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1、(精编)信息系统项目管理师教程笔记信息系统项目管理师教程笔记信息系统项目管理师教程笔记(DOCX 53页)第1章 绪论1.1 什么是项目1.1.1 项目的定义项目是临时的一次性努力提供独特产品、服务或成果资源有限：人、财、物时间有限：明确的开始时间、结束时间特定用户：提供资金、确定需求，拥有项目成果的组织和个人特定目标：产品、服务、成果，有时不可见。临时性、独特性、渐进性1.1.2 信息系统项目特点目标不明确需求变化频繁智力密集型设计队伍庞大设计人员高度专业化涉及的承包商多各级承包商分布在各地，相互联系复杂集成项目需研制开发大量的软硬件系统周期较短通常要采用大量新技术使用与维护的要求非常复杂1

2、.2 项目与日常运营日常运营：持续不断、重复进行项目：临时、独特1.3 项目和战略1.4 项目管理的定义及其知识范围项目管理：把知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。1.5 项目管理需要的专门知识领域项目管理知识体系应用领域的知识标准和规定项目环境知识通用的管理知识和技能软技能（处理人际关系技能）第2章 项目生命期和组织2.1 项目生命期2.1.1 项目生命期的特征2.1.2 项目阶段的特征项目阶段以一个或数个可交付成果的完成为标志。可交付成果：某种有形的、可验证的工作成果。2.1.3 项目生命期与产品生命周期的关系把项目生命周期与产品生命周期区分开2.1.4 典型的信息

3、系统项目的生命期模型1、 瀑布模型可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护2、 螺旋模型3、 迭代模型初始、细化、构造、移交4、 信息化项目的生命周期可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运营与维护.2.2 项目干系人2.3 组织的影响职能型、矩阵型、项目型第3章 项目管理过程项目管理过程组：启动规划执行监控收尾3.1 项目管理过程3.2 项目管理过程组启动-定义并批准规划-定义和细化目标执行-整合人员和其它资源监控-定期测量和监控进展收尾-正式接受产品3.2.1 启动过程组

4、结果是启动了一个项目同时其输出物也定义了项目的意图启动过程组包括：1、 制定项目章程主要关注对项目的批准制定项目章程和批准项目是由项目外的组织，或大项目管理或项目组合管理部门负责。2、 制定项目范围说明书（初步）3.2.2 规划过程组定义项目范围制定项目管理计划识别项目活动并排定进度规划过程组包括：1、 制定项目管理计划项目管理计划是项目将如何执行、监督和控制和首要信息源2、 范围计划编制制定关于如何定义、验证和控制范围的范围管理计划，以及如何建立和定义工作分解结构3、 范围定义4、 创建工作分解结构（WBS）5、 活动定义6、 活动排序7、 活动资源估算8、 活动历时估算9、 制定进度计划1

5、0、 成本估算11、 成本预算12、 质量计划编制13、 人力资源计划编制14、 组建项目团队15、 沟通计划编制16、 风险管理计划编制17、 风险识别18、 定性风险分析19、 定量风险分析20、 制定风险应对计划21、 计划采购22、 编制合同3.2.3 执行过程组定义：为完成在项目管理计划中定义的工作，以达成项目目标所必需的过程组成。执行过程组包括：1、 指导和管理项目执行2、 执行质量保证3、 项目团队建设4、 信息发布5、 获取供方响应6、 选择供方3.2.4 监控和控制过程组定义：由监督项目执行情况，在必要时采取纠正措施以便控制项目或阶段执行的过程所组成。过程组包括：1、 监控和

6、控制项目工作2、 整体变更控制3、 范围验证4、 范围控制5、 进度控制6、 成本控制7、 执行质量控制8、 管理项目团队9、 绩效报告10、 管理项目干系人11、 风险监控和控制12、 合同管理3.2.5 收尾过程组定义：包括正式终止项目或阶段所有活动、将完成的产品交给其它人或者取消项目所必须的过程。过程组包括：1、 项目收尾2、 合同收尾3.3 过程的交互3.4 项目管理过程演示第4章 项目可行性研究与评估项目可行性分析工作发生在项目立项前，需要对项目所涉及的领域投资的额度投资的效益采用的技术所处的环境融资的措施产生的社会效益等多方面进行全面的评价。可行性分析包括：可能性（技术、物资、资金

7、和人员支持的可行性）效益性（实施项目所带来的经济和社会效益）必要性（社会环境、领导意愿、人员素质、认知水平等）4.1 可行性研究的内容可行性研究：系统的投资决策的科学分析方法归纳成以下几个方面：技术可行性分析经济可行性分析运行环境可行性分析其它方面的可行性分析4.1.1 技术可行性分析进行项目开发的风险人力资源的有效性技术能力的可能性物资的可用性4.1.2 经济可行性分析1、 支出分析2、 收益分析3、 收益投资比、投资回收期分析4、 敏感性分析4.1.3 运行环境可行性分析运行环境是制约信息系统在用户单位发挥效益的关键。在进行运行环境可行性分析时，可以重点评估是否可以建立系统顺利运行所需要的

8、环境以及建立这个环境要进行的工作，以便可以将这些工作纳入项目计划之中。.4.1.4 其它方面的可行性分析法律可行性社会可行性合同责任知识产权等4.2 可行性研究的步骤可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告等三个基本阶段。基本步骤：1、 确认项目规模和目标2、 研究正在运行的系统3、 建立新系统的逻辑模型4、 导出和评价各种方案5、 推荐可行性方案6、 编写可行性研究报告7、 递交可行性研究报告 4.3 初步可行性研究4.3.1 初步可行性研究的定义及目的定义：一般是在对市场或客户情况调查后，对项目进行的初步评估。1、 项目进行投资建设的必要性2、 项目建设和周期3、 项目

9、需要的人力、财力资源4、 项目的功能和目标是否可以实现5、 项目的经济效益、社会效益是否可以保证6、 项目从经济上、技术上是否是合理的4.3.2 初步可行性研究的主要内容1、 市场和生产能力2、 设备与材料投入分析3、 网络规划、物理布局方案的选择4、 项目设计包括项目总体规划、信息系统设计和设备计划、网络工程规划等5、 项目进度安排6、 项目投资与成本估算4.3.3 初步可行性研究的结果及作用4.3.4 辅助（功能）研究4.4 详细可行性研究机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。前两个阶段可以省略或合二为一，但是详细可行性研究必不可少。4.4.1 详细可行

10、性研究的依据l 国家经济和社会发展的长期规划，部门与地区的发展规划，以及国家和地方的相关政策、法律、法规和制度l 项目主管部门对项目设计开发建设要求请示的批复l 项目建议书或者项目建议书批准后签订的意向性协议l 国家、地区、企业的信息化规划和标准l 市场调研分析报告l 技术、产品或工具的有关材料l 国家有关经济法规、规定。4.4.2 详细可行性研究的基本原则 科学性 客观性 公正性4.4.3 详细可行性研究的方法 经济评价法 市场预测法 投资估算法 增量效益法1、 投资估算法固定资金 投资估算根据其进程或精确程度可分为：数量性估算（即比例估算法）研究性估算预算性估算投标估算的方法l 指数估算法

11、x=y(c2/c1)0.6CF其中：x-投资估算数y-同类老项目的实际投资数c2-新项目的生产能力c1-老项目的生产能力CF-价格调整系统l 因子估算法l 单位能力投资估算法2、 增量净效益法4.4.4 详细可行性研究的内容内容归纳如下：1、 概述2、 需求确定3、 现有资源、设施情况分析4、 设计技术方案5、 项目实施进度计划建议6、 投资估算和资金筹措计划7、 项目组织、人力资源、技术培训计划8、 经济和社会效益分析9、 合作/协作方式4.4.5 详细可行性研究的步骤及报告的编写1、 详细可行性报告的步骤 委托与签订合同 组织人员和制订计划 调查研究与收集资料 方案设计与选优 经济分析和评

12、价 编写详细可行性研究报告2、 详细可行性报告的结构第1部分 概述1. 项目背景（1） 项目名称（2） 项目承担单位、主管部门及客户（3） 承担可行性研究的单位 （4） 可行性研究的工作依据（5） 可行性研究工作的基本内容2. 可行性研究的结论（1） 项目的目标、规模（2） 技术方案概述及特点（3） 项目的建设进度计划（4） 投资估算和资金筹措计划（5） 项目财务和经济评价（6） 项目综合评价结论第2部分 项目技术背景与发展概况3. 项目提出的技术背景（1） 国家、地区、行业或企业发展规划（2） 客户业务发展及需求的原因、必要性4. 项目的技术发展现状（1） 国内外的技术发展历史、现状（2）

13、新技术发展趋势5. 编制项目建议书的过程及必要性第3部分 现行系统业务、资源、设施情况分析6. 市场情况调查分析（1） 项目所生产产品用途、功能、性能市场调研（2） 市场相关（或替代）产品的调研（3） 项目开发环境、平台、工具所需要产品的市场调研（4） 市场情况预测7. 客户现行系统业务、资源、设施情况调查第4部分 项目技术方案8. 项目总体目标（1） 项目的目标、范围、规模、结构（2） 技术方案设计的原则和方法（3） 技术方案特点分析（4） 关键技术与核心问题分析第5部分 实施进度计划9. 项目实施进度计划（1） 项目实施的阶段划分（2） 阶段工作及进度安排（3） 项目进程碑第6部分 投资估

14、算与资金筹措计划10. 项目投资估算（1） 项目总投资概算（2） 资金筹措方案（3） 投资使用计划第7部分 人员及培训计划11. 项目组人员组成 （1） 项目组组织形式（2） 人员构成 （3） 培训内容及培训计划第8部分 不确定性（风险）分析12. 项目风险（1） 关键技术、核心问题（攻关）的风险（2） 项目规模、功能、性能（需求）不完全确定性分析第9部分 经济和社会效益预测与评价13. 经济效益预测14. 社会效益分析与评价第10部分 可行性研究结论与建议15. 可行性研究报告结论（1） 可行性研究报告结论、“立项”建议（2） 可行项目的修改建议和意见 （3） 不可行项目的问题及处理意见 （

15、4） 可行性研究中的争议问题及结论16. 附件4.5 效益的预测与评估1、 函数求解法2、 相关关系法3、 模糊数学法4、 专家意见法（德尔菲法）5、 成本降低法6、 利润增加法4.6 项目论证4.6.1 项目论证的概念对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。.4.6.2 项目论证的作用1、 确定项目是否实施的依据2、 筹措资金、向银行贷款的依据3、 编制计划、设计、采购、施工以及机构设备、资源配置的依据4、 防范风险、提高项目效率的重要保证 4.6.3 项目论证的阶段划分机会研究、

16、初步可行性研究、详细可行性研究4.6.4 项目论证的一般程序主要步骤：1、 明确项目范围和业主目标2、 收集并分析相关资料3、 拟定多种可行的能够相互替代的实施方案4、 多方案分析、比较5、 选择最优方案进一步详细全面地认证6、 编制项目认证报告、环境影响报告书和采购方案审批报告7、 编制资金筹措计划和项目实施进度计划4.7 项目评估4.7.1 项目评估的含义及其依据4.7.2 项目评估的程序1、 成立评估小组2、 开展调查研究，收集资料，并进行审查和分析3、 分析与评估4、 编写评估报告 5、 讨论、修改报告 6、 专家论证会7、 评估报告定稿4.7.3 项目评估的内容1、 项目与企业概况评

17、估2、 项目建设的必要性评估3、 项目建设规模评估4、 资源、配件、燃料及公用设施条件评估5、 网络物理布局条件和方案评估6、 技术和设备方案评估7、 信息安全评估8、 安装工程标准评估9、 实施进度评估10、 项目组织、劳动定员和人员培训计划评估11、 投资估算和资金筹措12、 项目的财务收益评估13、 国民经济效益评估14、 社会效益评估15、 项目风险评估4.7.4 项目评估报告内容大纲1、 项目概况 项目基本情况 项目评估结论2、 详细评估意见3、 总结和建议 存在或遗留的重大问题 潜在的风险 建议第5章 项目整体管理项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。项目整体管理知

18、识域包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。项目整体管理主要关心项目管理过程组内为达成项目目标所需的过程的集成，这些过程组是为了完成一个项目目标所要求的。.项目整体管理的过程包括：l 制定项目章程l 制订项目范围说明书初步l 制定项目管理计划l 指导和管理项目执行l 监控和控制项目工作l 整体变更控制l 项目收尾5.1 制定项目章程5.1.1 制定项目章程的输入 1、 合同2、 工作说明书（SOW）业务需求产品范围描述战略计划3、 环境和组织因素4、 组织过程资产（1） 组织中指导工作的过程和规程（2） 组织级知识数据库5.1.2 制定项目章程的工具和技术1、 项目选择方法l 收益测量方法：对

19、比法、评分模型、收益分布、经济模型l 数学模型2、 项目管理方法3、 项目管理系统4、 专家判断5.1.3 制定项目章程输出5.2 制定项目范围说明书（初步）1. 项目范围说明书（初步）的内容包括:l 项目和范围的目标l 产品或服务的需求和特点l 产品的验收标准l 项目的边界l 项目需求和交付物l 项目约束l 项目假设l 最初的项目组织l 最终定义的风险l 进度里程碑l 初始WBSl 成本概算l 项目配置管理的需求l 已批准的需求2. 项目目标项目目标的特性:(1) 多目标性(2) 优先性(3) 层次性确定项目目标的过程:(4) 项目情况分析(5) 项目问题界定(6) 确定项目目标因素(7)

20、建立项目目标体系(8) 目标关系确认5.2.1 制定项目范围说明书(初步)的输入1. 项目章程2. 工作说明书(SOW)3. 企业环境因素4. 组织过程资产5.2.2 制定项目范围说明书(初步)的工具和技术1. 项目管理方法论2. 项目管理信息系统3. 专家判断5.2.3 制定项目范围说明书(初步)的输出5.3 制定项目管理计划项目管理计划内容:l 所使用的项目管理过程l 项目管理过程的实施程度l 完成这些过程的工具和技术描述l 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段l 如何用选定的过程来管理项目l 如何执行工作来完成项目目标l 如何监督和控制变更l 如何实施配置管理l 如何维护项目绩效基线的完

21、成性l 与项目干系人进行沟通的要求和技术l 为项目选择的生命周期模型辅助计划:l 范围管理计划l 进度管理计划l 成本管理计划l 质量管理计划l 过程改进计划l 人员配备管理计划l 沟通管理计划l 风险管理计划l 采购管理计划5.3.1 制定项目管理计划的输入 1. 项目管理范围说明书(初步)2. 项目管理过程3. 企业环境因素4. 组织过程资产5.3.2 制定项目管理计划工具和技术1. 项目管理方法论2. 项目管理信息系统(1) 配置管理系统(2) 变更控制系统3. 专家判断5.3.3 制定项目管理计划的输出1. 项目管理计划5.4 指导和管理项目执行指导和管理项目执行需要项目经理和项目团队

22、执行多项行动来执行项目管理计划以完成项目范围说明书中所定义的工作。这些行动可以是：.l 执行活动以完成项目或阶段性目标l 付出努力和资金以完成项目或阶段性目标l 配置人员，进行培训，管理项目团队成员l 获取报价、投标、出价或提交方案书。l 选择合适的供应商l 获取、管理和使用资源l 实施项目计划l 创建、验证和确认项目交付物或阶段性交付物l 管理风险和实施风险应对活动l 管理供应商l 把已批准的变更应于项目的范围、计划和环境中l 建立并管理项目组内部和外部沟通渠道l 收集项目或阶段性数据，并汇报成本、进度、技术、质量的进展和状态信息，以便进行项目预测l 收集和记录经验教训并实施已批准的过程改进

23、活动1、 交付物2、 变更申请3、 已实施的变更4、 已实施的纠正措施5、 已实施的预防措施6、 已实施的缺陷修复7、 工作绩效信息输出1、 项目管理方法论2、 项目信息系统1、 项目管理计划2、 批准的纠正措施3、 批准的预防措施4、 批准的变更申请5、 批准的缺陷修复6、 经验证的缺陷修复7、 管理收尾规程工具与技术.输入5.4.1 指导和管理项目执行的输入5.4.2 指导和管理项目执行的工具和技术5.4.3 指导和管理项目执行的输出 5.5 监督和控制项目工作输出1、 推荐的纠正措施2、 推荐的预防措施3、 预测4、 推荐的缺陷修复5、 变更申请1、 项目管理方法论2、 项目管理信息系统

24、3、 挣值管理4、 专家判断1、 项目管理计划2、 工作绩效信息3、 被拒绝的变更申请工具与技术.输入5.6 整体变更控制整体变更控制过程包括下列变更活动：l 识别可能发生和已经发生的变更l 影响整体变更控制的相关因素，确保只有已批准的变更才能够被实施l 评审并批准变更申请l 通过规范化变更申请流程来管理已批准的变更l 管理基线的完备性，确保只有已批准的变更才能被集成到项目的产品或服务中，并对变更的配置和计划文档进行维护.l 评审并审批所有书面的纠正措施和预防措施l 根据已批准的变更，控制并更新项目的范围、成本、预算、进度和质量需求l 要记录变更申请的所有影响l 验证缺陷修复的正确性l 基于质

25、量报告控制项目质量使其符合标准输出1、 项目管理计划2、 变更申请4、 工作绩效信息5、 推荐的纠正措施6、 推荐的预防措施7、 交付物1、 项目管理方法论2、 项目管理信息系统3、 专家判断1、 批准的变更申请2、 拒绝的变更申请3、 项目管理计划更新4、 范围说明书更新5、 批准的纠正措施6、 批准的预防措施7、 批准的缺陷修复8、 经验证的缺陷修复9、 交付物输入 工具与技术.5.7 项目收尾第6章 项目范围管理主要内容：l 范围计划编制l 范围定义l 创建工作分解结构（WBS）l 范围确认l 范围控制6.1 范围规划输出1、 企业环境因素2、 组织过程资产3、 项目章程4、 范围说明书

26、（初步）5、 项目管理计划1、 专家判断2、 模板、表格或标准1、 范围管理计划输入 工具与技术.6.2 范围定义输出1、 组织过程资产2、 项目章程3、 范围说明书（初步）4、 项目范围管理计划5、 批准的变更请求1、 产品分析2、 备选方案识别3、 专家判断4、 项目干系人分析1、 范围说明书（详细）2、 变更申请3、 范围管理计划（更新）输入 工具与技术6.3 创建工作分解结构.6.3.1 创建工作分解结构的意义l 使相关对人员对项目一目了然l 保证项目结构的系统性和完整性l 建立完整的项目保证体系 l 明确项目相关各方的工作界面，便于责任划分和落实l 作为进度计划和控制的工具l 各项计

27、划和控制措施制定的基础和主要依据1、 组织过程资产2、 范围说明书（初步）3、 项目范围管理计划4、 批准的变更请求1、 WBS模板2、 分析技术1、 范围说明书（更新）2、 WBS3、 WBS字典4、 范围基线5、 范围管理计划（更新）6、 变更申请工具与技术输出输入 .6.4 范围确认6.5 范围控制1、 变更产生的原因2、 变更控制的焦点问题第7章 项目时间管理7.1 时间管理的意义与范畴7.2 活动定义7.3 活动排序7.3.2 活动排序的工具和技术1、 前导图法（PDM） l SSl FSl FFl SF2、 箭线图法（ADM） 7.4 活动资源估算7.5 活动历时估算7.6 制定进

28、度计划7.7 进度控制第8章 项目成本管理8.1 成本管理的意义与范畴8.2 成本估算8.2.1 成本估算的输入1. 企业环境因素2. 组织过程资产3. 项目范围说明书4. 工作分解结构（WBS）5. WBS字典6. 项目管理计划8.2.2 成本估算的工具和技术8.2.3 成本估算的输出8.3 成本预算8.3.1 成本预算的输入1. 项目范围说明书2. 工作分解结构（WBS）3. WBS字典4. 活动成本估算5. 活动成本估算的支持性环节6. 项目进度计划8.3.2 成本估算的工具和技术1、 成本基准2、 项目的资金需求3、 成绩绩效报告4、 工作绩效信息5、 批准的变更申请6、 项目管理计划

29、8.3.3 成本估算的输出8.4 成本控制挣值管理PV计划值：PV=计划工作量*预算定额EV挣值:已完成工作量的预算成本 EV=已完成工作量*预算定额AC实际成本:已完成工作量的实际费用BAC完工预算：全部工作的预算EAC完工估算：全部工作的成本CV成本偏差：CV=EV-AC (CV0结余CV0提前 SV1结余 CPI1提前 SPI1延误)ETC完工尚需估算：当前预计未完成工作的成本ETC=BAC-EV (以后不会发生相似的偏差)ETC=(BAC-EV)/CPI (当前偏差代表未来趋势)完工估算第一种：认为项目日后的工作和以前的工作效率相同，未完成的工作的实际成本和为完成工作的预算成本的比例与

30、已完成工作的实际成本和预算的比率相同.1 EAC=(AC/EV)/BAC=BAC/CPI2 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI第二种：是假设未完成的工作的效率和已完成的工作的效率没有什么关系，对未完成的工作，依然使用原来的预算值，那么对于最终的估算成本就是已完成工作的实际成本加上未完成工作的预算成本ETC.EAC=AC+BAC-EV第三种：重新对未完成的工作进行预算工作，这就需要一定的工作量，当使用这种方法时，实际上是对计划中的成本预算的否定，以为需要重新预算.EAC=AC+ETC第9章 项目质量管理9.1 质量管理概述9.1.1 项目质量以及质量标准9.1.2 项目质量管理描述9.2 质

31、量规划9.2.1 项目规划的输入9.2.2 项目规划的工具和技术9.2.3 项目规划的输出9.3 执行质量保证9.3.1 执行质量保证的输入9.3.2 执行质量保证的工具和技术执行质量保证过程的依据：1、 质量管理计划2、 质量度量标准3、 过程改进计划4、 工作绩效信息5、 变更请求6、 质量控制测量9.3.3 执行质量保证的输出9.4 执行质量控制9.4.1 执行质量控制的输入9.4.2 执行质量控制的工具和技术1、 检查2、 控制图3、 帕累托图4、 统计抽样5、 流程图6、 趋势分析7、 缺陷修复审查8、 其它工具l 直方图l 散点图l 6管理法9.4.3 执行质量控制的输出9.5 提

32、高IT项目质量第10章 项目人力资源管理10.1 项目人力资源管理的定义及描述10.1.1 项目人力资源管理的定义主要过程：1、 组织计划编制2、 组建项目团队3、 项目团队建设4、 管理项目团队10.2 人力资源计划编制10.2.1 人力资源计划编制的输入1、 活动资源估计2、 环境和组织因素3、 项目管理计划10.2.2 人力资源计划编制的工具和技术1、 组织结构图和职位描述l 层次结构图l 矩阵图l 文本格式l 项目计划的其它部分2、 人力资源模板3、 人际网络4、 组织理论 10.2.3 人力资源计划编制的输出1、 角色和职责2、 项目的组织结构图3、 人员配备管理计划10.3 组建项

33、目团队10.3.1 组建项目团队的输入1、 角色和职责2、 项目的组织结构图3、 人员配置管理计划4、 环境和组织团队5、 组织过程资产10.3.2 组建项目团队的工具和技术1、 事先分派2、 谈判3、 采购4、 虚拟团队10.3.3 组建项目团队的输出1、 项目人员分配2、 资源日历3、 人员配备管理计划（已更新）4、 资源可用性10.4 项目团队建设优秀团队经历的阶段：Forming、Storming、Norming、Performing10.4.1 项目团队建设的关键1、 激励理论马斯洛理论X理论和Y理论2、 影响和能力3、 提高有效性10.4.2 项目团队建设的过程和方法10.4.3

34、项目团队建设输入10.4.4 项目团队建设的工具和技术1、 一般管理技能2、 培训3、 团队建设活动4、 基本原则5、 同地办公6、 认可和奖励10.4.5 项目团队建设的输出10.4.6 信息系统项目团队的建设与发展的若干建议10.5 管理项目团队10.5.1 管理项目团队的输入1、 项目人员分配2、 角色和职责3、 项目的组织结构图4、 人员配备管理计划5、 绩效报告6、 团队绩效评估7、 组织过程资产10.5.2 管理项目团队的工具和技巧1、 观察和对话2、 项目绩效评估3、 冲突管理4、 问题日志10.5.3 管理项目团队的输出1、 人员配备管理计划（已更新）2、 变更请求3、 组织过

35、程资产（更新）10.6 人员资源的负荷和平衡和调节第11章 项目沟通管理11.1 项目沟通管理的重要性项目沟通管理过程包括：l 沟通计划编制l 信息分发l 绩效报告 l 项目干系人管理11.2 沟通计划编制11.2.1 沟通计划编制的输入1、 组织过程资产2、 项目章程3、 项目管理计划4、 项目范围说明书11.2.2 沟通计划编制的工具和技术1、 项目干系人分析2、 沟通需求分析沟通渠道数目=n(n-1)/2，n为沟通人员的数量3、 沟通技术11.2.3 沟通计划编制的输出11.3 信息分发11.3.1 信息分发的输入工作绩效信息沟通管理计划11.3.2 信息分发的工具和技术1、 沟通技术2

36、、 信息收集和检索系统3、 信息分发方法4、 取得的经验教训11.3.3 信息分发的输出1、 更新的项目管理计划2、 组织过程资产11.4 绩效报告11.4.1 绩效报告的输入1、 工作绩效信息2、 项目管理计划3、 预测4、 已批准的变更请求5、 可交付物11.4.2 绩效报告的工具和技术1、 信息表示工具2、 绩效信息收集和编辑3、 状态评审会议11.4.3 绩效报告的输出1、 绩效报告2、 预测3、 需求变更4、 更新的项目管理计划5、 建议的纠正措施6、 组织过程资产11.5 项目干系人管理11.5.1 项目干系人管理的输入1、 项目管理计划2、 沟通管理计划3、 组织过程资产11.5

37、.2 项目干系人管理的工具和技术1、 沟通方法 2、 问题日志11.5.3 项目干系人管理的输出1、 问题解决2、 更新的项目沟通管理计划3、 组织过程资产11.6 改善沟通的软技巧11.6.1 项目沟通的几个原则1、 沟通内外有别2、 非正式的沟通有利于关系的融洽3、 沟通的升级原则4、 扫清沟通的障碍11.6.2 认识和掌握人际沟通风格11.6.3 高效会议方案11.6.4 使用一些团队认可的思考方式11.7 项目需求沟通11.8 使用项目沟通模板第12章 项目风险管理12.1 风险和项目风险管理12.1.1 项目风险12.1.2 风险的属性1、 风险事件的随机性2、 风险的相对性3、 风

38、险的可变性12.1.3 风险的分类1、 按风险后果划分l 纯粹风险l 投机风险2、 按风险来源划分l 自然风险l 人为风险3、 按风险是否可管理划分4、 按风险影响范围划分5、 按风险后果的承担者划分6、 按风险的可预测性划分12.1.4 风险成本及其负担1、 风险损失的有形成本l 直接损失l 间接损失2、 风险损失的无形成本3、 风险预防与控制的费用4、 风险成本的负担12.1.5 项目风险管理项目风险管理主要包括以下过程：l 风险管理计划编制l 风险识别l 定性风险分析l 定量风险分析l 风险应对计划编制l 风险监控12.1.6 项目风险管理在项目管理中的地位和作用12.2 风险管理计划编

39、制12.2.1 风险管理计划编制的输入1、 项目章程2、 项目范围说明书3、 项目管理计划4、 组织过程资产5、 环境和组织因素12.2.2 风险管理计划编制的工具和技术12.2.3 风险管理计划编制的输出12.3 风险识别12.3.1 风险识别的输入1、 项目章程2、 项目范围说明书3、 项目管理计划4、 组织过程资产5、 环境及组织因素12.3.2 风险识别的工具和技术1、 文档评审2、 信息收集技术l 头脑风暴法l 德尔菲法l 访谈法l 优势/劣势/机会/威胁（SWOT）分析3、 检查表4、 假设分析5、 图解技术l 因果分析图l 系统或过程的流程图l 影响图12.3.3 风险识别的输出

40、1、 风险记录2、 项目管理计划（更新的）12.4 定性风险分析12.4.1 定性风险分析的输入1、 项目管理计划2、 组织过程资产3、 工作绩效信息4、 项目范围说明 5、 风险记录12.4.2 定性风险分析的工具和技术1、 风险概率及影响评估2、 概率及影响矩阵3、 风险数据质量评估4、 风险各类5、 风险紧急度评估12.4.3 定性风险分析输出1、 风险记录（更新）l 按优先级或相对等级排列的项目风险l 按种类的风险分组l 需要近期作出响应的风险列表l 需要进一步分析和应对的风险列表l 低优先级风险的监视表l 定性风险分析的趋势12.5 定量风险分析12.5.1 定量风险分析的输入1、 项目管理计划2、 组织过程资产3、 风险记录12.5.2 定量风险分析的工具和技术1、 数据收集和表示技术l 访谈l 概率分布l 专家判断2、 定量风险分