(完整word版)一建项目管理个人整理笔记(呕心沥血)(DOC 37页).doc

1、项目管理一、 建设工程项目组织与管理本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。（一） 建设工程管理的内涵和任务1. 建设工程管理的内涵 全寿命周期 （3阶段）决策 实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） 设施管理属于使用阶段。 设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。2. 建设工程管理的任务 工程项目管理仅仅涉及实施期。 建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度）（二） 建设工程项目管理的目标和任务项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施

2、工阶段、动用前准备阶段和保修期；招投标工作分散在前三阶段；项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制）项目管理的内涵。（费用进度质量）设计准备阶段：编制设计任务书设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计施工阶段：施工动用前准备阶段：竣工保修阶段项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方）EPC属于建设项目总承包方的项目管理1. 业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 业

3、主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息）一组织协调） 供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组

4、合、变更 设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期2. 项目总承包方项目管理的目标和任务 项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 涉及实施阶段全过程 任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） 工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。3. 施工方项目管理的目标和任务 目标：安全成本质量和进度 任务：三控制三管理一协调（三） 建设工程项目的组织u 组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务、管理职能分工、静态组织关系。u 项目结构分解时应该参考的原则包括项目的合同结构、有利于项目的目标控制、项目管理的组织结构建设工程项目区别与一般系统

5、的特征。3点。影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。组织结构模式是反映指令关系，组织分工和组织结构模式都是静态的。组织工作流程是动态的，反映逻辑关系。组织工具包括三图二表等。

6、 项目结构分析在项目管理中的应用项目结构图WBS，树状，反映项目的所有工作任务。 项目结构分解没有同意的模式，但应考虑五点特点和原则。（2考虑，3有利于，1结合） 编码由一系列符号和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。项目结构的编码依据是项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。1. 组织结构在项目管理中的应用组织论工具连接方式关系项目结构图（描述工作对象之间的关系）直线工作任务组织结构图（指令关系）单向箭线管理指令合同结构图双向箭线合同组织结构模式指令源适用优点缺点职能组织多个小的组织直接和非直接下属下达指令可能有多个矛盾的指令源线性组织一个中型组织唯一的

7、指令源在特大型组织中指令路径过长矩阵组织两个大型组织横向和纵向下达指令指令矛盾时由最高指挥协调或决策2. 工作任务分工在项目管理中的应用 对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图(OBS)。它掩映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。项目结构图描述的是工作对象之间的关系。 每一个建设项目都应编制项目管理分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制任务分工表前，要对三控制三管理一协调的项目管理任务进行分解，明确项目经理和三控制三管理三协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工

8、表。 在工作任务分工表中应明确各项工作任务的主办、歇班、配合和部门。主办部门至少一个。3. 管理职能分工在项目管理中的应用 管理职能的含义。1、提出问题通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了;2、 筹划加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较;3、 决策从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业;4、 执行落实夜班施工的条件，组织夜班施工;5、检查检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。 不同的管理职能可由不同的部门承担。 我国习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每

9、一个部门的工作任务（包括责任权利和任务等。）4. 工作流程组织在项目管理中的应用（箭头表示逻辑关系、棱形框表示判别条件） 工作流程组织包括：(1)管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流(没有质量控制)(2)信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程;(3)物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。5. 合同结构在项目管理中的应用 两个单位有合同关系，用双向箭头表示， 两个单位有管理指令关系，则用单向箭头表示（合同结构图不能反映指令关系）（四） 建设工程项目策划项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。增

10、值反映在7个有利于。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写，组合和整理，而形成新的知识。工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需要整合多方面专家的知识。1. 项目决策阶段策划的工作内容 项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。具体包括（组织、原则、资金、目标） 策划的基本内容：1调查分析+1目标论证+5个策划。项目环境和条件的调查和分析项目定义和项目目标论证（4点）组织策划管理策划合同策划经济策划技术策划2. 项目实施阶段策划的工作内容 建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项

11、目决策付诸实施而行成的指导性的项目实施方案。 项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。 策划基本内容：1调查和分析+1再论证+6策划项目实施的环境和条件的调查和分析项目目标的分析和再论证（7点）组织策划管理策划合同策划经济策划技术策划风险策划决策阶段和实施阶段对比：决策项目环境和条件的调查与分析项目定义和项目目标论证组织管理合同经济技术实施项目实施的环境和条件的调查与分析项目目标的分析和再论证风险（五） 建设工程项目采购的模式工程总承包不属于施工任务委托模式。编制玩采购计划后进行的工作是进行市场调查、选择合格产品供应单位，监理名录。建设工程项目总包的基本程序包括：编制设计纲要

12、、编制项目设计建议书、设计评审、确定合同价。采购模式有：业主方自行采购、承包商采购、与承包商约定某些物资为指定供货商。1. 项目管理委托的模式 业主方项目管理三种模式2. 设计任务委托的模式 两种模式。业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体总包业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位平行分包3. 项目总承包的模式 工程总包按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。 建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离制使投资增加，以克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊端。 建设项目工程总承

13、包的主要意义并不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。 国际项目总承包的组织有4种模式。 项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序：1） 业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计大纲（内容包括4点）；2）项目总包方编制项目设计建议书和报价文件。3）设计评审4）合同洽谈，包括确定合同价。在国际上，民用项目总包招标多采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为构造描述的招标依据是设计文件，而项目总包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。 项目总承包方的工作程序1） 项目启动：任命项目经理，

14、组建项目部。2） 项目初始阶段：主要是计划3） 设计阶段：编制设计文件4） 采购阶段：5） 施工阶段：施工前准备到竣工决算6） 试运行阶段：7） 合同收尾：（取得合同目标考核证书、办理决算手续、办理项目资料归档）8） 项目管理收尾：4. 施工任务委托的模式 3种模式 施工总承包。1) 投资控制方面；(1)一般以施工图设计为投票报价的基础，投票人的投标报价较有依据;(2)在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制;(3)若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2) 进度控制方面一般要等施工设计图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此建设周期长，是施工总承包模式的最大缺点，限制

15、了其他其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。3) 质量控制方面。建设工程项目质量的好坏在大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平4) 合同管理方面。业主这方面工作会减少。“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。（费率招标的特点是招标定标快，但是执行起来问题多，结算麻烦。）5) 组织协调方面。对业主有利 施工总承包管理。施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但是如果也想承担施工，可以参加投标。其特点：（施工总包管理模式比施工总包模式相比，具有的有点：合同总额的确定比较有依据、对业主投资比较有利、缩短工期，有利于进度控制）1) 投资控制方面；一部分施工图完成

16、后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据;在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险;由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险;2) 进度控制方面进度控制方面有利于提前开工，有利于缩短建设周期。3) 质量控制方面。对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行;分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利;各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。4) 合同管理方面。所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，

17、业主方的招标及合同管理工作量较大;对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付，有利于施工总包管理单位对分包人的管理。5) 组织协调方面。由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。 两种模式的比较区别点施工总承包管理施工总承包工作开展程序设计图完成部分后可招标，边招标边施工先进行设计，完成后招投标，最后施工合同关系业主与总承包管理均可与分包单位签订直接与分包单位签订分包单位的选择和认可若业主选择，总承包管理单位认可总承包单位选择，业主认可对分包单位的付款若业主支付，需经总承包管理单位认可总承包单位支付对分包单位的管理和服

18、务负责对现场总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务施工总承包管理的合同价格只确定施工总承包管理费确定建筑安装工程造价 工程总包管理模式比总包模式相比，在合同价方面有3个优点。5. 物资采购的模式 工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。国际上业主方物资采购主要有3种模式。（业主方自行采购;与承包商约定某些物料为指定供货商;承包商采购） 照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。（六） 建设工程项目管理规划的内容和编制方法项目管理规划的内容。建设工程项目管理规划是指导

19、项目管理工作的纲领性文件；它从总体上分析和描述（项目管理需要做的工作、项目的总投资、项目的总进度、怎么样进行项目管理）建设工程项目管理规划涉及整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴。如果采用总包方式，业主可以委托总包方编制该规划。建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的主要人员参加。其他设计单位施工单位供货单位等， 也需要编制项目管理规划，但只涉及项目实施的一个方面。并体现一个方面的利益，可称之为设计方/施工方/供货方项目管理规划项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。1. 项目管理规划的内容 项目管理规划内容14条。（动态调整变化） 项目管理规划

20、大纲13条（根据需要选定）（项目概况+12条项目XX规划） 项目管理实施规划的内容16条（动态选定）（项目概况+组织方案+技术方案+总体工作计划+9条xx计划+项目现场平面布置图+项目目标控制措施+技术经济指标）2. 项目管理规划的编制方法 “项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”;“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。 项目管理规划大纲编制的依据（4条），可行性研究报告;设计文件、标准规范与有关规定;招标文件及有关合同文件;相关市场信息与环境信息。编制的工作程序（7条）（目标；分析环境和条件；收集信息；确定组织模式、结构和职责；明确管理内容；编制计划；汇总整理。报

21、送审批） 项目管理实施规划的编制依据（4条）项目管理规划大纲;项目条件和环境分析资料;工程合同及相关文件;同类项目的相关资料。编制的工作程序（5条）（了解要求；分析环境；熟悉法规；组织编制、报批手续）（七） 施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计，是以施工项目为对象编制的，用以指导施工的技术、经济和管理的综合性文件。施工组织设计是施工活动实施科学管理的重要手段，具有战略部署和战术安排的双重作用。1. 施工组织设计的内容 内容包括编制依据、工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施工方法、施工现场平面布置及主要施工管理计划等基本内容。（技术经济指标是用以衡量组织施工的水平

22、、它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价）（施工顺序一般纳入施工部署和施工方案里） 施工组织设计按编制对象可分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。（3个内容的共性与个性） 施工组织总设计对整个项目施工过程起统筹规划 重点控制的作用。大型房屋建筑工程标准（25层/100米/3w平米/跨度30米/10我平米住宅小区或群体工程/1亿）具备上述规模的只需要编制单位工程施工组织设计。对于超过上述规模的，需要分期分批建设，可称为特大型项目，需编制施工组织总设计。施工组织总设计内容（6条）工程概况/总体施工部署/施工总进度计划/总体施工准备与主要资源配置计划/主要施工方法/施工总平面

23、布置 单位工程施工组织设计指导和制约作用内容包括6条（工程概况/施工部署/施工进度计划/施工准备与资源配置计划/主要施工方案/施工现场平面布置） 施工方案，内容5条（工程概况/施工安排/施工进度计划/施工准备与资源配置计划/施工方法与工艺要求/施工管理规划） 施工管理规划应该包含进度管理计划、质量管理计划、安全管理计划、环境管理计划、成本管理计划以及其他管理计划等内容。2. 施工组织设计的编制方法 编制原则（5点） 编制依据（8点） 施工组织设计应有项目负责人主持编制，可分阶段编制和审批（经得建设单位同意） 施工组织总设计由总包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计由施工单位技术负责人或技术

24、负责人授权的技术人员审批；施工方案由项目技术负责人审批；重难点工程和专项工程施工方案由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。 对达到一定规模的危险性较大的分部分项工程（基坑/降水、土方、模板、起重吊装、脚手架、拆除爆破、及其他）编制专项施工方案，并附具安全验算结果，井施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施。其中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项实施方案，应当组织专家进行论证、审查。 由专业承包单位施工的分部分项工程或专项工程的施工方案，影友单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；有总包单位时，由总包单位的项目技术负责人核准备案。 规模较大的分部分项工程和

25、专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。 项目施工过程中，发生5点情况，应该及时修改补充施工组织设计。（设计重大修改、法律、施工方法重大调整、施工资源配置重大调整、施工环境重大改变） 经修改或者补充后的施工组织设计应重新审批后实施。 项目施工前应进行施工组织设计逐级交底，项目实施过程中， 应对组织上合计知行情况进行检查、分析和调整。（八） 建设工程项目目标的动态控制1. 项目目标动态控制的方法和应用 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论对建设工程项目进度目标进行分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理。 项目目标动态控制的工作程序 项目目标动态控制的纠偏措施（组织、管理

26、（包括合同、进度管理的方法和手段）、经济、技术）组织措施：与人有关；技术措施：设计、方案、材料、机械 项目目标动态控制的核心是，在项目实施过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当返现偏离时，采取纠偏措施。为避免发生偏离，还应该重视事前的主动控制。2. 动态控制在进度控制中的作用 运用动态控制原理控制进度的步骤（目标分解、动态跟踪和控制、如有必要调整工程进度目标） 一般的项目控制周期为1个月，对于重要的项目，控制周期可定位一旬或一周。3. 动态控制在投资控制中的应用 运用动态控制原理控制投资的步骤（目标分解、动态跟踪和控制、如有必要调整工程进度目标）；这里实际值和计划值比较包括（合同价

27、与合同概算、合同价与预算、工程款支付与概算、工程款支付与预算、工程款支付与合同价、工程决算与概算预算合同价的比较）（工程合同价与工程概算或者预算；工程款支付与工程概算或者预算或者工程合同价；工程决算与工程概算或者预算或者工程合同价）（九） 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1. 施工企业项目经理的工作性质（项目经理在国内和国际上的差别） 承包人要求更换项目经理，必须提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。 发包人要求承包人更换项目经理，承包人收到通知后14天内提出书面改进报告，若仍要求更换的，必须在第二次更换通知的28天内进行更换。 项目经理在特殊情况下授权下属人员履行某项

28、工作职责的，应提前7天将人员姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。2. 施工企业项目经理的任务 4点职责，6点权力 项目经理任务包括项目行政管理和项目管理两个方面。其中在项目管理方面的任务主要任务是施工三控三管理+一协调3. 施工企业项目经理的责任 项目管理目标责任书的编制依据，9条。（不包括实施规划） 项目经理的职责，8条。 项目经理的权限，9条。4. 项目各参与方之间的沟通方法 沟通过程包括五个要素，即：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道5. 施工企业人力资源管理的任务 资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。 项目资源管理的全过程

29、包括项目资源计划、配置、控制和处置。 人力资源管理的工作步骤，9条。 项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性.在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。 项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核。项目人力资源管理计划包括需求计划、配置计划、培训计划。人力资源管理控制包括人力资源的选择、订立劳务分包合同、教育培训和考核；项目人力资源管理考核应以有关管理目标或约定为依据，对人力资源管理方法、组织规划、制度建设、团队建设、使用效率和成本管理等进行分析和考核。 我国施工企业劳动用工大致有三种情况：企业自有职工、劳务分包

30、企业用工、施工企业直接雇佣的短期用工。 企业用工发生人员变化的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。 企业可以延期支付工资，.但最长不得超过30日。超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。（十） 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程1. 项目的风险类型 风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。 险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。 建设工程项目的风险类型：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。 组织风险：(1)组织结构模式;(2)工作流程组织;(3)任务分工和管理职能分工;(4

31、)业主方(包括代表业主利益的项目管理方)人员的构成和能力;(5)设计人员和监理工程师的能力;(6)承包方管理人员和一般技工的能力;(7)施工机械操作人员的能力和经验;(8)损失控制和安全管理人员的资历和能力等。 技术风险：设计、方案、材料、机械方面的风险。2. 项目风险管理的工作流程 风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。风险识别：收集信息、确定因素、识别报告、风险评估：对风险的量化（分析概率、分析损失量、确定风险等级）风险响应：风险对策 常见的风险对策：规避、减轻、自留和转移（保险公司投保） 风险管理包括策划、组织、协调、归纳、领导等方面的工

32、作（十一） 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1. 工程建设监理规划 由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制，监理单位技术负责人审核批准；在收到设计文件后开始编制，依据项目审批文件编制。2. 工程建设监理实施细则，由各有关专业工程师参与编制，（中型以上或者专业性较强的工程项目）在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准。3. 施工准备阶段监理的任务：（1）审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性；（2）参与设计单位向施工单位的设计交底；（3）检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格；（4）检查施工单位专职

33、安全生产管理人员的配备情况；（5）审核分包单位资质条件；（6）检查施工单位的试验室；（7）查验施工单位的施工测量放线成果；（8）审查工程开工条件，签发开工令。 1. 监理的工作性质 建设工程监理(以下简称工程监理)单位是建筑市场的主体之一，它是一种高智能的有偿技术服务，我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。在国际上把这类服务归为工程咨询(工程顾问)服务。 监理工作性质具有4个特点，服务性、科学性、独立性、公平性 质量监理的依据：法律法规、技术标准、设计文件和工程承包合同 安全监理的依据：法律法规、工程建设强制性标准2. 监理的工作任务 工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设

34、计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任； 未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收 监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理 设计阶段建设监理工作的主要任务（11点） 施工招标阶段建设监理工作的主要任务（6点） 材料和设备采购供应的建设监理工作的主要任务（4点） 施工准备阶段建设监理工作的主要任务（8点） 工程施工阶段建设监理工作的主要任务（质量控制8条，进度控制3条，投资控制4条，安全生产管理4条） 竣工验收阶段建设监理工作的主要任务（4点）（督促竣工文件和验收资料；审查验收申请，编

35、写评估报告；组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，签署验收意见；向业主归档文件） 施工合同管理方面的工作（4点）3. 监理的工作方法 工程建设监理工作程序：组成项目监理机构，配备满足项目监理工作的监理人员与设施;编制工程建设监理规划，根据需要编制监理实施细则;实施监理服务;组织工程竣工预验收，出具监理评估报告;参与工程竣工验收签署建设监理意见;建设监理业务完成后，向业主提交监理工作报告及工程监理档案文件。 工程建设监理规划的程序工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主;应由总监理工程师主持，专业监

36、理工程师参加编制; 工程建设监理规划的依据建设工程的相关法律、法规及项目审批文件;与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料;监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件。 工程建设监理规划内容（12点）工程概况、监理工作范围、内容、目标、依据、监理机构组织形式、人员配备计划、人员岗位职责、监理工作程序、方法及措施、制度、监理设施 对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。（动态补充修改） 工程建设监理实施细则的编制程序工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准;工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制

37、; 工程建设监理实施细则的编制依据已批准的工程建设监理规划;相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料;施工组织设计。 工程建设监理实施细则的内容（4点）专业工程的特点、监理工作的流程、控制要点及目标值、方法和措施二、 建设工程项目施工成本控制1. 施工成本管理从工程投标报价开始，直至项目保证金返还为止（竣工验收），贯穿于项目实施的全过程。2. 成本作为项目管理的一个关键性目标，包括了责任成本目标和计划成本目标。3. 成本管理责任体系包括公司层和项目经理层；项目经理层应对生产成本进行管理4. 施工成本管理的任务和环节主要包括：n 施工成本预测：预测得到的成本估算可作为施工项目成本决策和成本

38、计划的依据。n 施工成本计划：是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据；货币形式编制n 施工成本控制：从投标阶段到竣工验收全过程n 施工成本核算：一般以单位工程为成本核算对象。核算的基本内容有，人工费、材料费、周转材料费、结构件费、机械使用费、措施费、分包工程成本核算、间接费核算、项目月度施工成本报告编制。n 施工成本分析：分析的基础是核算。分析即通过比较，了解成本的变动情况，可以用来与成本核算资料进行比较的有，目标成本、预算成本以及类似施工项目的实际成本。成本分析师，对于偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心，。n 施工成本考核：是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。核算的目

39、的是考核项目管理绩效。5. 施工成本管理的基础工作（5点）（统一格式；建立施工定额；建立收集网络；建立相关管理制度；科学报表）其中最重要最根本的基础工作是，建立成本管理责任体系。6. 施工成本管理的措施（组织、技术、经济、合同）施工成本核算一般以单位工程为成本核算对象。（一） 施工成本管理的任务与措施1. 施工成本管理的任务与措施 建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本所组成。 直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计人工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。 间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出

40、，是非直接用于也无法直接计人工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。 施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约 施工成本管理的任务和环节主要包括6点（施工成本预测、计划、控制、核算、分析、考核） 施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。 施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它

41、是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。 施工成本计划编制的原则（从实际情况出发、与其他计划相结合、采用先进技术经济定额、统一领导分级管理、适度弹性） 施工成本计划应满足的要求（5点） 施工成本计划的具体内容（编制说明、施工成本计划的指标（采用对比法，因素分析法） 建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程.它是企业全面成本管理的重要环节。施工成本控制可分为事先控制、事中控制(过程控制)和事后控制。在项目的施工过程中，需按动态控制原理对实际施工成本的发生过程进行有效控制。 合同文件和成本计划是成本控制的目标.进度报告和

42、工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。 成本控制报告可单独编制，也可以根据需要与进度、质量、安全和其他进展报告结合，提出综合进展报告。 成本控制应满足的要求（5点） 施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。 施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。 成本核算的基本内容（9点） 施工成本核算制是明确施工成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求的制度。项目管理必须实行施工成

43、本核算制，它和项目经理责任制等共同构成了项目管理的运行机制。组织管理层与项目管理层的经济关系、管理责任关系、管理权限关系，以及项目管理组织所承担的责任成本核算的范围、核算业务流程和要求等，都应以制度的形式作出明确的规定。 施工成本核算可分为定期的成本核算和竣工工程成本核算。 形象进度、产值统计、实际成本归集三同步21 对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。22 成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。23 施工成本考核是衡量成本降低的实际

44、成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。成本考核制度包括考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等内容24 以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标。成本考核也可分别考核组织管理层和项目经理部。25 施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手

45、段。2. 施工成本管理的措施26 施工成本管理的基础工作内容是多方面的，成本管理责任体系的建立是其中最根本最重要的基础工作，涉及成本管理的一系列组织制度、工作程序、业务标准和责任制度的建立。（涉及5个方面）27 施工成本管理的措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。组织措施（组织方面、编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程；）组织措施是其他各类措施的前提和保障.而且一般不需要增加额外的费用，运用得当可以收到良好的效果。合同措施（结构、条款、索赔。从合同谈判开始到合同终结的全过程）（二） 施工成本计划1. 施工成本计划的类型 类型：竞争性成本计划：工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划指导性成本计划：即即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。它是以合同标书为依据，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划，且一般情况下只是确定责任总成本指标。实施性计划成本：即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。 三种成本计划的关系。 施工预算不同于施工图预算。两者虽仅一字之差，但区别较大。n 施工预算编制的依据n 施工预算编制的方