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1、第第十一十一章章 资源与能力理论资源与能力理论 为何某些企业比其他企业有更好绩效？案例导读沃尔玛优势资源沃尔玛（Wal-Mart）的成功被认为是它具有特殊的能力，它成功的秘密依赖于它的深刻的、一系列的战略经营决策，这些决策将公司变成一个能力竞争者。沃尔玛的目标定义起来很简单，但执行时却不容易，那就是为消费者提供优质的产品，使消费者无论在何时何地需要时就能得到这些商品。它设计具有竞争定价优势的成本结构，建立并维持具有绝对信赖的声誉。实现这些目标的关键使创造一种手段，使公司的补充库存能力成为竞争战略，这一战略设想可用一个叫做“Cross-Docking”的抽象逻辑完整地表述。在此系统中，货物被连续

2、地运送到沃尔玛的仓库中，且货物从一个装载码头到另一个码头不超过48小时。第一节 资源观的假设 企业是一个资源的集合 企业资源的异质性 企业资源模仿成本非常高，且无弹性供给 产品是同质的且不会变化资源论概念资源论的基本思想是把企业看成是资源的集资源的集合体合体将目标集中在资源的特性和战略要素战略要素市场市场上，并以此来解释企业的可持续的竞可持续的竞争优势争优势和相互间的差异。企业的资源基础论最初是由鲁梅尔特（Rumelt,1984）、维尔纳费尔（Wernerfelt,1984）和巴尼（Barney,1986a）建立的。什么是资源 物质资本资源（Williamson,1975）财务资本资源（Bec

3、ker,1964）人力资本资源（Becker,1964）组织资本资源（Tomer,1987）资源基础理论对竞争优势的定义企业具有竞争优势的表现是，它能比处于同一产品市场边际（收支相抵）竞争者创造更多地经济价值（Peteraf and Barney,2003:314）。竞争优势的确切含义，有赖于我们如何定义“创造经济价值”。企业创造的经济价值是指在提供产品或服务过程中，商品的购买者获得的感知收益与企业的经济成本之间的差额（Peteraf and Barney,2003:314）。战略要素市场与竞争优势战略要素市场与竞争优势 完全竞争的战略要素市场完全竞争的战略要素市场 战略要素市场中的异质性预期

4、战略要素市场中的异质性预期 战略要素市场的竞争不完全性：可交易性战略要素市场的竞争不完全性：可交易性问题问题（不可分割、独特性、进入不足）（不可分割、独特性、进入不足）洞悉价值（环境分析和组织分析）洞悉价值（环境分析和组织分析）企业能否获得竞争优势不仅取决于战略能否在产品市场上创造不完全竞争，还取决于战略实施的总成本。这个总成本又是由战略要素市场的竞争水平决定的。竞争优势与持续竞争优势竞争优势与持续竞争优势在资源观的逻辑里，企业被称为具有持续竞争优势要满足两个条件，一是它比产业中的边际企业创造了更多的经济价值，二是其他企业无法复制这种战略收益。首先，与竞争优势这一概念不同，持续竞争优势并非仅指

5、企业相对于其当下产业竞争者的竞争优势而言的，准确地讲，企业所面临的竞争优势除了来自其所有竞争者外，还有来自未来有可能进入该产业的其他潜在竞争者。其次，此时所定义的持续的竞争优势并非必然是从时间长短概念上说明企业享有竞争优势。显示企业具有持续的竞争优势的一个指标是这种竞争优势持续了多长时间（Porter,1985;Jacobsen,1988），但在某些产业持续的竞争优势无法再一个长的时间区间里存在，在这种情况下，企业的竞争优势也许只能持续相对短的时间。异质、非流动性资源与持续竞争异质、非流动性资源与持续竞争优势优势能成为企业持续竞争的资源必须满足的属性：（1）必须是有价值的，即能利用环境中存在的

6、机会和/或化解环境中的威胁；（2）必须是稀缺的，这种稀缺性在企业所面临的当前竞争和潜在竞争都是一贯的；（3）必须是不可能完全模仿的；（4）必须能被企业的组织过程加以开发利用。资源不可模仿性的原因（1）企业获取某资源的能力有赖于独特的历史条件；（2）企业所控制资源与其持续的竞争优势之间的因果关系不明；（3）创造竞争优势的资源具有社会复杂性资源基础分析框架资源基础分析框架VRIO价值价值（value）问题：企业的资源和能力能否帮助企业应对环境中的机会或威胁？问题：企业的资源和能力能否帮助企业应对环境中的机会或威胁？稀缺性稀缺性（rarity）问题：企业资源被为数不多的竞争者控制吗？问题：企业资源被

7、为数不多的竞争者控制吗？可模仿性（可模仿性（imitability）问题：缺乏资源的企业在获取或开发此资源时面临成本劣势吗？）问题：缺乏资源的企业在获取或开发此资源时面临成本劣势吗？组织（组织（organization）问题：企业的其他程序、规章、政策是围绕开发其有价值的、稀缺的、难以）问题：企业的其他程序、规章、政策是围绕开发其有价值的、稀缺的、难以模仿的资源来进行组织的吗模仿的资源来进行组织的吗？第二节第二节 企业的核心竞争力企业的核心竞争力受“企业资源基础论”的启发和影响，1990年普拉哈拉德和哈米尔（Prahalad and Hamel）在哈佛商业评论上成功发表了“公司的核心能力”。“

8、核心能力”的概念：组织的集体学习能力组织的集体学习能力，尤其是如何协调多元化生产的技能和整合多重技术流的能力。企业能力企业的能力是指适宜“做事”的能力或才能，即企业适应、协调、驾驭内外环境，成功地从事经营活动的能力，其本质是组织在某一方面的知识。企业能力包含现实的、潜在的以及待开发的能力或才能。一般按照企业的只能活动进行企业能力的分类，如采购供应能力、研究与开发能力、制造能力、市场营销能力、客户服务能力、战略管理能力、成本管理能力、人力资源管理能力、质量管理能力等等。企业竞争能力指通过一定能力具有获得利益、报酬或奖励的能力，有竞争、奋斗的内涵，是所有成功行为的核心，它对于企业经营之类的竞争性行

9、为尤为重要。一般而言，能力通常指某一方面的技能、专长或才能，而竞争能力或竞争力是一个高度综合的概念。竞争能力或竞争力总是以竞争对手作为参照，它是企业目前和未来在各自的环境中比它们国内与国外的竞争对手更有吸引力的价格和质量来进行设计、生产并销售产品或提供服务的能力和机会。核心能力的层次 行业一般能力（General capability of industry）指企业从事某种行业的生产与经营所具备最基本的资源与能力，具备了这些能力，企业才能取得在行业市场中求得生存的“入门证”。行业核心能力（Core capability of industry）指的是企业所拥有的在所处行业中数一数二的优势竞争能

10、力。拥有行业核心能力的企业，尽管其核心能力的覆盖面不够广，但企业能在所处的行业中做到业绩优秀。板块核心能力（Core capability of strategic group）指的是企业在行业的细分市场（战略板块）上进行竞争时所具有的数一数二的优势能力。板块核心能力的适应面更为狭窄，拥有如此核心能力的企业在其细分的市场上同样具有超常的竞争优势。核心能力纵向关系识别核心能力、核心产品和最终产品核心能力、核心产品和最终产品的关系的关系CASE：企业科技创新能力据估计“世界世界500强强”的的R&D费用占全球费用占全球R&D经费总额的经费总额的2/3以上以上,且这一比例还且这一比例还在不断上。19

11、97年世界500强企业R&D耗资2240亿美元,比1996年增长了12.8%。另据联合国教科文组织1996年世界科学报告,美国公司R&D经费连年上升,1955年为25亿美元。1975年160亿美元,1994年达1010亿美元。1995年美国行业领先者R&D投资占销售额之比均在6%以上,最高的是“微软微软”为为14.5%(1997年更上升到17%)。1997年R&D投资排世界前十名均在50亿美元以上,R&D投资占销售收入之比在12%以上,“孟山都孟山都”更高达更高达22%。我国1997年全部工业企业R&D投资不过折合14亿美元,尚不及第十强“爱立爱立信”的的1/3。；我国企业。；我国企业R&D人

12、员占全国人员占全国R&D人员比不足人员比不足30%，远低于美国，远低于美国85的的水平，还不到韩国60的一半（杨仕辉，2000）。中国科学家和工程师中的%是分布在专门的研究机构中,而日本和美国只有%;分布在企业中的科学家和工程师中国的比重只有%,而美国和日本分别达到了%和%。脱离生产一线,远离市场需求的应用研究与开发注定难以取得商业上的成功,这样,科技成果转化率低就成了科技体制中解不开的死结。核心能力横向关系识别（一）洞察预见能力与前线执行能力。（二）元件能力构架能力。（三）核心知识能力与核心运作能力。核心能力特性识别（一）核心能力的价值性。（二）核心能力的异质性。（三）核心能力的延展性。（四

13、）核心能力的积累性。（五）核心能力的路径依赖性和难以模仿性。（六）核心能力的不可交易性。（七）核心能力的知识性。（八）核心能力的协调性与整合性。（九）对核心能力投资的不可还原性。（十）核心能力的动态性。资料阅读在经济全球化的今天，顾客需求变化多多，需求动态难以把握，产品寿命周期日益缩短，企业的平均寿命正在急剧衰减。以500强为例，有关数据表明，世界500强企业的平均寿命，在20世纪70年代为60岁，80年代为50岁，进入90年代，平均寿命仅为40岁。财富杂志每年对世界500强企业的排名都在变化，昔日榜上有名的企业已不再露面，企业辉煌成为明日黄花。对于如此急剧变化的市场环境，可以用更形象的语言来

14、描述它：如果把企业比作一条船，把企业的市场环境比作行驶的水路，那么，20世界70年代的企业是在大河中行驶，80年代的企业是在大江中行驶，90年代的企业是在大海中行驶。进入21世纪后，企业这条船已经驶入远海，前途有暗礁、有海盗、有飓风，每条船随时都有被颠覆沉没的威胁。我国的一些企业对此已深有感触：海尔集团的每日“战战兢兢，如履薄冰”、小天鹅集团的“末日管理”，就是对动态环境的积极反映。第三节 动态能力Teece等人最初提出了改变能力的能力即动态能力的概念，并把动态能力定义为公司整合、构建、重新配置内部和外部能力以应对快速变化环境的能力。动态能力是指企业保持或改变其作为战略能力基础能力的能力，通过

15、利用资源的吸收与整合以及通过学习、知识管理等方式提升自身的创新能力而获得新知识和能力，并逐步整合和改进现有的能力和提高效率，使企业在动态、复杂、不确定的环境下获得持续竞争优势。动态能力理论的特征 具有开拓性（动态能力是改变企业能力的能力，并在创新上具有开拓性动力。开拓性学习能力是为了在长期内向企业提供新的战略观念而进行的侧重于变革的学习。）具有复杂性及难以复制性获取动态能力的分析框架动态能力形成机理（1）组织和管理过程）组织和管理过程（2）资产特点）资产特点（3）发展路径）发展路径动态能力理论的重点 强调改变导向(Change-oriented)的能力 强调快速创新 强调实时反应 强调短期竞争

16、优势 强调资源与能力的重整、组合、获取与调适 强调网络型组织 强调本身能力改变的速度与低成本动态能力理论核心逻辑分析动态能力理论核心逻辑分析外部环境分析定义新的创新机遇制定响应新的机遇的战略寻找完成新创新机遇的合作伙伴合作竞争新的竞争优势并结束现有合作动态能力战略实质是一个创新战略。分析竞争对手之间的战略互动。企业动态能力的培养，不断创造新的核心能力。动态能力理论缺陷(1)这种理论的前提是假设市场的环境瞬息万变、不可预测，而实际上，市场环境在一定的时间内是可以预测的和相对的稳定。(2)企业不存在可持久发挥作用的核心能力，否定了一个企业核心能力的积累性、路径的依赖性和不可模仿性。(3)组织间的合作是基于任务的合作，合作的关系具有时间性、暂时性。