战略解码-转化应用版本集团战略解码会课件.pptx

1、梦想起航 再创辉煌第一部分 如何保证组织绩效1 向华为学习（管理经营模型）2 向阿里学习（管理金字塔）第二部分 战略与战略解码1 企业战略1.1 什么是战略1.2 我们的战略是什么1.3 战略执行存在问题2 战略解码释义与方法选择2.1 为什么要战略解码2.2 战略解码释义2.3 战略解码方法选择（平衡记分卡-沂州科技）2.4 战略解码方法选择（必须打赢的仗-建材集团）2.5 战略解码的意义 第三部分 战略解码会要求1 突破舒适区2 研讨会规则战略解码会要求3 战略解码会要求 第四部分 如何战略解码（高层）1 一个愿景，一个声音1.1确定2019年必须打赢的仗1.1.1 什么是沂州建材必须打赢

2、的仗1.1.2 什么是必须打赢的仗？1.1.3 必须打赢的仗示例1.1.4 讨论仗并形成共识1.2 主帅任命1.2.1 何为主帅-责任与权力1.2.2 选主帅仪式的规则1.2.3 何谓副帅-协助与配合1.2.4 必须打赢的仗及主帅、副帅汇总1.3 主帅出征1.4 描述并澄清战略重点1.4.1 为什么要描述必须打赢的仗1.4.2 从那些维度描述必须打赢的仗1.4.3 描述模板分析（是什么）1.4.3 描述模板分析（成功时的样子、衡量指标）a 衡量工作标准的四类关键指标B 衡量标准的类别和举例1.4.4 必须打赢的仗描述示例1.4.5 描述模板分析（有利因素、障碍因素）1.4.6 必须打赢的仗描述

3、示例1.4.7描述并澄清2019年必须打赢的仗（讨论确定）2 上下同欲者胜（行动计划）2.1 2019年仗、描述回顾2.2 制定行动计划2.2.1 为什么要制定行动计划2.2.2 行动分解：必须打赢的仗的启示2.2.3 行动分解-物理分解和化学分解2.2.4 物理分解和化学分解举例2.2.5 行动计划分解模板示例（行动、时间）2.2.6 设定衡量指标的基本原则2.2.7 行动计划小练习2.2.8 行动计划分解模板示例（衡量指标）2.2.9 职责履行角色分类2.2.10 管理权责关系（IRMA）图示2.2.11 行动计划分解模板示例（职责角色）2.2.12 行动计划示例2.2.13 必须打赢的仗

4、的行动计划讨论3 军中无戏言（个人绩效合约）3.1 建立承诺文化的工具3.2 绩效闭环与PPC3.3 个人绩效合约的形成方法3.4 行动计划产出绩效指标的方法3.5 衡量标准选择3.6 设定绩效指标的基本原则3.7 绩效指标常见错误3.8 个人绩效合约（PPC）内容3.8.1 关键绩效指标3.8.2 关键绩效指标/指标权重与指标数量的设置3.8.3 定量指标-目标值和挑战值3.8.4 共背指标设置3.9 个人绩效合约（PPC）示例3.10 个人绩效合约（PPC）模板-行动计划汇总3.11 绩效合约的关键撰写原则3.12 永不言弃视频观看3.13 个人绩效合约撰写3.14 个人绩效合约PK3.1

5、5 签约仪式3.16 总结致辞 第五部分 如何战略解码（公司、部门）选择/选对执行/做好如何保证组织绩效123看的准：洞察透彻的战略规划能力理得清：强大的流程组织管理能力做得到：通人性的文化和价值分配向华为学习（管理经营模型）向阿里学习（管理金字塔）让你的兵同意与你一起出生入死，无所畏惧。道：活着的道理阿里使命：让天下没有难做的生意管理金字塔管理经营模型是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，帮助企业形成长期竞争优势和盈利能力。什么是战略我们的战略是什么只有不到%的公司有效执行了战略规划 部门指标与公司目标、个人指标与组织目标间缺乏衔接（只有25%的经理人将企业战略与部门目标链接）仅少数员工理

6、解自身日常工作与战略之间大的联系（只有5%的员工理解企业战略）大部分管理者缺乏意愿或能力根据战略来管理并辅导员工（60%的组织不能将预算与战略有机结合）仅少数公司真正将人力资源管理体系与战略相联结 公司管理层对企业目标与战略重点缺乏共识（85%的管理层花费讨论战略上的时间少于每月1小时）公司内部决策朝令夕改战略执行存在问题想法结果战略很重要，战略落地更重要什么是战略解码如果你无法描述，那么你就不能衡量如果你无法描述，那么你就不能衡量如果你不能衡量，那么你就不能管理如果你不能衡量，那么你就不能管理如果你不能管理，那么你如果你不能管理，那么你就实现不了就实现不了 战略解码是战略聚焦、落地的工具；是

7、让执行层去理解战略并找着自己在战略中的位置的一个过程。是将企业战略重点进行清晰描述，通过可视化、量化，转化为全体成员可理解、可执行的过程。战略解码方法选择（平衡计分卡-常用方法）战略战略澄清愿景使命财务。规模扩张。盈利性。投资回报。现金流内部流程。质量。成本。服务。周期客户。客户关系。市场份额。客户满意学习成长。IT建设。干部培养。任职资格。培训体系确定战略战略澄清指标体系指标分解绩效承诺HRF&AITMM（市场管理）IPD（集成产品研发）CRM（客户关系管理）公司KPI指标KPI组织组织结果目标承诺结果目标承诺目标权重达标挑战执行措施承诺目标权重衡量标准团队合作承诺目标权重衡量标准战略解码方

8、法选择（必须打赢的仗）目标一个愿望一个声音上下同欲者胜军中无戏言主要工作讨论并共识2020年度“必须打赢的仗”及其内涵分解行动计划和责任人，支撑“仗”的达成制定并签订绩效合约，建立绩效承诺核心产出2020年“必须打赢的仗”及描述行动计划与责任矩阵核心团队个人绩效合约（PPC）123对必须打赢的仗打成共识对必须打赢的仗打成共识形成具体、可行的行动计划形成具体、可行的行动计划落实到个人绩效合约书（落实到个人绩效合约书（PPCPPC）凝聚团队的力量凝聚团队的力量战略解码的意义战略解码必须突破一定的舒适区研讨会规则3、勇于担责、挑战未来感受、领悟建材集团发展的美好前景，增加信心，鼓足干劲，在企业发展的

9、平台上体现自身的价值，真正站在全系统的高度，把项目作为企业全面变革的突破口，勇于担责，持续优化管理，挑战“不可能”，实现企业发展目标。1、加强学习、提升自我战略解码是战略落地的有效工具，与会人员要抱有空杯的心态，认真学习，积极参与，掌握工具的运用方法，并通过本次会议，看到自己的专业性不足，明晰差距，跟上集团管理提升的步伐。2、系统思考、自我加压通过战略解读、战略解码，参会人员要认真思考、开动脑筋，公司未来发展战略是什么？如何实现战略？有哪些重点工作？我应该做些什么？在确定绩效指标时，要运用开放的思维考虑问题，那些指标可以支撑、确保目标的实现，要跳出岗位的局限，站在大局的角度，不畏艰难，自我加压

10、，主动担责，以确保制定绩效指标的科学性。战略解码会要求时间一个愿望一个声音上下同欲者胜军中无戏言上午开场，必须打赢的仗讲解与讨论主帅任命&出征仪式行动计划小组撰写行动计划个人绩效合约大组呈现下午小组描述必须打赢的仗大组PK必须打赢的仗的描述大组PK行动计划个人绩效合约撰写培训撰写个人绩效合约PK个人绩效合约签约仪式总结j战略解码时间安排安排必须打赢的仗不是中长期的远景目标，是聚焦当年，为愿景达成做准备不是结果（如销售收入的增长）不是量化指标（如50%的毛利率）不是日常性的常规动作不是某一个具体的行动（如开发一种新化合物）不能粗细不均，必须在一个层次上不要模糊，需具体明确（更多的创新）精确的动词

11、+清晰的宾语chg什么是必须打赢的仗？序号必须打赢的仗1实现营销新模式的精准落地2突破产品线高效运营的重点瓶颈，实现关键产品的成功开发与市场投放3优化供应商平台4建立运营信息系统，实现精益制造，提升运营能力5搭建有效的绩效管理体系必须打赢的仗示例讨论“2020年必须打赢的仗”序号主题词2020年必须打赢的仗1234567“2020年必须打赢的仗”共识研讨会上研讨会外 负责召集、管理和激励仗的讨论团队 引导、控制所负责的仗的各讨论环节 搜集、提交仗的讨论成果“仗”的责任人“仗”在员工中的宣传者和代言人“仗”在实施中的推动者和监控者“仗”的执行回顾的组织者和质询者 当一场仗所涉面较广时，可考虑搭配

12、副帅协助仗的具体组织、推动与落实；副帅可以不唯一，但建议不超过2人何为主帅-责任与权力选主帅仪式的规则研讨会上研讨会外 协助必须打赢的仗的描述、行动计划的形成。协助引导组内研讨，产出成果。协助对接受PK后的成果进行修订。协助推动必须打赢的仗的达成配合协同各方资源，半年度/季度性牵头战略性重点任务的回顾、制定应对策略，形成纪要配合各项行动计划的督办配合年终针对战略性重点任务达成情况的总结，形成总结文件何谓副帅-协助与配合2020年必须打赢的仗#主题词共识的仗主帅副帅12345汇总：2020年必须打赢的仗及主帅和副帅让全员清晰的看到、理解公司未来一年发展的思路和成功时的样子澄清内涵，确保全员的理解

13、一致，保障后续行动计划制定和执行无偏差分析打赢硬仗所面临的客观环境，为执行行动计划提供指引为什么要描述必须打赢的仗内涵澄清对公司发展的战略性意义以感性的语言，从客户、员工、股东等不同角度展开描述，帮助员工形成画面感，产生激励人心的效果与成功的样子所匹配的、具体的、可衡量的指标在制定行动计划及目标值的重要借势因素，给自己信心实现必须打赢的仗的阻碍因素，在制定行动计划时需重点考虑从那些维度描述必须打赢的仗必须打赢的仗描述模板分析（是什么）2020年必须打赢的仗是什么是什么：描述这场必须打赢的仗的定义并清晰界定范围与内涵撰写原则：1、解释要清晰明了，能够向一线员工说的清楚，不产生歧义2、对关键词能够

14、给出明确的定义3、明确为什么打赢这场仗必须打赢的仗描述模板分析（成功时的样子、衡量指标）2020年必须打赢的仗是什么成功时的样子衡量指标成功时的样子：描述仗打赢后产生的结果撰写原则：1、该描述是战略性的、影响全局的和长远的2、描述是体现展望，并让人兴奋的衡量指标：如何衡量仗是否成功的指标撰写原则：SMART1、具体，而不仅仅是一个描述2、尽量量化，可被衡量3、要能够实现4、体现结果性5、以一定时间为基础衡量工作标准的四类关键指标2、产出的定性指标-外部/客户评价类指标，如顾客满意程度、任务成效等1、产出的定量指标-财务/业务类指标，销售收入、人均销售收入、净利润额4、过程的定性指标-计划/流程

15、类指标，如工作计划完成、报告输出、制度文本等3、过程的定量指标-行动/作业类指标，如每月拜访重要客户3次、平均每月出差下属公司不少于1次等定性定量过程过程评估评估/效果效果 金额金额/数字数字措施措施/计划计划 数字数字/时间时间衡量标准的类别和举例数量边际利润 产量 收入 利润率 收入增长 市场渗透 新客户数量 投资回报率 每股收益率质量准确性 可靠性 服务规范 错误率成本单位成本 实际与预算比时间限期 到达市场的时间 单位产出 反应时间满意度投诉 称赞 反馈 员工流失率客户满意度必须打赢的仗建设社会主义新农村是什么1、是建设农业现代化2、是工业反哺农业3、是提高农民收入，解决农民衣食住行成

16、功时的样子衡量指标1、家家通电话、村村通宽带、信息进万家2、种地不交税、上学不交费、看病有保障3、劳动者收入提高4、。1、4G数字信号覆盖率80%以上2、宽带覆盖率75%以上3、农业税降到04、。必须打赢的仗描述示例必须打赢的仗描述模板分析2020年必须打赢的仗有利因素和阻碍因素的思考维度1、外部环境带来的影响：经济环境、宏观政策、竞争态势.2、内部能力的高低：组织体系、人员能力、资源储备、管理经验、企业文化管理层心态和领导力.有利因素阻碍因素必须打赢的仗描述示例2020年必须打赢的仗实现营销模式的精准落地1、是为挑战30%（保障20%）年复合增长率目标而实施的营销管理变革；2、是客户导向、行

17、业聚焦、协同高效的具体实践；3、是需要信息流畅通，行业与产品线联动，急速满足市场；4、是建立市场为前导的营销模式（品牌力和解决方案）；5、是快速提升团队专业化能力，满足培养精兵强将的需要。成功时的样子衡量指标1、成为重点行业细分领域首选品牌；2、打造成业内最优秀的、受称赞与尊敬的营销团队，形成系统的人员梯队，培养一批专业化的人才储备；3、初步形成完善的产品解决方案，引领行业水平；4、整合已批优质渠道资源。1、在重点行业形成系统的产品解决方案（不是单个产品，而是按照行业特征形成产品组合）；2、与20家下游核心合作方形成战略合作；3、确保每年复合20%业绩增长（挑战30%）；4、价格严格控制在目标

18、特价率内，趋于合理水平且不下滑；5、销售费用控制预算范围内，实际费用预算费用6、一线销售人员人均效率提升；7、保持现金流的稳健周转，关注资金风险，应收账款周转天数*天。有利因素阻碍因素1、战略清晰，机制人性化且灵活；2、产品基本系列齐全、整体质量水平优良；3、相对较高的议价能力；4、全国覆盖的渠道网络；5、专业的营销团队，人员整体素质高；6、各项推广工作扎实有效，品牌知名度持续提升。1、行业专业化人才缺乏，能力不足；2、管理类人才缺乏，能力不足；3、透明化、模式效仿、价格下行压力大；4、渠道能力不足；5、产品质量、成本、交付竞争力不足；6、新产品上市速度慢、质量不稳定、交期长。讨论：描述并澄清

19、2020年必须打赢的仗-第一轮讨论讨论：描述并澄清2020年必须打赢的仗-第二轮讨论2020年必须打赢的仗2020年必须打赢的仗序号主题词必须打赢的仗主帅副帅12345必须打赢的仗是什么成功时的样子衡量指标有利因素阻碍因素仗的描述1-？为什么要制定行动计划分解开展 未雨绸缪，提前思考，加强工作布局，实现仗的落地 分解为可实施的细化行动，让仗的参与者更加清晰工作开展思路分配 责任到人，明确各主体工作 横向分工，提倡各职能共同协作行动分解：必须打赢的仗的启示必须打赢的仗是什么成功时的样子衡量指标有利因素阻碍因素行动计划奠基 如何行动，以夯实基础突破 如何行动，以突破关键扬长 如何行动，以放大优势补

20、短 如何行动，以提升短板行动分解-物理分解和化学分解物理分解和化学分解举例行动计划分解模板示例（行动、时间）主要行动完成时间衡量指标董事长总经理副总.事业部总经理1、.RSR*2、.3、.4、.尽量采用化学分解使用动词+宾语的表达方式，应体现具体的方法和措施行动计划分解尽量不超过8条设定衡量指标的基本原则Specific 具体的，Stretch具有一定难度的Measurable可衡量的Achievable可实现的Related 相关的，Result Oriented结果导向的Time Bonded有时间性的行动计划小练习：家里请客吃饭家里请客吃饭行动计划序号主要行动12345主要行动完成时间衡

21、量指标董事长总经理副总.事业部总经理1、.RSR*2、.3、.4、.尽量量化，可对照描述中每场仗的衡量指标行动计划分解模板示例（衡量指标）职责履行角色分类R负责负责启动某一活动，并确保该活动的顺利完成，比如人力资源部负责制定公司人力资源规则每项主要活动只有有一个“R”，且每项主要活动必须一个“R”R*部分负责表示在它自己的责任领域负责，比如预算制定时，各部门负责制定自己的部门预算S支持为某活动提供资源支持，比如提供后勤支持或为特定项目提供资源管理权责关系（IRMA）图示提供帮助发起需求发起需求提供帮助主要行动完成时间衡量指标董事长总经理副总.事业部总经理1、优化员工绩效方案5月提交审议6月实施

22、RS(收集员工反馈问题)2、.3、.4、.行动计划分解模板示例R（负责）：代表对某项行动负主要责任，需牵头完成某项工作，每项主要行动有且只有一个R，否则需进一步将行动计划分解R*（部分负责）：对于某项行动的一部分职责负责，分解时许明确部分负责的具体内容S（支持）：代表对某项行动负支持责任，分解时需明确支持的具体内容某公司必须打赢的仗行动计划仗名：优化供应商平台，综合提升重点产品毛利率年份：2019年序号主要行动完成时间衡量指标董事长总经理副总.事业部总经理1开展供应商顶层设计，修订供应商管理制度，并宣贯4月20日完成供应链顶层设计，通过评审4月20日完成制度颁布物料上线退返率3%RR*(参与修

23、订过程)234行动计划示例讨论：必须打赢的仗的行动计划个人绩效合约（PPC）-建立承诺文化的工具 个人绩效合约是员工与公司的书面协议，记录在一段具体的时间内需要达成的工作结果，而所取得的成绩应该对员工与公司均有利 绩效合约为上级与下属之间提供了一种有效沟通的工具，是将战略意图与员工活动相连接、使双方达成一致、并明确工作优先需求的方法 个人绩效合约体现出了一种郑重承诺（对公司、对上级、对评级、对下属），有利于创造高绩效的文化绩效闭环与PPC1、绩效j计划（P）制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识2、绩效创造（D）观察与记录中期评估与调整辅导与反馈4、绩效激励（A）薪酬福利职务调整绩效改进计

24、划培训发展3、绩效评估（C）组织绩效评估个人绩效评估沟通、共识个人绩效合约的形成方法=必须打赢的仗行动计划产出绩效指标的方法序号主要行动、完成时间职责分配1.R2.R*3.S4.S.原则上，R所对应的衡量指标必须进入绩效合约，否则，需说明原因部分R*可以进入绩效合约；R*的衡量指标可以与行动计划的衡量指标不同在S中挑选特别关键的进入绩效合约；另外如需要刻适度归并整合相似的指标项衡量标准选择设定绩效指标的基本原则Specific 具体的，Stretch具有一定难度的Measurable可衡量的Achievable可实现的Related 相关的，Result Oriented结果导向的Time B

25、onded有时间性的绩效指标常见错误个人绩效合约（PPC）内容示例说明项第1页第2页个人绩效合约的填写示例和说明关键绩效指标、指标定义、计算说明及数据来源受约人相关的所有主要行动计划个人绩效合约（PPC）模板-第一页关键绩效指标 个人绩效合约个人绩效合约发约人岗位：发约人岗位：发约人：发约人：受约人岗位：受约人岗位：受约人：受约人：签署日期：签署日期：2020年年1月月1日日指标分类指标分类关键绩效指标关键绩效指标指标说明指标说明数据来数据来源部门源部门权重权重衡量单位衡量单位指标值指标值目标值目标值挑战值挑战值共背指标共背指标战略类指标战略类指标运营类指标运营类指标否决项否决项合计合计发约人

26、签名：发约人签名：受约人签名：受约人签名：个人绩效合约（PPC）模板-第一页关键绩效指标/指标权重与指标数量的设置沂州建材集团 个人绩效合约发约人岗位：发约人：受约人岗位：受约人：签署日期：2019年1月1日指标分类关键绩效指标指标说明数据来源部门权重衡量单位指标值目标值挑战值共背指标战略类指标运营类指标否决项合计发约人签名：受约人签名：1、权重影响因素-战略衔接性（与公司整体目标的关联性，对完成公司经营指标影响的大小）-优先性（指标的轻重缓急）2、共100%，每个指标权重5%，尽量30%，以4%增长，必须有一项权重15%3、填写具体的考核指标，一般为i8-12项（包含共背指标），原则不超过1

27、2项针对定量指标，可下达目标值和挑战值目标值是正好完成对该项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准通常反应在正常的市场环境中、正常经营管理水平下应达到的绩效表现，侧重考虑可达到性挑战值为工作达成最高期望时的绩效指标完成标准通常需具有一定难度，但亦必须考虑被考核者实际达成的能力，不切实际设置过高的挑战值反而会产生消极影响目标值挑战值共背指标设置1、为何需要设置共背指标共背指标的优势-利益与风险绑定，更有利于相互间协作-设立共同目标，有利于凝聚中高管团队的人心，体现团队精神-在向下传递一把手绩效压力的同时，亦可增加中高管的责任感、使命感2、共背指标设定共背指标为净利润；权重为15%；范围为集团副总以

28、上人员、事业部经理个人绩效合约（PPC）示例某金融集团融资租赁公司个人绩效合约发约人岗位：某金融集团融资租赁公司总经理发约人：受约人岗位：某金融集团融资租赁公司项目经理受约人：签署日期：2020年1月1日指标分类关键绩效指标指标说明数据来源部门权重衡量单位指标值目标值挑战值共背指标公司税前净利润税前净利润总额财务部15%亿元1820战略类指标个人存量项目毛利个人存量项目毛利=当年收入-资金成本-项目减值准备财务部10%亿元11.2.运营类指标项目质量新增的逾期30天以上的项目个数业务部10%个21否决项合计100%发约人签名：受约人签名：个人绩效合约（PPC）模板-第二页行动计划汇总序号主要行动完成时间衡量指标董事长总经理副总.事业部总经理1RR*S234总结：绩效合约的关键撰写原则个人绩效合约PK个人绩效合约PK公司、部室PPC制定部部2020年度年度“必须打赢的仗必须打赢的仗”盘点及行动计划、指标分解表盘点及行动计划、指标分解表序号2020必须打赢的仗主要行动关键绩效指标完成时间衡量指标128910202122