组织行为学重点整理最新(DOC 17页).doc

1、。组织行为学第一章 组织行为学概述1、影响组织有效性的因素：环境因素(组织外部因素)：可预测性、复杂性、敌对性；组织因素：结构、技术、规模、年限；管理政策和实践因素：战略、控制、领导、报酬、沟通、决策；员工因素：目标、技能、动机、态度、价值观。2、20世纪60年代中叶之后，行为科学的又一个重要发展方向是对组织行为的研究，主要论述企业性组织中人和群体的行为。3、1911年泰勒科学管理原理的面世标志着科学管理从此诞生。4、霍桑实验：1924-1932年在美国西方电气公司所属霍桑工厂进行的一系列实验。霍桑实验包括四个方面的内容：照明实验、福利实验、访谈实验、观察实验。霍桑实验的一个重大贡献在于，它不

2、同意泰勒把人只看成是“会说话的机器”或人的活动只是受金钱的驱使，认为人是“社会人”。另一个重大的贡献是，它发现并证实了“非正式群体”的存在，这种“非正式群体”有其特殊的规范、感情和倾向，控制着每个成员的行为，甚至影响整个正式群体的活动。经梅奥归纳、总结，整理成工业文明中人的问题一书，于1933年正式出版，由此形成了著名的人群关系学说。5、组织行为学的学科基础：组织行为学是在心理学、生理学、生物学、人类学、社会学、伦理学和政治学等多种学科相交叉的边缘形成的新学科。6、组织行为学的研究方法有：自然实验法；行为观察法；心理测验法；现场调查法。第二章 个人行为基础7、社会知觉的范围：对他人的知觉；人际

3、知觉；自我知觉。8、自我概念：就是自己对自己的看法，莱米认为，自我概念是综合现在及过去对自己观察而获得的有关自己的知觉组织，是对自己的一种看法与想法。9、归因：是人们对他人或自己的所作所为进行分析，指出其性质或推论其原因的过程。10、归因理论：有凯利的归因理论，维纳的三维归因理论。维纳的三维归因理论：人们对自己的成功和失败主要归因于四个因素：努力、能力、任务难度和机遇。维纳的归因模式：归因维度归因因素努力能力任务难度机遇内外因内因内因外因外因稳定性不稳定稳定稳定不稳定可控性可控不可控不可控11、费斯廷格的认知失调理论：认知失调理论的假说：认知元素之间的矛盾或失调，使个体心理上的不快感和压迫感加

4、剧，这时人们就设法减轻或消除不协调关系，从而促使个人的态度发生改变。认知失调主要有两种来源：一是个人的决策行为，即需要在多个有同等价值的方案中做出选择的行为，二是与自己的态度相矛盾的行为，即采取与自己意愿不一致的行为。要减轻或解除认知失调，费斯廷格认为有三种方法：1、改变某种认知元素；2、增加新的认知元素；3、强调某认知元素的重要性与不可动摇性。第三章 个性与情绪12、个体个性的决定因素有遗传因素、环境因素以及情境因素。环境因素包括文化、家庭、群体和社会经验四个方面。13、自我监控：指个人根据外部情境适当调整自身行为的能力。14、个性与工作能力的匹配：霍兰德以个人偏好和兴趣为基础将人的职业个性

5、分为六类：1、现实型(R型) 2、研究型(I型)3、艺术型(A型)4、社会型(S型)5、管理型(E型)6、常规型(C型)15、沙赫特的情绪理论沙赫特和辛格通过实验表明：个体利用过去经验和当前环境的信息对自身唤醒状态进行认知并做出合理的解释，正是这种解释决定着产生怎样的情绪。16、工作情绪的管理方法：1、在招聘与录用环节注重应聘者的情绪管理能力；2、将行业特点和工作的物理条件与员工个人能力相匹配；3、注重对员工的人文关怀，培养员工的情绪管理能力；4、加强企业文化建设，提高管理者的情绪处理能力；5、提倡情绪劳动；6、重视情绪治疗。第四章 工作环境中的变动17、双因素理论：使员工感到满意的都是工作本

6、身或工作内容方面的有关问题；使员工感到不满的，都是工作环境或工作关系方面的有关问题。前者称为激励因素，后者称为保健因素。18、公平理论：亚当斯的公平理论侧重研究工作报酬分配的合理性、公平性对生产积极性的影响。他指出，人们总是要将自己所做的贡献和所得的报酬与一个和自己条件相当的人所作的贡献和所得的报酬进行社会比较，也会将自己所作的贡献和所得的报酬与自己过去所付出的劳动和所得的报酬进行历史比较。如果两者之间的比值相等，就会产生公平感，否则就会产生不公平感。第五章 工作压力19、决定个体感受到压力的因素：1、人对情景的知觉；2、过去的经历；3、社会支持；4、压力的个体差异。20、A型人格特征和B型人

7、格特征：典型的A型人格是高度竞争性的、献身于工作并且时间紧迫感极强。这一类型的个体往往是攻击性的、不耐烦的和高度工作导向的。A型人格的人更容易感到沮丧和产生敌意。典型的B型人格则相反，较少竞争性，对工作不投入、时间紧迫感不强，生活方式倾向于平衡和放松。这一类型的个体更自信并且能够以稳定的节奏开展工作。21、工作压力的来源：(1)与工作有关的压力源；(2)与生活有关的压力源：生活改变；生活创伤。判断以下不同生活事件的压力数值大小：生活事件平均值生活事件平均值配偶死亡100儿女离家29离婚73婚姻纠纷29夫妻分居65个人的突出成就28被监禁63妻子就业或停止工作26近亲死亡63上学或毕业26个人受

8、伤或患病53生活条件的变化25结婚50个人习惯的变化24被解雇47与上级发生纠纷23夫妻重新和好45工作时间或条件的变化20退休45住宅的变化20家庭成员健康的变化44学校的变化20妊娠40文娱活动的变化19性障碍39宗教活动的变化19家庭新成员的出现39社会活动的变化18企业调整39抵押和借贷在1万美元以下17财务状况变化38睡眠习惯的变化16亲密朋友死亡37家庭收入的变化15工作变动36饮食习惯的变化15抵押或借贷取消35假期13夫妻争吵次数的变化31圣诞节13抵押或借贷取消30轻度违法11工作职责的变化2922、 工作压力对个人的影响：（1） 对生理的影响：工作压力会影响人的寿命。（2）

9、 对心理的影响：神经衰弱；焦虑症；抑郁症。（3） 对行为的影响：工作绩效低、缺勤、较高的事故率、较高的离职率、经常酗酒和滥用药物、行为冲动以及沟通困难等；压力还可能会导致决策失误。23、 工作压力对组织的影响：增加组织的医疗的保健成本降低员工的工作满意度降低员工的工作绩效24、 工作生活冲突的后果（1）个人层面达克斯伯和希金斯在加拿大的实证研究证明，有高水平的工作生活冲突的员工往往更倦怠，有更大的压力，更低的生活满意度，更多的绝望感和更差的健康状况。第六章 、组织公民行为行为管理：25、 组织承诺作为一种态度，组织承诺最常被定义为：保持一个特定组织的成员身份的一种强烈期望；愿意作出较多的努力来

10、代表组织；对于组织的价值观和目标的坚信和接受。26、 组织承诺三因素模型：感情承诺；持续承诺；规范承诺27、 心理契约的类型 具体明确的 不具体明确的交易型特点：低工作模糊性 高流动性 低员工承诺 低身份感例：销售旺季时临时雇佣的销售人员变动型特点：高工作不确定性 高不稳定性 高流失率例：处于组织裁员或公司并购过程中的员工平衡型特点：高员工承诺 高身份感 不断开发 相互支持例：高参与性工作团队中的成员关系型特点：高员工承诺 高感情投入 高身份感 高稳定性例：家族企业中的成员28、心理契约的作用：可以增强企业与员工之间的相互信任；可以规范员工的行为；可使员工心理上产生期望，拥有努力的方向与目标，

11、激发员工的工作积极性；可以降低管理成本，丰富管理手段，提高管理效率；有利于增强企业的凝聚力。29、 组织公民行为：指那些超越员工正常职责范围的行为，这些行为包括无私地帮助他人，主动参与组织活动，避免不必要的冲突，承担超过常规要求的任务，以及每天承受过大的工作负担。30、组织公平感和组织承诺：因此，从社会交换的角度来看，员工的组织公民就是一种基于社会交换的组织的组织公平感和基于组织承诺的意愿性回报行为。31、 组织公民行为的影响因素：工作特性；领导风格；绩效评估；组织文化；员工满意度；组织凝聚力；组织支持感；员工个体倾向特征第七章 群体行为基础32、群体互动的现象描述：协同效应；社会促进效应；社

12、会致弱效应；社会标准化效应。33、群体规范：群体规范是指为了保证群体活动的正常进行，由群体确定的每个成员必须遵守的行为标准。34、群体规范的功能：群体支柱功能；评价标准功能；群体动力功能；行为定向功能。35、群体规范与管理：要提高对群体规范的认识，建立合理的群体规范；正确运用群体规范功能，发挥群体规范的积极作用；运用规范分析法，对群体规范不断进行改革，增强群体的活力。36、群体士气与生产效率的关系：戴维斯认为，群体士气和生产效率的关系有三种情况：士气高，生产效率低（A线）：管理者只关心提高群体成员的满足感，使之具有较高的士气，但是没有把组织目标与个人需求联系。这种高士气的群体目标往往与组织目标

13、相抵触；士气高，生产效率高（B线）：员工在群体中既获得了满足感，又体会到组织目标与个人目标相一致；士气低，生产效率高（C线）：管理者采用严格的科学管理方式，强调物质条件和金钱刺激，但并不关心员工的心理需求，从而出现了士气低而生产率高的结果。37、诱导、凝聚力和生产效率的关系：强凝聚力的群体，加以正诱导，生产效率最高；弱凝聚力的群体，加以正诱导，生产效率同样会提高；弱凝聚力的群体，加以负诱导，生产效率会降低；强凝聚力的群体，加以负诱导，生产效率比弱凝聚力、负诱导情况下更低，下降得更快。38、群体转移的原因 有些学者认为，在群体讨论中，群体成员之间更加熟悉，相处更为融洽，他们会变得更加勇敢和大胆。

14、第八章 信息沟通39、信息沟通 信息沟通是指人与人之间转移信息的过程，简称沟通。信息沟通应该包括两方面的含义：一是信息的传递；二是对信息的理解。40. 噪音的三种形式：外部噪音、内部噪音和语义噪音。41. 非语言沟通 P20142、人际沟通的障碍 选择性知觉与信息过滤 地位影响与个性障碍 情绪感受与语言障碍 文化背景与性别差异第9章 团队建设43、团队构建的途径 角色途径 价值观途径 任务导向途径 人际关系途径：一般采用的方法有T小组训练（亦称敏感性训练）和遭遇群体法。44、创业团队的择人标准 综上所述，创新团队在选择团队成员时应把他们的兴趣爱好放在择人标准的首位，这是创业团队的核心驱动力，其

15、次才考虑团队成员的专业技能、资金以及性格、气质的互补性等因素。45、影响高管团队绩效的因素 高管团队的成员 绩效评估与激励机制 沟通的有效性 相互信任 共同目标 领导者胜任力 团队的冲突 外部环境46、虚拟团队相对于传统团队的优势 工作环境虚拟化 组织更加灵活 专业化程度很高 能够留住知识型员工 资源得到更好的利用第十章群体冲突管理47、群体冲突的来源（1）个体差异，（2）角色冲突，（3）职责不清，（4）工作竞争，（5）组织氛围，（6）组织变革48，建设性冲突建设性冲突又称功能正常的冲突，是指双方目的一致而手段或途径不同的冲突，大多属于良性冲突，这类冲突对于企业目标的实现是有利的。49，群体冲

16、突的过程（1） 潜在对立阶段，（2）认知和人格化阶段，（3）行为阶段，（4）产出阶段50，企业组织中不良冲突的预防（1） 加强信息公开和共享，（2） 加强正式组织和非正式组织成员的交流，（3） 正确选拔群体成员，（4） 防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系，（5） 分清责任和权利，（6）建立崇尚合作的组织文化和风气。第十一章 组织行为基础51，矩阵型组织结构矩阵型组织结构是由纵向的职能结构系统和横向的产品或项目系统交叉形成的组织结构。52，网络型组织结构网络型组织结构是一种小型的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础开展制造，分销，营销或其它关键业务的经营活动。53，组织设计组织设计是

17、指对组织活动和组织结构的设计过程，它包括以下要点：第一，组织设计是管理者在一定组织中建立最有效的相互关系的一种合理化，有意识的过程。第二，组织设计过程既包括组织的内部要素（战略，技术，人员等），又包括企业的外部要素（环境）。第三，组织设计的结果是组织结构。54，组织设计的标准（1） 目标明确，（2）决策迅速，（3）结构简单，（4）管理效率高，（5）信息渠道畅通，（6）人际关系和谐，（7）稳定性和适应性。55、现代组织设计的原则： 以人为中心的原则；符合人的需要和特点的原则；弹性原则。56、在组织中采用直式结构还是扁平结构，应考虑如下因素：工作任务的相似程度；工作岗位的接近程度；员工的素质水平；

18、主管人员的素质水平；工作任务需要协调的程度。第12章 领导与权力57、领导与管理的区别主要体现在以下三个方面：领导具有全局性，管理具有局部性；领导具有超前性，管理具有当前性；领导具有超脱性，管理具有操作性。58、领导者：领导者是指在社会共同活动中，经过选举、任命产生或从群体中涌现出来的能够指导和协调群体成员及朝着既定目标努力的、具有影响力的个人或集体。59、领导者与被领导者的关系：命令关系；放任关系；合作关系；理想关系。60、领导权力： 领导权力是领导者影响组织决策的能力。一方面，它是一种职位上的权限，是组织以章程或条例形式固定下来的；另一方面，它是领导者个人基于所拥有的专门知识、特殊技能以及

19、下属对他的信赖而获得的。61、领导权力的类型：职位权力的内容：合法权、强制权、奖赏权个人权力的内容：专家权、参照权62、非权利性影响力的构成要素：品格因素；能力因素；知识因素；感情因素63. 领导者的权力需要领导者的权力需要是指领导者对权力的渴望和追求。第13章 领导理论64、吉塞利的研究：表明某些个人品质与领导者的管理成就及其在组织中的地位密切相关。这些品质包括：智慧；管理才干；创造力；自信心；自我性。65，领导作风理论勒温根据权力定位于谁，将领导作风分为三种类型：（1） 专制型，（2）民主型，（3）放任型。66，管理方格图理论（1）贫乏式管理（1，1）型：领导既不关心生产，又不关心人，亦可

20、以理解为用最小的努力以求完成工作。（2）任务式管理（9，1）型：领导者只抓生产，不关心群体人员，又可理解为使人为因素的干扰降至最低限度，以提高营运效率。（3）中游式管理（5，5）型：领导者关心人也关心生产，但只是过得去而已，并不突出。中游式管理使人们感到基本满足，以求得生产任务的完成。（4）俱乐部式管理（1，9）型：领导者对人高度关心，使组织充满了轻松友好的气氛，但对生产目标漠不关心，（5）战斗式管理（9，9）型：这是最好的领导方式。在生产与人都得到关心的情境中，士气饱满，群体关系协调，能很好的完成生产任务。67，情景领导理论赫塞和布兰查德将领导风格更具体地分为四种类型：（1）指示，（高任务低

21、关系），领导者定义角色，告诉下属应该做什么，怎么做，以及何时何地做，（2）推销，（高任务高关系），领导者同时提供指导与支持。（3）参与，（低任务高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利的条件与沟通。（4）授权，（低任务低关系），领导者提供极少的指导或支持。第十四章，组织与变革的发展68，组织变革的过程勒温的“三阶段理论”。（1） 解冻，（2）变革，（3）再冻结。69，克服变革阻力的途径与方法（1）采用“力场分析法”，降低以至消除不满。（2）进行变革教育，消除对变革的担心。（3）让员工参与变革的决策。（4）选择有变革精神的人负责各级领导工作。（5）运用经济手段加以鼓励。（6）创

22、造和培养革新氛围。70、方格训练P352第15章 组织文化管理71、组织文化的概念群体现 组织文化是一种群体文化，是企业内在的文化特质、外在的文化环境和群体文化素质的综合体现，是企业形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上产生的文化影响。组织文化是由企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观，经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空。72、组织文化的特征（1）独特性 （2）无形性 （3）民族性 （4） 功用性 （5）传承性 （6）革新性73、组织文化的内容（1）物质层文化 （2）制度层文化 （3）精神层文化74、组织文化建设的流程（1）战略定位 （2）调研诊断 （3）规划制定（4）组织实施75、企业组织跨文化冲突的危害（1）极度保守 （2）沟通中断 （3）非理性反应 （4）怀恨心理THANKS !致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，学习课件等等打造全网一站式需求欢迎您的下载，资料仅供参考-可编辑修改-