碧桂园-绩效考核方案.ppt

1、碧桂园控股集团有限公司组织管控、流程管理体系咨询项目基于战略的组织绩效方案设计报告目录1.集团战略梳理2.集团绩效管理体系框架方案 2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架2.2 区域公司/项目部绩效考核指标设计2.3 相关部门反馈及项目差异化处理3.附录：行业企业绩效考核方式简介愿景：打造百年精典企业使命：典：精：价值观：有良心有社会责任感绿色典范服务典范行业典范管理精细过程精品理念精粹希望社会因为我们的存在而变得更加美好百年：传承品牌文化精髓，升华碧桂园的企业品质，打造稳健发展、持续经营、回馈社会、备受敬重1.1 集团已形成完整的理念体系（1）1.1 并设定了“十二五”期间的战略目标（2）“

2、十二五”期间，集团的总体战略目标：1.继续做大做强房地产板块主业，加强引导酒店产业、物业管理、建筑装修等其他板块的独立化、市场化运作；以地产业务为核心，各板块协同发展可持续快速增长，进入并保持行业前五名规范市场布局和产品体系2.在逐步规范市场布局、管控运作的框架下，各业务板块、省内外区域的整体业务比例逐步趋向均衡；3.适时探索进入新兴市场、新兴行业、新兴领域，促进集团各项业务达到具有协同效应的多元化，提高集团的行业话语权和社会影响力，垒实百年精典企业基础。4.合同销售收入年增长率不低于30%。2014年实现销售收入1000亿5.净利润年增长率不低于25%，净利润率保持在12%以上，2014年实

3、现利润100亿20112014 利润目标（亿元）*32%20112014 销售收入（亿元）*100*25%“十二五”期间，集团将成为以地产、酒店业务为核心，建筑、物业为支持，业务规模突破1000亿，利润超过100亿的国内领先的地产集团1.1 并设定了“十二五”期间的战略目标（3）房地产业务的三个维度集团房地产业务战略区域布局：1+3市场布局策略。即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、巩固环渤海、拓展江沪浙”，审慎进入新区域。坚持“一线城市近郊，二三线城市中心区，适时进入一线城市中心区”的布局策略，在条件成熟时，可适时进军港澳市场和国外市场产品体系：“3+2”产品体系。即“以郊区大盘、城区快盘、城市综合体

4、为主体，积极介入保障性住房建设领域，适当发展商业地产项目价值链：积极探索新型对外合作开发模式，如股权合作模式等，实现资源的高效增值，进一步壮实碧桂园品牌的市场基础1.2 在房地产业务上，确定了市场布局策略和产品体系业务选择及定位“十二五”战略目标经营目标以地产业务为核心加强酒店/物业/建筑装修业务独立、市场化运作探索进入新行业销售收入及其增长率净利润及其增长率行业排名及影响力市场布局“1+3”，三年内实现省内省外业务“三相当”产品体系“3+2”，逐步提高后者的投资比例业务模式：探索合作开发模式酒店：三年止损，五年盈利，长远分拆上市，独立核算物业：匹配地产业务，提高客户满意度和社会认同度建筑装修

5、：项目综合排名进入集团前三名区域/产品均衡发展可持续的快速增长和行业影响力1.合同销售收入突破千亿，年增长率30%以上2.净利润突破百亿，年增长率25%以上3.行业排名进入并保持前五，打造受人尊敬的百年品牌板块协同发展1.3 最终形成集团战略目标体系1.4 基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图（1）战略主题维度战略主题财务层面财务增长F1收入增长F2效率增长客户层面品牌溢价C1知名度C2美誉度C3忠诚度客户满意度C3产品品质C4客户关系管理内部运营层面组织优化I1运营模式I2组织能力资源优化与配置I3资源拓展与维护I4分析与监控战略与风险管理I5战略制定与执行I6风险控制体系学习与成长层面

6、人力资本L1人才梯队建设企业文化L2企业文化信息系统L3信息化建设战略目标1.以地产为核心，各版块协同发展2.以“1+3”市场布局，形成“3+2”产品系列3.可持续的快速增长，进入并保持行业前五，提高集团行业影响力和话语权主要战略举措1.强化战略管理：进一步提高集团层面和各业务线的战略制定和执行能力2.加强风险管理：通过三道防线和九项制度推动风险管理从粗放到精细。防范内外部风险3.优化组织管控：优化组织架构，加强总部区域协调联动。明确集团、区域及项目部的定位，并确定三者之间的权责边界4.提高信息化管理力度。逐步将集团的各项业务纳入信息化管理，使各项业务数据实时有效地共享5.优化财务资源配置：优

7、化债务结构，拓宽融资筹资渠道，加强全面财务分析，加强对土地资源分析，发挥财务的监控作用6.加强人才队伍建设。实施人才“520战略”，打造六支人才队伍7.“外扬品牌，内练品质”，构建企业文化体系实现可持续快速增长，进入并保持行业前五名财务实现公司价值最大化F1收入增长客户F1.1提升产品溢价内部运营学习与成长F2效率提升F2.1提高资产周转率F1.1提升业务收入F2.1降低成本C1品牌溢价C2客户满意度提升C1.1品牌知名度C1.3品牌忠诚度C2.1客户关系管理C2.1产品品质I1组织优化I2资源优化配置I3战略与风险管理I1.1组织运营模式I1.1组织能力提升I2.1资源拓展与维护I2.1财务

8、分析与监控I3.1战略制定与执行I3.2风险控制体系L1人力资本L3信息系统L1.1人才梯队建设L2.1企业文化建设L3.1信息化建设1.4 基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图（2）C1.1品牌美誉度L2企业文化报告目录1.集团战略梳理2.集团绩效管理体系框架方案 2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架2.2 区域公司/项目部绩效考核指标设计2.3 相关部门反馈及项目差异化处理3.附录：行业企业绩效考核方式简介2.1 集团绩效管理体系的设计原则（1）有效绩效管理体系的设计原则 以战略目标为导向 自上而下的绩效指标分解 建立以目标结果为关注点的横向与纵向的内部联系 将部门绩效与公司绩效关联

9、，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性 关注重点部门 关注薄弱环节 简单易操作 结果与过程指标 业绩与行为/能力指标 1.战略导向原则2.系统化原则 3.聚焦原则4.平衡原则2.1 基于战略的绩效设计总体思路（2）p通过战略目标的分解，建立企业经营、业务运营的内在逻辑，并构成了业绩考核的主要内容总裁总部区域1区域2区域N部门1战略愿景/目标战略举措及KPI部门KPIBSC因果分析法集团半年度一级考核部门半年度二级考核部门2部门3部门N部门计划集团经营计划/项目计划计划线（PPI）战略线（KPI）绩效工具2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3）战略主题关键成功因素F1 收入增长主营

10、业务收入产品溢价集团品牌溢价产品品质提升创新产品可持续的开发资源销售回款确认收入（入住面积）土地储备目标达成率销售回款销售利润率 销售面积销售收入（额）项目质量综合评定产品综合缺陷率媒体负面曝光/群诉次数关键绩效指标产品设计的创新性产品设计顾客投诉次数F2 效率增长提高资产周转率降低成本加快项目开发周期优化土地储备结构降低直接成本降低运营成本资产周转率项目宏观计划达成率项目投资回报率项目内部收益率费用控制率（营销、财务、管理）净利润投资回报率责任部门（示例）投资拓展部/区域营销中心/区域/项目营销中心/区域/项目区域/项目区域/项目区域/项目设计院设计院财务资金部/区域项目总办/区域/项目区域

11、/项目区域/项目财务资金部/区域/项目财务资金部/区域/项目各部门/区域/项目营销中心/区域/项目营销中心/区域/项目战略主题关键成功因素C1 品牌溢价知名度美誉度产品品质提升服务品质提升行业地位品牌宣传推广销售收入销售利润客户忠诚度客户推荐购买率品牌当地影响力营销推广费用控制率C2 客户满意度提升产品品质提升客户关系管理客户投诉管理提升客户服务水平客户服务体系建设与维护有效投诉关闭率忠诚度客户满意度业主入住率关键绩效指标2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3）责任部门战略主题关键成功因素I1 组织优化运营模式组织能力管理成熟度人员能力架构和管控模式流程体系集团管控体系建立与维护I2

12、资源优化与配置资源拓展与维护分析与监控工程与设计规范符合度基础管理体系建立与维护（供方库、数据库等）设计变更数量I3 战略与风险管理战略制定与执行风险监控体系事前防范事中检查预算资金计划偏差率月度资金计划偏差率设计差错造成的成本增加招标、采购及时率采购产品的合格率现场签证数量危机事件处理能力融资计划达成率公共关系维护战略规划及执行情况审计有效性审计问题整改及时性事后审计2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3）关键绩效指标责任部门战略主题关键成功因素L1 人力资本人才梯队建设企业文化建设数量质量L3 信息化信息系统建设效能发挥L2 企业文化管理人员储备关键员工流失率关键员工培养与输出员工

13、敬业度关键岗位及时到位率培训计划达成率整体人力资本效能（投入产出比）集团层面CI和VI系统建设信息化系统规划与实施满意度2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3）关键绩效指标责任部门2.1 汇总梳理形成绩效考核指标库（4）F财务C客户I内部运营L学习与成长F1销售回款额/率F2销售利润率 F3销售面积F4销售收入F5销售利润F6资产周转率F7投资回报率F8内部收益率F9费用控制率（营销/财务/管理）F10区域市场占有率F11土地储备目标达成率F12融资计划达成率F13预算资金计划偏差率F14月度资金计划偏差率C1客户满意度C2客户忠诚度C3客户推荐购买率C4业主入住率C5有效投诉关闭率C

14、6客户服务体系建设与维护C7品牌当地影响力C8媒体负面曝光/群诉次数C9工程质量投诉率C10二次返修率I1产品设计的创新性I2产品研发计划达成率I3产品设计顾客投诉次数I4工程与设计规范符合度I5基础管理体系建立与维护（供方库、数据库等）I6设计变更数量I7集团管控体系建立与维护I8项目宏观计划达成率I9产品综合缺陷率I10分户验收一次合格率I11公共关系维护I12设计差错造成的成本增加I13招标、采购及时率I14采购产品的合格率I15现场签证数量I16危机事件处理能力I17战略规划及执行情况I18审计有效性I19审计问题整改及时性L1管理人员储备L2关键员工流失率L3 关键员工输出L4 关键

15、岗位及时到位率L5 培训计划达成率L6整体人力资本效能（投入产出比）L7员工满意度L8员工敬业度L9集团层面CI和VI系统建设L10信息化系统规划与实施满意度2.2 基于集团战略和“1+3”管理思路的2011年区域公司考核指标体系（1）3.战略主题1个管理目标：项目利益最大化全面提速3项管理抓手3级管控体系组织优化持续发展（又快又好）强化优势3个管理中心效率/效益增长强抓执行2.“1+3”管理思路4.拟选考核指标（区域）1.2011年集团战略要求收入增长品牌溢价/品质全价值链运营：优化资源配置（集团）类型指标名称财务（35%）1.合同销售额2.净利润3.销售净利润率客户（15%）4.客户满意度

16、内部运营（40%）5.项目关键节点完成率6.工程质量考评7.管理费用控制率8.管理体系建设学习成长（10%）9.内训时间10.关键人员培养和输出类型指标名称计算方法 权重（%）评估单位财务（35%）1.合同销售额按签约口径计算，各项目平均10营销中心2.净利润利润总额（1所得税率）15财务管理中心财务资金部3.销售净利润率按考核时点的销售收入和成本计算10财务管理中心财务资金部客户（15%）4.客户满意度达成情况以集团客户满意度调查结果为准15营销中心内部运营（40%）5.项目关键节点完成率四大节点的完成率（开工、开盘、收楼、交楼）10运营中心项目总办6.工程质量考评（以工程管理部质量反馈评分

17、）10工程管理中心工程管理部7.管理费用控制率区域管理费用增减比例10财务管理中心财务资金部8.管理体系建设对集团组织管控体系的落实程度10总裁办学习成长（10%）9.内训时间15小时/人均5人力资源部10.关键人员培养和输出52.2 拟选择的2011年区域公司考核指标体系（2）2011年区域拟考核指标（初稿）2.2 与2010年区域公司考核指标体系对比（3）1.财务/效益层面指标，基本保持原指标，但增加销售净利润率指标，以体现对区域成本控制、做强的战略要求，同时把原指标中上级评价指标“市场产品定位定价”考虑在内2.客户层面指标，在区域层面建议以较宏观的客户满意度指标替代原来的工程质量类指标。

18、后者更适合于对项目部的考核（客户满意度建议由第三方调查）3.运营层面指标，增加管理体系建设指标，以体现集团组织管控体系的落实程度。4.将原来的由上级评价的“人才培养与保留”指标，调整为学习成长层面5.由于各区域公司的投资拓展职能不完全具备，因此原上级评价指标中“新增土地面积”指标可能缺乏考核依据，但此指标又是区域做大的主要考核指标。建议讨论6.其他原指标中“政府公共关系、综合素质能力”指标主要是对个人考核，建议此次对区域的考核不再纳入7.相关指标及其权重方面仅为初步拟定，需进一步讨论确定2010年考核指标类型指标名称权重（%）指标考核工程质量质量反馈考评2070客户投诉5收楼率20宏观计划按期

19、开工5按期开盘10按期交收楼15综合效益合同销售额目标5净利润5年加权平均的集团资金回笼（占用）额5项目管理部费用额10上级评价市场产品定位定价10030新增土地面积政府公共关系综合素质能力人才培养与保留类型指标名称权重（%）财务（35%）1.合同销售额102.净利润153.销售净利润率10客户（15%）4.客户满意度15内部运营（40%）5.项目关键节点完成率（开工/开盘/交收楼）106.工程质量考评107.管理费用控制率108.管理体系建设10学习成长（10%）9.内训时间510.关键人员的培养和输出52.2 2011年项目部拟考核指标体系（4）类型指标名称权重（%）评估部门财务（25%）

20、1.合同销售额10营销中心2.销售净利润率15财务管理中心财务资金部客户（20%）3.客户满意度10营销中心4.收楼率10营销中心内部运营（45%）5.管理费用控制率10财务管理中心财务资金部6.项目计划节点完成率20运营中心7.项目质量（以工程管理部质量反馈评分）15工程管理中心工程管理部学习与成长（10%）8.内训时间10人力资源部加减分项（参考）1.质量安全事故2.工程创优（创优100）3.资产损失2011年区域拟考核指标（初稿）2011年项目部拟考核指标（初稿）指标分解类型指标名称权重（%）评估部门财务（35%）1.合同销售额10营销中心2.净利润15财务管理中心财务资金部3.销售净利

21、润率10财务管理中心财务资金部客户（15%）4.客户满意度15营销中心内部运营（40%）5.项目关键节点完成率10运营中心项目总办6.工程质量考评10工程管理中心工程管理部7.管理费用控制率10财务管理中心财务资金部8.管理体系建设10总裁办9.内训时间52.2 与2010年项目部的考核指标对比（5）类型指标名称权重（%）指标考核工程质量质量反馈考评2070客户投诉5收楼率20宏观计划按期开工5按期开盘10按期交收楼15综合效益合同销售额目标5净利润5年加权平均的集团资金回笼（占用）额5项目管理部费用额10上级评价集团总部职能部门评价1530区域总裁评价152010年考核指标2011年拟考核指

22、标（初稿）1.项目部的考核指标主要体现出集团对区域的考核指标要求，重点突出开发类指标2.与原指标相比，主要调整点是：2.1 将对计划的考核调整为对计划完成率的考核。2.2 增加对项目销售净利润率的考核。2.3 将质量反馈考评改为项目工程质量考评。原来的“创优100”等作为加减分项2.4 增加项目上的客户满意度指标，由集团总部统一评估2.5 增加集团或区域职能部门基于监控、指导等对项目的巡查、安全事故等作为考核内容之一（加减分项）3.相关指标及其权重仅为初步拟定，需进一步讨论4.对项目部的考核未来主要由区域公司组织。类型指标名称权重（%）财务（25%）1.合同销售额102.销售净利润率15客户（

23、20%）3.客户满意度104.收楼率10内部运营（45%）5.管理费用控制率106.项目计划节点完成率207.项目质量（以工程管理部质量反馈评分）15学习与成长（10%）8.内训时间10加减分项（参考）1.质量安全事故2.工程创优（创优100）3.资产损失2.2 区域/项目考核体系（5）区域公司项目部考核方式基于BSC的绩效考核基于BSC的绩效考核+项目“又快又好”专项奖考核周期年度考核年度巡查周期（绩效考核小组）半年半年2.3 相关部门反馈意见/建议（1）指标内容主要问题项目组建议1.项目/区域差异需考虑项目地点、开发周期、开发难度、政策限制等因素（内蒙古区域、东北区域、张董区域等）可通过项

24、目调整系数或项目目标值设定加以体现2.考核指标设置1.缺失品牌/文化类指标（战略发展部）2.客户满意度指标涵盖范围太广（麦总区域）3.保留资金回笼指标（张董区域）4.营销指标与项目总没有直接关系，取消净利润率指标（工程管理部）5.增加利润率同比上升对比度（吴伟忠区域）6.增加新增土地面积指标（杨志成区域）7.对项目的考核加入区域的考评（麦总区域、杨志成区域、区董区域、东北区域）8.对项目/区域的考评加入职能部门考评（麦总区域、惠东项目）1.品牌/文化类指标要求，可纳入加减分项2.满意度指标建议由第三方机构调查3.增加/保留相关指标建议讨论。如土地储备类指标，不同区域投资拓展权限不一致，可能难以

25、量化3.指标权重设置1.增加计划考核比重，降低学习成长比重（区董区域）2.合同销售额权重改为15%，客户满意度改为5%（宋军总区域）3.项目指标中，减少净利润权重（工程管理部）4.项目对定价的决策权很小，减少销售净利润率权重（杨志成区域）5.合同销售额指标权重提升，建议权重为20%-30%（湖北区域）6.开发速度和质量占50%以上都不为过（工程管理部）主要基于集团战略导向和做实区域原则，设定不同指标的权重。建议讨论4.加减分项1.增加合同交楼期的延误、重大媒体负面曝光及群诉（麦总区域）2.增加如政府颁发奖项、绿色小区等利于品牌建设的指标（湖北区域）可根据集团制度要求设置相应的加减分项5.考核方

26、式1.总部职能部门的数据均来自各项目，建议采用第三方考评（区董区域）2.向考核对象公开考核计算细节（区董区域、张董区域）3.考核指标应进行广泛的模拟测试（张董区域）6.其他1.特殊情况：项目中途换帅造成签订的目标不符合实际而无法完成（惠东项目）2.新项目：当年不存在收楼情况，收楼率和满意度如何评价（惠东项目）指标缺失的项目，可重新调整其他指标权重2.3 项目间差异化处理方式一（2）项目考核分数=考核指标得分项目差异系数基于ATQR原则，设置项目难度考核因子:A(数量)：amount；T(时效)：time；Q(质量)：quality；R(风险)：risks维度指标名称释义及评分标准（举例）指标权

27、重（%）评价部门数量开工面积当期开工面积50万平米，5分；25-50万平米，4分；25万平米以下，3分15运营中心项目总办目标销售额15亿以上，5分；10-15亿，4分；10亿以下，3分15营销中心时效工期要求正常工期，3分；工期较紧，4分；工期特别紧，5分（以项目总办工期标准确定）20运营中心项目总办质量产品类型高层住宅，3分；别墅/洋房，4分；写字楼/商业，5分15风险区域位置一线城市，2分；二线城市，3分；三线城市，4分；四线城市，5分20项目重要性重点项目，5分；次重点项目，4分；新项目/一般项目，3分15总裁办得分1分22分33分44分55差异系数0.80.911.11.2维度时效质

28、量风险指标工期要求产品类型区域位置项目重要性权重（%）30203020考虑到数量类指标已在BSC中体现，建议项目差异指标主要选择：工期、产品类型、区域位置及项目重要性等四类注：项目排名可依据考核分数进行2.3 项目间差异化处理方式二（3）类型指标名称实际值考核目标评价得分标杆值基本值最低值财务（25%）1.合同销售额2.销售净利润率客户（20%）3.客户满意度4.收楼率内部运营（45%）5.管理费用控制率6.项目计划节点完成率7.项目质量（以工程管理部质量反馈评分）学习与成长（10%）8.内训时间加减分项（参考）1.质量安全事故2.工程创优（创优100）3.资产损失基于项目开发难度差异，在设定

29、考核目标时，根据项目难度不同，设置不同的基本值2.4 推进计划序号主要内容输出成果计划完成时间备注1讨论并确定区域公司及项目部KPI考核指标区域/项目KPI考核指标4月26日2修订考核指标，编制详细考核方案区域/项目部绩效考核方案4月30日3制定并讨论并确定集团各部门绩效考核指标集团总部各部门KPI考核指标5月9日4制定集团绩效管理手册绩效管理手册5月16日5绩效巡检绩效巡检报告绩效考核小组2.6 待决策点序号待决策事项1考核指标及其权重是否合适？如土地储备指标是否需要增加等2加减分项设置是否合适，是否需要增减？3对区域/项目的考核中，是否增加上级的考核权重？4客户满意度调查是否由第三方实施（

30、盖洛普）？报告目录1.集团战略梳理2.集团绩效管理体系框架方案 2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架2.2 区域公司/项目部绩效考核指标设计2.3 相关部门反馈及项目差异化处理3.附录：行业企业绩效考核方式简介附 录：行业企业绩效考核体系比较a)万科b)龙湖c)华润 a)万科：绩效考核模式演进(1)01002003004005006007002002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年主营业务收入（亿元）扩张前扩张初期扩张中期目前-项目运作为主职责+计划考核为主管控模式考核方式操作管控总部与下属公司博弈，绩效考核较混乱关键点操作型管控l充分授权l采用BSC

31、+业务计划l强调人才培养战略运营型管控l统一考核模式l以BSC为主l基于战略调整指标a)万科：目前对区域公司、城市公司的考核框架(1)区域公司年度考核框架区域管理层述职+KPI考核（BSC）指标维度考核指标计算方法评分方法权重（%）财务（25%）销售回款回款口径的销售额基准指标作为公司奖金计算基础和第一负责人业绩评价基数，不设定权重净利润本年度调整后的考核净利润占用总资源回报率调整后的考核净利润/平均占用总资源营运资本周转率营运资本周转率=销售回款(平均存货平均应收款-平均应付款-平均预收账款)20土地储备周转期年末土地储备建筑面积/当年实际开工建筑面积x3，5分；3x2.5，4分；2.5x2

32、，3分；2x1.5，2分；1.5x1，1分；x1，0分5客户（25%）客户忠诚度标准分客户忠诚度标准分考核得分客户忠诚度标准分考核分按照线性计算得分15客户推荐购买意向得分客户推荐购买意向考核得分客户推荐购买意向考核分按照线性计算得分10内部运营（30%）项目运营能力基于项目运营管理办法15工程管理质量以客户调查获得的工程质量满意度分值作为考核指标工程管理质量考核分按照线性计算得分8物业管理质量用物业管理客户满意度、物业管理质量事故控制情况综合得分转化为BSC综合得分7学习成长（20%）人力投入产出调整后的考核净利润/公司年度人力成本X=人力投入产出比；Y=0.2X+1.5（5Y0）10关键人

33、员价值流失率当年所有离职骨干和优才人员月岗位工资/本年度内公司所有骨干和优才人员月岗位工资考核得分按照当年各一线公司关键人员价值流失率进行线性分布5指标导向：周转/效率、客户忠诚、人才培养城市公司年度考核框架区域专业部门评价业务计划或管理目标完成情况+五项基准指标+基础指标计算方法评分说明净利润本年度调整后的考核净利润打分标准：区域内排名，第一名为5分，第二名为4分；第三名为3分；第四名为两分。集团资源回报率调整后的考核净利润/平均占用集团资源（含区域）与集团平均数相比，平均为P2p或集团前三名为5分，1.5p或集团前六为4分；p为3分；0.6P为2分；0.3p为1分；0.3p为0分销售收入按

34、签约口径计算打分标准：区域内排名，第一名为5分，第二名为4分；第三名为3分；第四名为2分。客户满意度问卷调查数据打分标准：集团平均数p，1.2p或集团前三名为5分，1.1p或集团前六名为4分；p为3分；0.9P为两分；0.8p为1分；0.8p或集团后三名为0分员工满意度问卷调查数据打分标准：80，或为集团前三得5分，78或集团前6名得4分；75为3分；70为两分；65为1分；65或集团后三名为0分a)万科：目前对区域公司、城市公司的考核框架(2)b)龙湖：绩效考核体系(1)明确的战略意义简单的考核手段高效的绩效文化龙湖的绩效管理服务于组织战略，绩效管理策略以组织战略为基础，其运用的目的在于组织

35、战略意图的传递、员工能力和潜力的提升龙湖绩效管理重在“管理”而非“考核”。龙湖通过严谨的工作流程促进实现绩效的目的，并认为过度量化目标可能会导致偏离管理初衷，如：如果给投资发展部员工设定“每年拿地100万平米”的量化指标，很可能导致激励员工不顾成本拿地的结果龙湖绩效管理发生效力的关键在于其高效的绩效文化、内部有着正确的绩效价值观和氛围。除了绩效评估之外，龙湖每年都为所有员工进行个人潜力评估，用绿灯、黄绿灯、黄灯、红黄灯、红灯等帮助员工更好地认识自己的优势和短板，将工作与发展平衡起来06年下半年引入绩效指标体系区域聚焦高溢价高周转高增值最佳体验规模效益可持续性组织能力多业态结算净利润ROIC提成

36、平衡记分卡得分市场地位1 集团战略2 战略方向3 考核指标/工具区域公司绩效奖单项奖4 战略导向做大做强持续领先重点导向b)龙湖：绩效考核体系(2)指标维度考核内容KPI目标值及评估办法权重（%）财务（50%）结算收入与利润1、结算净利润目标值达标或超标，100分152、销售净利润率21%，100分10现金流3、销售回款目标值达标或超标，100分10项目融资4、项目融资目标值达标或超标，100分5资金计划准确性5、预算资金计划偏差率偏差率15%，100分56、月度资金计划偏差率偏差率10%，100分5客户（20%）全面客户体验评估8、客户忠诚度总得分=（准业主数*准业主得分+磨合期业主数*磨合

37、期得分+稳定期业主数*稳定期得分+老业主数*老业主得分）/四个阶段业主数总和20运营（20%）市场占有率7、相对于本地最大竞争对手规模的增速当年签约备案金额/本地最大竞争对手签约备案金额-上年签约备案金额/上年竞争对手签约备案金额20学习成长（10%）员工敬业度9、员工敬业度员工敬业度调查问卷中28个关键问题的平均认同度10龙湖地产绩效管理的成功之处并不在于其拥有先进的绩效管理技术，而在于其对于集团战略的导向传递和支撑。不同区域之间的绩效奖最大差距甚至达10倍以上b)龙湖：绩效考核体系(3)1.体现集团战略导向：高效、复制、快速去化等2.与集团管控结合，促进各区域/项目“均好”各评价指标能落到

38、城市公司/项目，汇总结果评价到大区，以促进大区帮助推进城市公司各项目的开发和销售3.体现公平。按照商业逻辑编制预算，指标设置要实现即时预算报高了，没实现也不会吃亏；预算报低了，实现了也不占便宜。通过指标的设置及计分方式，体现各区域、各项目的差异C)华润：绩效体系设置原则指标维度KPI权重（%）标杆值（150分）基本值（100分）最低值（50分）财务（72%）1、净利润102、签约面积423、动态税后利润率54、动态ROIC15客户（3%）5、综合满意度指数3运营（25%）6、增值服务推广比例107、开发效率（拿地到开盘）15C)华润：大区考核指标设置达到平均值或完成预算为100分，高于内部优秀

39、值为150分，低于内部较差值为50分。如预算做高了，但没完成，只要高于内部平均值，也不吃亏；若预算做低了，即使完成也只能得100分，占不了便宜。1.大区考核得分=KPI评价指标得分*85%+关键管理主题*15%+加减分值绩效考核体系比较万科龙湖华润发展阶段成熟期快速扩张期快速扩张期指标设置特点1.战略导向2.指标维度及权重比较均衡3.客户维度占较大比重1.战略导向，结果导向，简洁明确2.基于客观指标考核，强调财务指标3.内部运营维度也强调对战略的支撑，较少关注内部管理1.战略导向2.关注商业模式和管理关注点（如增值服务）3.强调财务指标考核方法1.分层考核（集团考核区域，区域考核城市公司/项目）2.KPI+管理层述职+经营计划1.分层考核2.KPI+专项奖1.分层考核2.KPI+关键管理主题+重点关注问题对项目间差异的关注基于区域/城市公司内平均值比较个别财务指标设置不同的目标值对不同区域/城市，考核指标设置不同的目标值