德鲁克《管理-使命责任实务(责任篇)》笔记(DOC 10页).doc

1、德鲁克管理使命、责任、实务（责任篇）笔记 ? 1.职务必须与人相适合，同时又要给予特别的注意，以便使每项关键活动和关键关系都有人来承担，即作为主要职责而分配给团队中的某一位成员。2.有一些任务之所以成为高层管理者的任务，并不是由于高层管理者是“高级阶层”，即并不是由于它拥有合法的权威和权力，而是由于这些任务只能由可以纵览整个企业并就整个企业做出决策的人来完成。3.高层管理者需要有一个特殊的结构，并且这种结构与其他任何管理机构都不相同，必须有一种不同的设计。高层管理者需要有自己的输入机构，需要有自己的提供激励、信息和思想的机构。4.每一个管理单位都是为一项特殊的主要任务而设计的不论这组织是职能制

2、组织、团队、分权制组织，还是系统结构。组织的每一基本构成单位，都是由一种特定的贡献来界定的。5.高层管理的任务不是一项，而是多项。第一项任务是认真考虑企业的使命，即提出“我们的业务是什么以及应该是什么”的问题。这就需要设定目标，制定战略和计划，为取得未来的成果而在目前做出决策。需要确定标准、确定榜样，即需要有道德职能。存在着建立和维持人员组织的职责。必须从事面向未来，特别是为未来的高层管理培养人力资源的工作。建立和维持的重要关系。它们可能是同顾客或主要供应商的关系，可能是工业关系或同银行家和金融界的关系，也可能是同政府或其他外部机构的关系。存在着无数的“礼仪性”活动如宴会和社交活动等。应对重大

3、危机。6.高层管理决不应该从事关键活动以外的工作。进入高层管理的人应该放弃他们以前从事的职能工作或作业工作，把这些工作移交给别人。必须把高层管理工作界定得相当具体，并明确地予以安排。7.高层管理任务至少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“善于与人相处的人”、“代表型的人”。8.高层管理工作应该由一个团队而不是由一个人来担当。职务所要求的各种不同的气质，不大可能由一个人同时具备。对高层管理任务所进行的分析表明：其工作量也不是一个人能完成的。9.能够发挥作用的高层管理结构的基本规范概述如下：出发点是对高层管理的任务进行分析。必须把每一项高层管理任务明确地分配给某人，由他对其承担直接

4、的完全责任。这就要求高层管理团队按照成员的个性、条件和气质来分配各项职责。任何人，不论其头衔是什么，只要分配承担了高层管理活动，就应该是高层管理者。除了在小型的、相对简单的企业中以外，凡是承担高层管理职责的人，都不应该再从事其他工作。复杂企业要求有不止一个高层管理团队，每一个团队都按照上述规范来进行组织。10.有效高层管理的基础:a.谁在某一领域中承担主要责任，就应该拥有实际上的最终决策权；b.任何成员都不应该对不是由自己主要负责的事务做出决策；c.决不应该互相干扰；d.不是一个委员会，而是一个团队；e.某些决策应该“保留”给团队来做出；f.系统而密切的沟通。11.高层管理工作所使用的工具就是

5、信息、刺激、分析和问题。12.有效的董事会将坚持使自己有效。董事会完成的三项不同任务：在危机时期能够运用其知识和决策来采取行动的人；撤换未能取得杰出绩效的高层管理；听取“公众”和“利益相关者”的意见并能够同他们对话。13.董事会必须有自己的目标和工作计划。如果董事会没有具体的职能和明确的目标，它就不能取得杰出绩效。董事会的成员必须在工商企业、政府机构或其他机构中证明具有担任高级主管人员的能力；董事会成员必须有时间从事这项工作；董事会成员应该独立于管理当局。14.企业的规模、结构和战略是密切相关的。不同的规模要求不同的结构、不同的政策、不同的战略和不同的行为。不同的企业各有其适当的规模和不适当的

6、规模。一个组织的规模也要有一定的限度，超过了这个限度，其生产率就会下降，并最终导致无法进行有效管理。15.企业规模是一个整体概念，而不是指企业的某一个方面。为了判定一家企业是大型企业还是小型企业，必须考察多方面的因素：雇佣人数、销售额、附加价值（在适用的情况下）、产品种类的复杂性和多样性、介入市场的数量和技术的复杂性等。同时，还要考察企业所属行业的结构、所占市场的份额和许多其他因素。在这些因素中，任何一项都不能单独地起决定性作用。真正能够表明企业规模的整体概念的，是管理和管理结构。16.在真正的小型企业中，处于顶层的那个人用不着参考相关记录或询问同事就能够知道组织中担任关键职责的那几个人；在中

7、型企业里，第一把手已经不再能够单靠自己就认识和了解企业中所有真正重要的人物了，他必须征询一下与自己最亲密的两三个同事，并以集体的名义而不是以个人的名义来回答有关这方面的问题，对企业的绩效和成果有重要意义的关键人物可能有四五十人之多；在一家企业里，如果处于顶层的少数几个人不征询其他人的意见或参考相关记录，就难于了解企业中有哪些关键人物、他们在哪里、从哪里来、在做什么和可能到哪里去（可能做什么），那么这个企业就是一家大型企业。17.小型企业甚至比大型企业更需要有组织、有系统的管理。小型企业需要有战略，小型企业经受不起处于边缘的状态，但它又长期处于这种危险之中。小型企业必须仔细考虑并制定出一种能够突

8、出特色的战略，必须找到一个特殊的生态市场利基，以便在其中具有优势并能够经得起竞争。小型企业要对其高层管理的任务进行组织，更有必要确定实现目标所必需的关键活动，并确保这些关键活动已经分配给能够负责的人去承担。确保整个管理群体知道有哪些关键活动、每项关键活动的目标是什么以及由谁负责。小型企业必须有自己的控制和信息系统。由于在人力和财力方面的资源有限，所以它必须确保把资源用于能够创造成果的地方。小型企业还必须了解环境中的重大变化。必须了解稀缺资源的生产率企业的人员、资本、原料和供应品的生产率。必须了解它的业务是如何在顾客中分布的。小型企业最需要的数据是一些把公司的目前状况及其关键资源的利用情况同预计

9、的未来发展联系起来的数据。18.单一产品或单一市场的中型企业，其核心问题是组织结构问题。必须构建一个由若干人全职从事或主要从事高层管理工作的团队。一般应该配备少数人（非常少数的人）专门从事思考、计划和建议，但并不从事具体的作业工作。否则，企业就有在关键领域中失去优势并沦为平庸的危险。联邦制的中型企业，最易于进行组织。在这类企业里，需要有若干个高层管理团队，而其关键人员则必须同时在几个团队中发挥作用。还需要有一个面向整个公司的小型高层管理团队，而且这个团队不从事其他工作，专门从事高层管理工作。每一个自治的业务单位也必须有一个高层管理团队，而且应该是小型的。征求各个单位首脑的意见，但必须从整个企业

10、的角度出发来考虑并做出决定。公司的高层管理只是对各个业务单位的首脑起一种“支持”作用。经营各个业务单位的人，有责任使公司的高层管理了解他所负责的那个事业部的情况。具有“协同效应”的中型企业必须按照两条轴线来进行组织。它是一家统一的企业、一个系统，因而要求有坚强的、统一的高层管理，特别是统一的计划。但是，它的各个业务单位既是自主的，又是互相依存的。高层管理者必须把整个公司看成是一个单元，并按此来进行管理。但是，每个单位本身又是一个企业，每个单位必须能够自立。19.一家有效管理的中型企业，应该知道自己的业务是什么和应该是什么，并有意识地、系统地集中运用资源特别是有成就的关键人员资源以实现其基本使命

11、。20.大型企业的界定主要关注于高层管理群体，大型企业必然是非人格化的。大型企业必须恰当地组织正式的、客观的组织结构。在组织结构中，必须包含各种有关人员的关系和信息，并把每个人的力量充分动员起来。这种结构肯定是不具人格的，而是以政策、目标、工作和贡献的抽象规定以及各种程序性惯例为依据。员工需要了解企业的各项目标及其优先顺序，需要了解企业的战略和目标，需要了解他们自己在组织结构中的位置以及与其他人的关系。在大型企业里，职能部门成为一个人的“家”，而不是他的“工作场所”，各种专业人员是一个或多个团队的成员，更有可能做出最大的贡献。大型企业毫无例外地要求组建许多高层管理团队，这就要求明确地识别、清晰

12、地界定各种高层管理活动，并予以明确的安排。大型企业的关键活动中，始终应该包含一些道德领域。大型企业必须能够组建起一些创新团队，既是企业结构的一个组成部分，也是企业结构之外的一个组成部分。大型企业还必须进行系统的努力，以便导入灵活性和某种程度的“混乱”，以免陷于规则和程序的束缚之中。高层管理必须同整个组织中的人员，尤其是年轻的专业人员，直接面对面地进行工作，要充分了解他们。管理开发的主要任务之一，就是在整个组织范围内建立起个人联系和个人关系。大型企业必须防止对外隔绝和近亲繁殖的危险。必须有一套系统的政策，以便吸收外界人士来充实承担重大责任的工作岗位。21.在任何结构中，无论是在生物界中，还是在社

13、会中，努力和成本始终都是由最大的器官、最大的“零部件”决定的。但是，收入往往是由实际的绩效、实际的成果决定的。因此，对规模不当的企业给予支持，是永无止境的。必须采取根本措施来予以治疗，重新构建起一个规模恰当的企业，一个所得收入足以维持其必要活动的企业。规模不当的企业，往往没有一个维持生存和取得成功的合适的“生态利基”。合并与收购的目标，应该是努力找到自己缺少的部分，然后同原有的部分结合起来，组成一个真正的整体。可供规模不当的企业选择的第三种战略，是出售、剥离或系统的收缩。22.对于一家企业而言，无论是相对于市场或关键活动来说规模过小，还是相对于所在的环境、社区或经济来说规模过大，都是规模不当，

14、都是企业高层管理者所碰到的最麻烦的问题之一，而且决不是一个不治而愈的问题（不会自行得到解决）。为了解决这类问题，往往要求人们具有勇气、要正直、要进行艰苦的思考和采取有目的的行动。23.一家企业的多角经营程度越小，越是易于进行管理。简单就意味着明确而清晰。往往也容易把力量集中起来，目标和期望也相对容易确定，而且也可以相对容易地评价和衡量所取得的成果。多角化和复杂性却意味着：一个人不可能清楚自己的业务，不可能理解自己的业务，也不可能尽可能地接近和关注自己的业务。24.任何一家企业都很有必要保持灵活性，并做一些新的、不同的事情，否则，它的应变能力可能就会衰退。25.所谓多角化，就是企业对自己的原有业

15、务进行扩张并涉足新的领域。多角化可以弥补企业规模不当的弱点和克服企业规模不当的脆弱性，但它又不是惟一的补救方法。“后向一体化”，如分销商与制造商的一体化、制造商同前期开采环节的一体化，或者是实施“前向一体化”，即朝着市场的方向实施一体化。成功的后向一体化，有助于造就盈利性更大的企业。实施一体化的出发点，始终应该是对整个经济流程的成本结构和收益来源形成相对较为深入的理解。26.即使是从成本中心发展而来的盈利企业，也只有当它同整个公司系统相适合时，才应该保持在公司系统之中。27.共同的市场和共同的技术为企业的统一性提供了首要条件：在整个组织中有一种共同的语言，它们使人能够互相理解。只要市场具有真正

16、的统一性，即使技术非常多样化，也不会形成分散而复杂的多角化。28.多角化战略也必须成为各种具体目标、具体目的和各项业务的具体工作安排的基础。为了获得多角化的收益，还必须为整个公司制定统一的战略，进行总体的设计，确定共同的使命。29.“局部匹配”主要是指下列两种情况：第一，多角化本身是成功的，却超出了企业的管理能力；第二，只有在企业从事了某些自己没有能力从事或不应该从事的工作以后，多角化才能取得成功。30.任何市场都是由需求来界定的。正是需求创造出供给，正是需求事实上决定了什么是“供给”，并决定了构成市场的各种机会、需求和特点。市场具有整合的功能，它可以把“各种资源”转化成“各种生产要素”。31

17、.成长必须要求能够在恰当的时机，把恰当的产品或服务投放在恰当的市场上。但是，那是成长的必要条件、前提条件，而不是成长本身。在达到某一阶段以后，企业必须改变自己。32.创新所创造出的，是新财富或行动潜力，而不是新的知识。创新型组织把创新精神制度化，进而创造出一种创新的习惯。33.创新型组织共同的特点：创新型组织知道“创新”的意义是什么。创新型组织了解创新的动态性。创新型组织拥有创新战略。创新型组织知道：与管理型组织的目标、目的和衡量标准不同，创新需要完全不同的目标、目的和衡量标准，而且这些目标、目的和衡量标准是与创新动态相适应的。创新型组织中的管理当局，特别是高层管理当局扮演着不同的角色，并持有不同的态度。创新型组织是以不同于管理型组织的方式进行组织和建立起来的。34.以消费者或顾客的需要作为一项重大变革的出发点，常常是界定新科学、新知识和新技术的最直接方式，是对有目的、有系统的基础探索工作进行组织的最直接方式。35.创新战略的假设必然是：所有现有的产品线和服务、现有的市场和分销渠道、现有的技术和生产流程，迟早而且常常是很快会逐步淘汰，而不是越来越有价值。