cips采购项目管理考试重点(DOC 18页).doc

1、-本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可-内页可以根据需求调整合适字体及大小-cips 采购项目管理 考试重点(总16页) 基础：什么是项目？英国项目管理协会根据实现议定的成果来定义项目：“项目是为获得商定的成果而进行的独特的、阶段性的工作。”项目管理是获取这些成果的过程：“项目管理是一个过程，在这个过程里，项目被定义、计划、监督、控制和交付，以此来实现商定的效益。”“项目会导致变革，项目管理被认为是最有效的管理变革的方法。”与其个因素结合，“完成具体的、限定的任务”。 七个因素为重要性、绩效、限定完成日期、依赖性（在部门和竞争项目之间）、唯一性、资源和冲突。 他们也认为所有的项目都有共同的

2、“直接的”目标或目的：绩效（范围）、时间和成本，项目管理着眼于管理这三个目标之间的“平衡”。 项目的3个特点：约束（时间、资源和其他）、项目是一个过程、目标显示项目是“一个有目标的活动且该活动经常变化”目标或成果：“商定的利益和预定的目标”看起来很吸引人唯一性或新颖性：吸取经验，使用已有流程，但是项目管理工作必须处理唯一的、未知的活动和因素约束和时间：约束通常指：时间、资源和质量。把约束视为项目管理的核心。复杂性和相互关联性：项目管理具有复杂性和依赖性：如果某个活动非常简单，即使它是唯一的，复杂的项目管理工具和思想也是不必要的。如果只有一个简单的活动，对其他部门或工作没有任何影响，那么计划就非

3、常简单。变更：所有的活动都包括某些变更，但是项目倾向于在其唯一性、新颖性和复杂程度方面的变化的。 软性管理经常更硬：项目管理的两个方面项目管理主要来源于大的工程项目或科研项目硬和软有形的、可测量的活动和流程如给一个房屋安装地板，这些被定义为硬性因素。人的因素和流程如获得认可和沟通被定义为软性因素。项目经常被分成“硬”和“软”，因为管理项目要使用很多不同的技术。 步于浪尖：项目环境的影响外部因素：政府可以立法或推进商业行动。经济的彼岸花会引起根本的冲击。内部因素：必须考虑组织的战略和政策。项目所涉及的和受项目影响的个体或集团，可能对项目的成功与失败造成重大的影响 了解环境：简单的工具应对复杂的挑

4、战审视未来：PESTLE分析P：政治PoliticalE：经济EconomicS：社会Social T：技术Technology L：法律Law E：环境Environment政治因素：政治的变化会影响供应，税收和其他激励政策或新管理体系可能带来重大的影响经济因素：项目对于经济的成长和衰退、汇率变动以及需求波动等的敏感度如何？社会因素：项目受人口变化、时尚、态度或消费的影响吗？技术因素：技术能够替代或变更产品，同样也能改变供应法律因素：法律变化的影响通常是大而缓慢，因此相对而言准备起来比较容易环境因素：随着对“绿色”问题的关注，环境因素变得越来越重要了解市场：波特五力分析公司内部：利益相关者。

5、可以把能够对项目产生影响的组织内部（和外部）的人或小组作为利益相关者成本、质量和交付：“铁三角” 成本、质量和交付是项目管理的三个方面，有时被成为“铁三角”。管理这三个方面对大多数项目而言必然是核心。它们经常在项目外部被预先确定或固定。三者之间存在一定的关系：1、低质量交付并不一定总能降低成本，常常产生相反影响。2、时间和成本存在复杂的关系。3、时间和质量联系并不紧密 输入和输出：转换模型转换模型转换过程就是吸收一些输入资源，然后用这些输入资源来转换一些东西，或他们本身得到转换，最后输出的是满足客户需求的产品与服务。输入：输入是某个利益相关者实际上就是客户的需要或需求输出：跟在输入后面自然而然

6、就是“满足的需求”机制：人、资金、技术、知识、工具等等就是转换得以实现的机制约束：约束包括成本、时间、质量，也包括环境约束。这些约束可能是法律的、伦理的、竞争的或政治的。如何使用转换模型在项目中使用转换模型的重点在于，要关注“什么”（项目的输出），而不是关注“怎样”（工具和技术）。转换模型倾向于以一个静态的、界定清晰的“需求”为中心，这与很多项目是有矛盾的。 多少多大差异用数量和品种来定义项目用品种与数量来定义项目的含义项目和其他过程 作为一个项目经理：在天堂还是在地狱量力而行避免管理过细系统的而非分析的不要自欺欺人态度项目方面的知识其他方面六西格玛：推动质量改进运动的项目什么是六西格玛？ 六

7、西格玛是指每百万件（PPM）只有件次品，或者%的合格率的质量目标，非常严格的一个目标。除此以外，西格玛还包括一个通往结构化改进的项目管理体系和衡量成功的指标。六西格玛的基础 在启动质量改进之钱，需要考虑什么是可户认为重要的。包括以下基本要素：1：客户的声音（VOC）：找出客户需要的某种方法2：要求：翻译成规范要求的VOC：产品那些可以衡量的方面3：质量的关键（CTQ）：对客户而言最重要的要求4：缺陷：未达到CTQ要求5：六西格玛设计：根据客户要求设计产品和服务DMAIC循环六西格玛建立在全面质量管理（TQM）的基础上，用了一个定义好的改进循环：1：定义（Define）：界定目标，建立起项目是什

8、么，要达到什么的概念。2：测量（Measure）：从各种来源收集项目数据，包括过程匹配和价值分析，统计和故障图，头脑风暴法。3：分析（Analyse）：利用回归分析ANOVA，能力分析，散点和机会图等统计工具，了解问题与机会。4：改进（Improvement）：利用分析，基准比较，实验等方法确定要改进什么，如何完成期望的改进。5：控制（Control）：通过后续持续的测量讥笑，确保这些改进发挥了作用。六西格玛项目环境：项目经验和全面质量管理（TQM）知识宝库能够描绘出有利于六西格玛项目成功所需的环境：1：关注客户的需要。2：关注从改进到收益的转化。3：充分的资源。4：知识支持。5：合理的结构。

9、6：管理层的支持。 什么是PRINCE2？ PRINCE2（受控环境中的项目：Project in Controlled Environment）许多政府实体采用了这种方法。这种方法在私营企业也得到广泛应用。PRINCE2方法划分并定义了项目开始，进行中和结束时点所开展的活动，以及项目组内部及外部协调项目的职责，共有八项、不同层次的活动。项目启动准备（SU）：1：准备好项目组所需信息。2：设计并任命项目管理团队，组织结构。3：创建启动阶段计划。项目启动（IP）：1：确保项目是经过论证的。2：建立稳定的管理基础。3：记载并确认项目情况。4：确保合理投入项目所需的时间和工作量，考虑项目风险（定性风

10、险）5：获得对项目早期阶段资源的承诺（高层领导对资源的支持）6：促使并鼓励项目委员会全权控制项目。7：提供项目生命周期内所需决策的基线（进度，成本，质量）阶段控制（CS）项目经理。本阶段和第一阶段同时开始：1：授权工作2：监督工作进展3：随时留意变更4：采取必要的纠正措施5：同时进行奉贤管理和变更控制工作阶段边界的管理（SB）（受控环境中的项目）项目委员会应该控制这一过程。1：确保本阶段计划中所有的可交付成果都已经按计划完成。2：为项目委员会平谷项目持续生存能力提供所需信息3：为项目委员会验收当前阶段，批准下一阶段开始及授权的承受度提所需的信息4：记录任何有助于以后阶段或其他项目的数据或经验教

11、训进行项目收尾（CP）1：想项目委员会汇报，获得项目可以收尾的审批。2：检查确定项目目标或指标完成的程度。3：确认客户对可交付成果的满意度，正式验收可交付成果4：确认疾患的产品中有多少是被移交并被客户接受的5：确保维护，生产安排到位6：对下一步的工作提出建议7：记载项目中取得的经验教训8：准备项目收尾报告9：通知项目业主解散项目组及相关资源。管理产品交付过程（MP）：交付之前的工作在项目管理的同时，还要做的工作是确保产品或成果的交付：1：确认项目工作得到了有效批准和认可2：确认工作符合工作包的规定要求3：确认工作完成4：定期预测，评估工作进展5：确保已完成的工作获得批准项目领导（DP）领导项目

12、的工作是在项目生命周期内监督项目管理的控制活动，大部分由项目委员会完成，关注于决策节点和例外管理。项目计划（PL）项目计划是一个规定的过程，在几个不同层次进行：计划启动阶段，计划一个项目，计划一个阶段，制订例外管理计划。PRINCE 2 的优点*项目不同部分，各种职责及各种管理活动的清晰界定，有助于确认是否进行了全面的项目管理。*将项目与产品区别开来，确保了对产品交付的关注*阶段划分及决策节点确保项目按预定路线发展，并且每一步的发展都是经过深思熟虑后做出的决定，项目不能成为一匹脱缰的野马。*持续有效的评估结构，保证每人都各司其职 关键链项目管理的基石一些旧有的规划分析工具：关键路径法（CPM）

13、，项目计划与评审技术（PERT），甘特图，梅雷迪思和曼特（2006，第8章），微软PROJECT奥本（1996）：建议将重点放在资源管理方面，而不是在时间方面。他建议：尽早的将人员分配到项目上；将交付日期记载到项目组人员的日记中，而不是记在甘特图上；在有分支任务的两个任务之间增加缓冲时间。歌德罗特（Goldratt）在时间规划问题上的观点最晚完成时间会在任务之间传递，而最早完成时间却不会。时间松弛或有多余时间的任务常常会被推迟到最晚开始时间。资源规划是复杂的项目经常会启用还有其他任务的人或资源，而这些人常常有很多其他工作。由于人们同时承担许多不同的任务，他们便会倾向于：“意大利香肠”状态：这项

14、任务先做一点，然后下一项任务再做一点。如图突破？关键链一：约束理论（TOC）：在项目或生产管理中，需要做以下几步：识别约束条件使用约束条件根据约束条件安排所有其他活动消除约束条件回去查找另一个约束条件二：改变估算。歌德罗特不是用安全时间（safety time），故障时间（down time）及所设计的其他任何方法，而是建议使用50：50估算。三：将安全时间移到最后。安全时间是管理的中心，因为现在活动很可能要延迟，所以有必要留出时间贮备应对延迟。四：保护：“关键”活动和约束条件。网络时间规划（见第十一章）确定了一条“关键”路径：由那些一旦延迟，回推迟整个项目进度的活动组成的路径。关键链也采用了

15、这种方法。关键链是如何应对这些挑战的？它促进并依靠好的，合理的时间预测，通过各项活动中划出安全时间并将他们聚集到需要的地方，就得以从提前完成项目，处理延迟中获益。通过利用“瓶颈能被一一解决”的限制理论（TOC）假设，简化资源管理。缺点和障碍这种方法比较新颖，尚未被广泛应用，因此难以从经验上来评估关键链方法的好处。就关键链法本质而言，改变人们预测和计划方式是一个巨大的文化障碍，需要监督和管理项目所涉及的所有人都要进行巨大的改变。项目的定义范围用重大的可交付成果记录项目的结果。在项目执行阶段，这些可交付成果就成为管理工作的重心所在。进度描述了项目及其要素的经历，应该尽可能的具体与现实。资源：利用预

16、算来确定项目精确的成本和资源问题。项目计划的要素概述：与公司目的和目标相联系的项目目标和范围的摘要。目标：项目目的的更详细描述，以及对我们如何知道是否满足项目目的的量化方法。 目的量化的方法一般方法：描述工作的方法，本事上包括技术和管理两个方面合同方面：涵盖了各要素的关系和外部的合作方进度计划：可以最终分解成详细的计划资源：活动或里程碑清单需要与所需资源（资金和运转的）接起来。人员：项目人员需求，所需专业水平和技能是什么风险管理计划：对于量化风险，有一些很高级的技术。评估方法：项目的进展，项目本身获取学习经验，应该采取哪些措施。 *对于不同的项目，可能要引入其他因素，不同项目强调的领域也有所不

17、同。制定全面计划：整合整合管理的四种类型（威尔雷特和克拉克）职能的轻量级的重量级的自治的表列出了这四种类型及其优缺点制订详细的项目计划工作分解结构（WBS）工作分解结构（WBS，Wrok Breakdown Structure）是必须要完成的所有工作的说明。WBS的一个有价值应用就是帮助任务人确认所有活动是否都完成，每项任务都有一个对这项工作负责的负责人，不管这些责任人是亲自完成工作还是监督其他人完成工作。阅图：一个工作分解结构线性职责分配矩阵责任制可以帮助项目经理协调工作，通过线性职责分配矩阵，我们也可以看出不同组织或职能部门的一些接口，这些接口需要项目经理进行协调，或者这些接口很可能就是冲

18、突的来源，一旦识别出来，就应该对这些接口进行更为有效的管理。参阅图线性职责分配矩阵纠纷类型冲突是纠纷的核心，但不一定是破坏性。我们可以识别两种类型的冲突：建设性和破坏性冲突。建设性冲突以兴趣为中心，而不是以需要为中心开放与公开处理问题能够帮助发展关系着重解决纠纷方法的灵活性帮助双方实现他们各自的目标破坏型冲突常常以人们的需求为中心，而不是兴趣或事实看重个性，而不是行动或行为包括爱面子，保留权利对关系进行攻击看重快速，短期的解决倾向于冲突本身的重复减少冲突的沟通计划沟通计划不仅为项目成员提供了一份他们沟通活动的清晰说明，也促使他们去提前考虑冲突可能发生的地方。阅读表 一份简单的沟通计划在解决纠纷

19、中避免诉讼谈判：最常见的方法仲裁：由第三方进行一次私人的，结构形式的谈判。调解：调解者不仅仅是支持谈判过程，而且也可以提出和建议解决方案专家决议：由独立专家提供决议的私了过程。经过有关方面同意，也可以成为具有法律约束力的决议裁决：由专业人员裁决，具有法律约束力的结果这些是有价值的，低成本的纠纷解决途径，具体选择哪种方法之前，应该考虑你想做到哪个程度：1：纠纷解决中扮演指导的角色2：将过程控制权交给他人3：授权第三方帮你进行决策4：接受过程确定的最终结果阅读实战及自测题评估项目环境风险梅勒（2005）谈及项目管理中处理不确定性和风险的两种基本方法：数学方法和管理方法。数学方面的处理是大量的。风险

20、管理行风险识别的领域包括：主要风险症候外部因素项目绩效评估：使用时间，成本和质量，这个“铁三角”时间利用关键路径分析法和计划评审技术（详见第9章）成本项目建议书和项目计划中的成本仅仅是估算值，对于估算者利用了多少经验，我们还是有必要现实一些质量是否有足够程序来保证项目所有要求达到质量要求假设风险控制/减轻应对策略现在主要有两种减轻风险策略预防性的：采取措施降低风险发生的可能性应急性的：如果问题发生，采取措施来降低问题的严重性如果风险发生了，公司要以某种形式的恢复措施。一些风险记录方案：实施应急方案的责任人执行措施的时机与措施相关的成本决策树参见节项目进度安排技术奥本（Obeng，1996）完全

21、放弃了网络图和甘特图，指出把进度计划带入人们日常生活中很重要。制订进度计划时需要进行权衡：针对具体情况和需要的详细程度，运用适当的工具或方法。不同层次的进度计划1：在最高层次上项目需要简单的概要：使用起来简单，快捷易于理解；有益于沟通帮助确认潜在问题：一次需要处理的工作非常多便于在过程中进行进展情况的比较容易更新2：在此之下项目将被分解开来3：在小组和个体的层次，应该针对项目的较小组成要素制定出更详细的，能反映具体活动的进度计划。网络图：如关键路径法（CPM）计划评审技术（PERT），图形评审技术（GERT）固定时间的进度计划：关键路径法（CPM）关键路径法（CPM，Crittical Pat

22、h Method）利用网络图表示项目，图上从左到右的箭头表示前置关系（参见图）。项目的最长路径就是“关键路径”（见表）我们也可以用这种方法得出活动的“浮动时间”：指活动最早可能开始时间与为了能使项目完成该活动最晚开始时间之间的差额。这种方法可以用来平衡资源需求，而无需改变项目工期。利用CPM法计算出最早完成时间（EFT，Early Finish Time），表明该活动是否延迟阅图 关键路径（CPA）：开始与完成时间 AOA和AON 箭线图（AOA，Activity on arrow）见图前导图（AON，Activity on node）见图 甘特图，资源和不确定性甘特图有时候也被称为棒形图，人

23、们常常把甘特图 用到进度计划，沟通工具和资源规划当中，它们一般不显示活动之间的优先关系，不过也可以加上这种关系。阅图一个非常基本的甘特图甘特图最大的优势是我们能够方便地在甘特图上添加些东西来反映资源的加载情况通常是棒形图下方的一个资源分配表，使用跟甘特图同样的时间刻度。阅图PERT：引入不确定性和复杂性PERT也利用了网络关键路径，但其考虑了活动工时方面的不确定性，它取决于乐观时间，最可能时间和悲观时间等三种时间的估算值。阅读期望时间和偏差的两个公式 期望时间公式：用来计算项目要素和项目本身的期望工期或工时，关键路径的期望工期正好等于关键路径上期望工时的总和偏差公式：用来测量我们计算出来的进度

24、有多大的可能性，整个项目的偏差等于关键路径上所有活动偏差的总和。阅读Z公式和实例运用PERTPERT引入概率统计学来处理时间预测的不确定性，但是解决不了歌德罗特提出的问题，即带缓冲的估算和有用光所有可用时间的趋势。合并工具：GERT图形评审技术（GERT）：采用了CPA和PERT的网络法，同时认为在项目某些点上有另外的方法能将工作完成。GERT将信号流程图理论，概率网络，CPM和决策树综合到一个框架中。GERT包含逻辑节点（决策点）和分支（标有发生概率和工时）阅读图：GERT图运用GERT分析GERT是为系统设计开发的，典型的用途是订单处理，需求和服务产品的重复性活动。用项目网络进行资源计划

25、用CPM压缩时间和成本：使用CPM方法的一个主要发展是在项目工期和与之相关的成本之间进行权衡。 时间上的减少叫做“赶工”（Crashing），它假定在活动完成速度与发生成本之间有着清晰的关系。赶工成本（Crash cost）和赶工时间（Crash time），这种赶工的程度是将活动压缩到最短的工时，从而成本最高，因此不论再增加多少资源也不能再加快完成活动。阅读图：赶工网络例子第一部分阅读表赶工网络例表阅读图赶工网络例子第二部分用网络进行资源分配阅读图：反映资源的PERT AOA图阅读图：反映时差和资源使用情况的甘特图资源平衡 阅读图，可以看出一个简单项目的资源平衡效果资源管理 网络分析和甘特图

26、能够同时反映出对资源和时间安排的影响，所以成为对我们有所帮助的工具决战铁三角阅读图成本质量和时间“铁三角”这个并非完美的原则得以生存的原因是：铁三角参考的几个方面较容易测估：在某种精确程度上，可测量时间和成本，在达成一直的规格下，可测量质量对于小型的土木工程，建筑或资本设备项目，铁三角是个很合理的起点对于许多项目，它是整体的组成部分之一。了解利益相关者对成本，质量和时间的要求，理解需求如何发展是项目管理中有用的一部分向利益相关者说明在这三者之间存在一个“铁的”关系，有助于争取更多时间和金钱，并掌握更噶规格和质量的主动性使用铁三角：在项目初期对因素进行预期，设定最初期限并尽量超速完成，明确了解三

27、元素的重要性，和在项目进行中的变化及平衡。项目赶工： 赶工（Crashing）：是适应该变化的一种包括增加资源来推进行动赶工通常与关键路径和PERT法相关，只有在关键路径上进行赶工才识值得的，这个过程很合理：指出可以更加快速完成的活动指出每种活动节省的每日（单位）成本选择最便宜的检查所有可以提前的活动检查其他非关键途径，并确定项目长度阅读实战情景制宜法PRINCE2适用于一些项目和环境，关键链适用于其它的环境，PERT则在一些环境下有用，这是随机制宜法的基础，这种方法视不同的项目中的要素而定，随着项目不断变化。权变来源于领导和组织设计中的随机制宜法。使用随机制宜法 随机制宜法包括相关因素的检验

28、，项目管理方法的应用或者方法论的匹配。他强调了方法的可变性，结实了为什么不同的方法导致了迥然不同的结果，他将权变理论在领导力组织设计和动机上带来的好处与项目管理联系起来。注定失败的过程质量并不是标准，成功是为利益相关者带来收益，这取决于连接项目和直线管理职能的收益交付过程。四个基本的失败原因（Meredith和Mantel）项目组织并不是必须的，对于特定任务或环境来说创建一个项目是错误的高级管理层的支持不足任命不合适的人作为项目经理4. 计划不善失败的特定原因：无法从先前的项目中吸取经验并非由执行项目工作的人员进行评估起步晚，没有充分计划就开始任务项目宽松期间将人员调走或重新安排，导致后来出现

29、人员不足项目审计人员不很愿意开展详细的，有意义的评估为了达到成本效益高的进展而中止项目很长一段时期，然后再继续运行由于缺乏风险管理，评估工作无法确定产生问题的原因十种项目失败的方式：不对总体的项目工作量进行优先排序是项目发起人和核心利益相关者在项目小组中成为被动的角色成立日常委员会以关注管理流程持续地妨碍项目组成员建立一种文化，在该文化中，当在项目中途加入大量新的可交付成果时，期望项目经理能够接受并“转身”在项目中途，当多数可交付成果已经开始成形时，让以前很多没有提到的利益相关者加入，询问他们关于项目和可交付成果的观点鼓励项目发起人非正式的认可可交付成果。不强迫发起人通过正式的签署进行认可确认

30、项目经理承担多数责任与期限，但是没有任何权利用最含糊的防哪个市描述项目的可交付成果，因此当项目开展起来后，发起人和审查方会有很大余地对项目成果进行反复的重新确认。建立项目并以最快的速度运作采购和物流项目的失败因素典型项目特征可分为三个领域与资金相关的与利益者相关的在组织中的位置第一区域：资金约束可以帮助项目成功第二区域和第三区域是相互联系的。最后的领域是关于谁管理项目以及管理者成功进行计划安排和成果交付的能力和潜力除非项目将管理层包含在流程中，并将能够收益传递给利益相关者，否则项目很可能走向失败选择了错误的项目经理也是项目失败的重要原因之一失败在某种程度上是无法避免的走向成功的流程：项目经理注

31、重项目成功的三方面：时间，预算和质量计划非常重要并要不断更新项目经理必须有紧迫感并传送给小组成员成功的项目应用经时间检验和验证的项目生命周期所有的项目交付和活动必须进行可视化，对细节进行沟通通过持续的步骤，逐渐发展交付成果项目要求被明确批准并由发起人签署8.对项目交付产品的需求进行全面透彻的分析，这与项目成功密切相关9.项目经理必须争取时间，做正确的工作10.项目经理的责任必须与授权相匹配11.项目发起人和利益相关者必须是积极的参与者，不是被动的客户12.项目通常需要被出售和再次被出售13.项目经理需要优秀成员来消灭阻碍14.高级管理层需要设定优先级Pinto和Slevin按照重要性进行了排序

32、项目使命：初期明确定义的目标和总体方向高级管理层支持：高层领导提供项目成功所必要资源和授权项目时间安排/计划：项目执行中个人行动步骤的具体规格客户咨询：沟通，咨询和积极听取所有受影响各方的意见个人：招募，选拔和保留项目团队必须的人才技术任务：所需要的技术和专业知识的可用性，以完成特定的技术步骤客户接受度：将最终项目“推销”给最终用户监督和反馈：在执行过程中的每个阶段，及时提供全面控制信息沟通：向项目执行过程中的所有核心人员提供适当的网络和必要数据解决问题：解决意外危机和计划偏差的能力传统采购项目（P99） 仍然关键的：项目计划或时间表沟通监督和反馈客户咨询对于商业需求的产生至关重要某些阶段需要

33、解决一些问题其他不太重要的：重复变化型项目重复变化通常是六西格玛（6-sigma）或类别管理项目，大的变革项目中和各单个项目仍然关键的：项目环境高级管理层的支持提供合适环境的能力和愿望是项目成功的核心，单独项目成功的核心客户咨询很重要技术任务是六西格玛和类别管理的核心解决问题和人员：找到合适的团队是制胜法宝不太重要的项目使命用详细的项目时间表和计划来说明每个行动步骤，这是很有用的，但是经常指定得太过详细而带来不良后果领导团队：好的领导力很大程度要依赖于具体环境。跟随者成就领导者：权利是下属提供的一种东西，人们会选择遵从这样的指令，如果这些指令是他们能够理解，能够满足他们的个人利益，他们认为对组

34、织有益以及他们能够完成的（通过培训，有时间和自由）。哪些因素可以让人努力或不努力工作？个人反应个人债务兴趣名誉角色类型选择有效的领导力通常是一些非正式的东西，要以来很多软技能，如说服和非正规的联系等，甚至是魅力领导项目领导项目成为了领导组织的近义词：在变化环境中，将组织的活动和绩效与使命目标相匹配。领导中的偶然性任务导向关注涉及的工作；关系导向关注团队成员的关系，支持，促进，鼓励。团队发转周期】土克曼（Tuckman）四阶段模型：形成期描述的是团队初期风暴期规范期：新的角色和工作方法出现时执行阶段模型的重要方面：1.我们如何能尽快让团队到达规范期或者执行期？2.在这个过程中我能够期盼什么？阶段

35、间的过渡： 前进不是自动的，即使团队到达了某一阶段，仍然会退步从形成期到风暴期 导致进展缓慢的情况包括：团队成员的经常变换，团队成员不习惯于团队协作等团队成就项目，而不是计划项目中团队与一般团队的差异项目团队的定义：通常又-20人的饿核心团队，他们经常会面，管理项目，基本上一直工作到项目完成，他们就被认为是项目团队。有两个团队要管理：一支含在另一支当中。临时：所有的项目团队都是临时的，临时的性质能够减少障碍或压抑，然而由于团队是临时的，可能会降低工作的激情。跨职能有条件的：项目生存依靠只能部门的弹性。可能需要面对危机远程工作与“虚拟团队”：虚拟团队（Virtual team）是指在地理上分离的

36、团队，队员很少见面，主要通过网络进行沟通人员与成功将软方面与成功因素联系在一起以下因素体现软因素和硬因素密不可分：项目使命项目日程/计划技术任务监督和反馈什么是成功： 成功是按照利益相关者的感受而定义的，硬因素是一部分，利益相关者对项目的理解是一部分，利益是一部分。对感受进行管理： 沟通与报告，项目和范围定义，变革控制，利益交付和移交都是管理利益相关者感受的组成部分最普遍的形式？职能型组织结构阅读图典型的职能型组织图从职能的角度出发，有以下重要方面：清晰的权利结构：明确了谁负责的部门，不同的员工分别想谁汇报。每一个员工只对一个上司负责。部门见的分工明确了各部门的职能：清晰地定义了能力范围一目了

37、然的晋升和提拔结构：雇佣和提拔是通过基于资质和经验的客观选择结构把人与职位相分离，使职位的权利比个人魅力和世袭的权利更加重要面对两个方向：矩阵结构阅读图：矩阵型组织矩阵型结构有优点和缺点：它可以使一些项目方向符合职能方向，但管理非常困难。矩阵结构被分成轻量型，重量型，平衡型三种形式。矩阵结构在很多防哪个面是良种理想结构职能型和项目型的折衷。注重项目：纯项目型组织阅读图纯项目组织纯项目型组织的一些其他潜在有时和劣势：与矩阵结构相比较，这个结构不存在两个管理者和分别报告的情况以及在两个管理者中间的困境和冲突这种组织形式的最大特点是项目的透明度。对于整个组织，项目型结构减少了部门膨胀的机会，因为费用

38、和非项目人员都是可见的围绕项目而不断地进行人员重组是不利的。潜在问题：人员从一个项目转向到下一个项目的经常性调整，这使他们变得更灵活和更具适应性。 纯项目型结构的最大特点是：组织的主要产品是项目，而其项目时间长，通常是一年或者更长。一个结构，或是另一个或是混合的阅读图混合型组织图混合型组织把一些项目从职能部门分离出来，像矩阵型结构一样，综合了只能和纯项目组织的饿优点。决定混合型结构和矩阵结构是否合适的因素当因素应用于大部分或者所有的员工，矩阵型结构是适合的，但其价值有赖于处理管理模糊性的能力如果有一些员工在很长一段时间全部投入在项目中，而有一些员工更适应职能型结构，那么混合型结构应该是最好的选择。小结有两个基本的理想形式：围绕项目或者只能进行组织项目在项目型组织中比较容易管理并且在以项目为基础的组织中也比较受欢迎一些组织不只属于一种形式了解组织对发展大的项目团队或改变结构以适应项目需求是非常有用的。