 ?质量功能展开（ QFD）：将项目的质量要求、客户意见转化成项目技术要的专业方法。 QFD矩阵其形状看起来像房子，于是又称“质量屋（quality house）”。 ?过程决策程序图法（ PDPC）：在制定计划时对实现既定目标的过程加以全面分析，估计到种种可能出现的障碍及结果，设想并制定相应的应变措施和应变计划，保持计划的灵活性。 ?项目质量计划的输出： ?质量管理计划质量测量指标质量检查表 ?过程改进计