合同管理实施策划书汇总(DOC 22页).doc

1、工程土建施工合同段项目经理部合同管理实施策划书编制人： 审核人： 审批人: 集团有限公司工程土建施工合同段项目经理部2014年12月目录一、工程概况- 1 -二、项目合同管理机构及责任- 2 -1、项目合同管理机构- 2 -2、合同管理原则- 3 -3、项目合同管理职责分工- 3 -三、合同实施策划管理- 3 -1、合同实施策划的程序- 3 -2、分包的合同策划- 4 -（1）分包的必要性- 4 -（2）分包商要求- 4 -（3）项目部分包策划情况- 4 -3、合同执行战略- 5 -四、合同签订、履行与考核- 5 -1、合同评审与签订- 5 -2、合同履约- 6 -3、例外管理- 7 -4、考

2、核与奖罚- 7 -五、合同交底管理- 8 -1、合同交底目的- 8 -2、交底范围- 8 -3、合同交底程序- 8 -4、交底的主要内容- 9 -5、其它要求- 9 -六、变更索赔的合同约定- 9 -1、变更、索赔、违约管理及价格调整约定- 9 -（1）工程变更- 9 -（2）变更计价- 10 -（3）索赔- 11 -（4）索赔报告- 11 -（5）合同价格调整- 12 -2、工程数量变化预测分析- 13 -3、材料设备价格变化趋势分析- 13 -七、潜在风险因素辨识及因素- 14 -1、合同实施阶段，潜在的主要风险一般包括：- 14 -2、合同实施过程中潜在的管理风险主要包括以下内容：- 1

3、5 -八、项目潜在风险及防范措施- 15 - 19 -地铁号线土建施工合同段合同实施策划书一、工程概况我项目部承建的土建施工合同段范围：，包括1站2区间，即站、区间（以下简称区间）、区间（以下简称区间）。站:在后厂村路与永丰路两交口之间，沿永丰路南北向布置于路下，该站为地下岛式车站，标准段为双层三跨结构，车站有效站台中心里程为右BK+13+187.500，车站有效站台右线中心轨顶高程为29.23m。标准段宽度为21.1m,车站长为236m,高约14.55m，车站标准段顶覆土4.2m,标准段基坑开挖深度约19.1 20.0m，盾构井处深约20.521.7m,共有2个风道，3个出入口，1个消防专用

4、口。A、D出入口红线内部分采用暗挖法施工，车站主体和其余附属结构均采用明挖法施工。车站两端连接盾构区间，南端提供盾构始发条件，北端提供盾构接收条件。站站区间：起讫里程为右K11+181.300右K13+046.798，区间总长为1865.5m。本段区间采用盾构法施工，区间设有附属结构三处：包括联络通道两处（分别位于里程右K11+700.000和右K12+750.000），中间风道兼泵房一处（里程为右K12+278.403），均采用暗挖法施工。站区间风井（不含）区间：起讫里程为右K13+292.800右K14+320，区间总长为1021.8m。本段区间采用盾构法施工，区间设有联络通道一处（位于里

5、程右K13+870.000），采用暗挖法施工。主要工程内容包括： 1、车站工程：地连墙105幅；土方120000m3；车站236m，风道2座（1#风道、2#风道）；出入口4座（A、B、C、D出入口）。2、站-站地下区间：盾构区间掘进长3731.00m；中间风井1座、联络通道2座。3、站-马连洼北路站区间：盾构区间掘进长2043.6m；联络通道1座。4、降水工程：车站降水、站-地下区间降水5、区间变电所6、站前广场建设单位：管理有限公司监理单位：有限公司设计单位：有限公司 设计研究总院施工单位：集团有限公司土建施工合同段项目经理部本工程计划开工日期为年月日，计划竣工日期为年月日，计划工期日历天。

6、依据该项目规模，公司文件规定，班子成员6人：项目经理、项目常务副经理、项目书记、项目副经理、总经、总工、安全总监。五部二室：安质部、工程部、物机部、财务部、工经部、试验室、综合办公室。现各部室人员岗位配置齐全。二、项目合同管理机构及责任1、项目合同管理机构为了规范项目合同管理，严格审批程序，明确责任，维护公司利益，结合项目部的实际情况，成立合同评审小组，由项目经理任组长，项目书记、总工程师、总经济师任副组长，工程部、物机部、安质部、财务部、工经部、综合办公室、试验室部门负责人为组员，对拟签合同进行评审，分析评估合同的可行性、经济性、适宜性、合法性，掌握合同风险，制定风险防范措施，形成书面评审意

7、见。合同管理办公室设在项目工经部。组 长：（项目经理）副组长：（项目书记）、（项目总工）、（项目总经） 成 员：（工程部长）、（物机部长）、（安质部长）、（财务部长）、（工经部长）、（办公室主任）、（试验室主任）2、合同管理原则项目部所签订的合同，根据要素的不同，分为分包备案合同、分包合同（劳务分包、专业分包）、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同、其他合同(临时用地、技术服务咨询)、外聘人员协议、就业实习协议等，分类进行管理。3、项目合同管理职责分工（1）工经部为项目部的合同综合管理部门并上报公司备案，合同管理员负责建立统一动态的合同管理台账，实行一合同一登记制度。（2）物机部是物资、机械

8、设备类合同管理工作的主责部门；工经部是劳务合同管理工作的主责部门，同时负责建设工程施工合同履行过程管理；办公室负责项目印章管理，是其他类合同管理的主责部门，其他类合同包括（但不限于）临时用地合同、租车合同、租房合同等。（3）各部门合同管理职责为：组织合同评审，负责向公司有关职能部门报送合同评审，根据评审意见订立合同，建立合同管理台账，负责合同实施工作及合同封闭工作。财务部负责合同价款的支付，并监督合同的履行。三、合同实施策划管理项目部通过合同委托项目施工任务，并通过合同实现对项目的目标控制。合同实施策划的组织结构及管理体制，决定合同各方责任、权力和工作的划分，对整个项目管理产生根本性的影响。1

9、、合同实施策划的程序（1）分层次、分对象对合同的一些重大问题进行研究，列出各种可能的选择，综合分析各种选择的利弊得失。 （2）对合同的各个重大问题作出决策和安排，提出履行合同的措施。在合同策划中有时要采用各种预测、决策方法，风险分析方法，技术经济分析方法。在开始准备每一个合同招标和准备签订每一份合同时都应对合同策划再作一次评价。2、分包的合同策划（1）分包的必要性分包的合同策划服从于项目部的基本目标和经营战略。分包的原因主要有以下几点：1）技术上需要。项目部不可能也不必具备总承包合同工程范围内的所有专业工程的施工能力。通过分包的形式可以弥补项目部技术、人力、设备、资金等方面的不足。2）经济上的

10、目的。对有些分项工程，项目部分包出去，让报价低同时又有能力的分包商承担，可以取得一定的经济效益。3）转嫁或减少风险。通过分包可以将总包合同的风险部分地转嫁给分包商。这样大家共同承担总承包合同风险，提高工程经济效益。4）业主的要求。业主指令总承包商将一些分项工程分包出去。（2）分包商要求业主对分包商有较高的要求，也要求对分包商作资格审查。没有工程师（业主代表）的同意，承包商不得随便分包工程。由于承包商向业主承担全部工程责任，分包商出现任何问题都由总包负责，所以分包商的选择要十分慎重。（3）项目部分包策划情况按照节约资源、形成竞争、便于管理的原则，工程土建施工合同段项目部下辖3个工区，分别是车站工

11、区、区间风井工区、盾构区间工区），对各自施工范围内的工程进度、质量、安全、责任成本和信誉评价等负主责，工区负责人是第一责任人；主体工程施工必须采用劳务分包或专业分包的方式进行外协队伍组织施工，为了便于分包管理，专业相同尽量选择一家队伍组织施工。车站：围护结构、旋喷桩加固、土石方工程、防水工程等采用专业分包；车站内部结构采用劳务分包；区间风井：土石方工程、防水工程等采用专业分包；注浆加固、风井风道内部结构采用劳务分包；盾构区间：土石方工程采用专业分包；端头加固、盾构掘进劳务配合等采用劳务分包。项目部根据分包情况签订劳务或专业分包合同。3、合同执行战略（1）在工程施工中，由于非项目部责任引起承包费

12、用增加和工期拖延，项目部提出合理的索赔要求，但业主不予解决。项目部在合同执行中可以通过控制进度，通过直接或间接地表达履约热情和积极性，向业主施加压力和影响以求得合理的解决。（2）项目部必须以积极合作的态度热情圆满地履行合同。在工程中，特别在遇到重大问题时积极与业主合作，以赢得业主的信赖，赢得信誉。 四、合同签订、履行与考核1、合同评审与签订（1）订立合同前，承办部门应当详细掌握合作方的下列情况：主体资格是否真实、合法，资信情况是否全面、可靠，是否有履约能力，应要求对方提交企业法人营业执照、组织机构代码证、资质证书、安全生产许可证、法定代表人身份证明书、业绩证明材料、法定代表人授权委托书或代理协

13、议等。（2）项目部签订合同应使用股份公司和集团公司合同范本。（3）合同在完成项目评审后应根据公司管理制度要求上报公司审批，严禁擅自签订合同。未使用股份公司和集团公司合同范本签订的合同，项目形成书面评审意见后，按项目隶属关系报公司进行法律审核；分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同按规定上报公司审批。（4）项目部按照公司审批意见修订后签订正式合同，并及时上报备案，严禁未经公司授权、未经评审、未经法律审核、未经公司审批，未落实评审、法律审核、公司审批意见签订任何经济合同。（5）签订合同时原则上应当让签约对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章。加盖骑缝章，由法定代表人或授权委托人在每页上签

14、字。严禁将仅有我方已签字、盖章、无合同条款具体内容的合同末页等交、寄给对方签字盖章。严禁向对方出具盖有我方印章的空白合同书。（6）未经公司批准，项目部不得为另一方提供任何形式的担保。（7）办公室应规范项目印章管理行为，确定专人负责项目印章管理，建立项目印章使用台账，因合同的签订、变更及补充等用章，合同承办人应出示合同评审、公司法律审核、公司审批记录，遵照项目印章使用制度合同流程办理。 （8）项目部与劳务分包单位签订的劳务分包合同，应以公司与业主签订的主合同为依据，不得与之相抵触。（9）对于特殊情况下必须实施工程专业分包的，必须经业主同意、报集团公司审批后方可按相关规定签订专业分包合同。2、合同

15、履约（1）合同交底：在建设施工合同签订后，项目部工经部及时就合同的重点内容对其他部门进行交底。其他合同由项目部责任部门对所签订的合同传递到相关部门，并就重点内容进行交底。（2）合同变更、转让、解除：合同履行期间发生变更、转让、解除的，应及时签订补充合同或完善相关手续，并按要求及时进行评审和上报。项目经理变更的，应及时办理变更手续，通知合同另一方当事人。（3）分类管理合同基础资料，包括(但不限于)下列文件：招标文件、投标文件、各类合同、补充合同（协议）；标准、规范及有关技术文件；图纸、工程量清单；业主、监理的各种批示批复、开工指令、工程签证、变更指令、检查验收文件、质量评比通报、信函等；会议纪要

16、、备忘录；测量记录、试验检验报告、施工质量记录、隐蔽工程记录、施工日志、各类报告、申请、报表、验工计价、气象记录及图表、业主及监理的书面答复等；反映工程实施情况的照片、录像资料；在工程实施过程中形成的各种记录文件等。 （4）项目合同必须进行编号存档，按规定分类分别建立合同管理台帐，台帐中所登记的合同信息与合同内容、编号保持一致，实行“一合同一登记”原则。各类合同管理台帐应明确反映合同履行、封闭的基本情况。项目各部门分发合同应做好合同分发记录表，注明分发日期、合同接收人、合同去向等情况，分发记录上应有分发人和接收人的亲笔签名。（5）合同纠纷处理：项目部收到以项目部为主体的各类法律文书（包括但不限

17、于传票、应诉通知书、起诉状副本、裁定书、判决书、处罚决定书等法律文书），应及时报告公司法律事务机构，不得隐瞒和私自处理。项目部（含工区、分部、下同）未经公司特别书面授权，禁止签收或代签收法院、行政机关、仲裁机构送达给集团公司、子分公司的各类法律文书。确属误签的，应于签收当日向所属单位法律事务部说明情况，并立即将法律文书上报，禁止隐瞒案件、积压法律文书。因送达错误，项目部拒绝签收，执法人员采取留置送达方式，将法律文书置放项目部时，项目部应于留置送达当日向公司法律事务部门汇报并说明情况，再速将该法律文书电传至公司法律事务部门。3、例外管理项目实施过程中，发生偏离制度、程序、计划和预算的事件，项目部

18、需将偏离事件以“例外事件”报告给公司审批，实行例外管理。4、考核与奖罚（1）在合同签订、履行过程中发现重大问题，积极采取补救措施，使项目部避免重大经济损失以及在经济纠纷处理过程中，避免或挽回重大经济损失的，予以奖励。（2）合同经办人员出现下列情况之一，给项目部造成损失的，将给与处罚:1）未经授权批准或超越职权签订合同；2）因工作过失致使项目部被诈骗；3）发生纠纷后隐瞒不报或私自了结或避重就轻，从而误时机的；4）未履行规定手续擅自在对方出具的确认单、索赔报告上签字给项目部造成损失的；5）其它违反公司及项目部规章制度的。五、合同交底管理1、合同交底目的（1）为使工程管理人员对合同全面的理解，执行好

19、合同，利用合同作为工具管理协调各方资源，保证工程在可控的目标范围内完成。 （2）通过合同交底，使工程管理人员清楚甲乙双方的权力、合同的完成目标、管控的要点、难点、风险，有利于执行人员利用合同处理项目实施过程中的问题。 （3）合同是甲乙双方履行权利义务的法律性文件，合同交底有利于强化工程及技术管理人员的合同意识，更好履行合同和提高合同执行力。2、交底范围（1）合同交底参加人员：合同交底由项目合同管理责任部门牵头组织，项目经理、项目书记、总工程师、总经济师以及工程部、物机部、安质环保部、财务部、工经部、综合办公室、试验室的部门负责人参加。（2）合同交底的对象：劳务分包及专业分包交底对象为项目部各部

20、门负责人。3、合同交底程序（1）合同交底的条件：合同必须内容齐全、完善，项目经理或现场负责人在场方可组织交底，否则可另行择期交底；（2）合同交底时间：合同签订后，总承包合同待工程开工前7天内进行交底，劳务分包及专业分包合同待施工队伍进场后7天内进行交底；对于补充协议签订后视其内容由工经部组织及时交底；其它类合同在合同签订后视其内容由责任部门组织及时交底；。（3）项目部合同管理责任部门向交底的主要管理人员进行合同交底，全面陈述合同工程概况、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理，并解答交底现场提出的商务条款问题，最后形成书面合同交底记录。4、交底的主要内容工程概况、施工范围及工作内容

21、；合同关系及合同涉及各方之间的权利、义务与责任；合同开竣工日期，以及工期控制总目标及阶段控制目标；合同质量控制目标及合同规定执行的规范、标准和验收程序；合同对本工程的材料、设备采购、验收的规定；投资及成本控制目标，变更、洽商条款以及合同价款的支付及调整的条件、方式和程序；工程保修范围及内容；合同双方争议问题的处理方式、程序和要求；按照合同保密性要求，对合同中需保密的内容在不影响合同执行的情况下可不进行交底。5、其它要求（1）合同交底是合同管理的一个重要环节，在合同交底前，需认真阅读合同，进行合同分析，发现合同问题，提出合理建议。 （2）听取意见，做好记录，不断对合同条款中存在的问题进行疏理，尽

22、量做到公平合理，确保合同能顺利执行。六、变更索赔的合同约定1、变更、索赔、违约管理及价格调整约定（1）工程变更1.1 如果监理人认为有必要对工程或其中任何部分的形式、质量或数量作出任何变更，监理人在发包人同意后有权指示承包人进行下述任何工作，承包人应遵照执行：、增加或减少合同中所包括的任何工作的数量；、省略任何这类工作(但被省略的工作由发包人实施者除外)；、改变任何这类工作的性质、质量或类型；、改变工程任何部分的标高、基线、位置或尺寸；、实施为工程竣工所必需的任何性质的附加工作；、改变工程任何部分的施工顺序或时间安排。1.2 对于招标图纸中未含但在施工图纸中新增的项目，以增补清单的形式进行补充

23、列项，其价款的确认、计量、支付与结算按本工程变更的相应条款执行；但工程量清单中的已列项目除外。1.3 上述变更不应以任何方式使合同作废或失效，但对合同价格的影响(如有)应按合同文件第32条估价。如果上述变更由承包人的原因造成，则由此引发的任何费用或工程损失应由承包人自行承担。1.4 在任何情况下，监理人应保证按本款发出的上述变更符合任何适用的法律、法规和规章。如果需要，监理人应通知发包人办理任何相关的手续、许可和证书等。1.5 特别提醒承包人注意，下列情况不是合同承包范围外的工程或事务，而是合同内的工作范畴。承包人遇其发生时，应按照变更及其相应条款的约定进行处理：、因设计图纸或施工方案调整，新

24、增的区间、竖井、通道、风亭、出入口等工程设施；、车站移位或改变名称，或者车站、区间工法改变；、与本工程密切相关，新增或预留的工程设施或事务。1.6 当现场发生与设计图纸不符的情况时，承包人应及时办理设计变更及洽商等手续，设计变更及洽商批复后，方可进行后续施工。若承包人未及时办理设计变更及洽商手续而进行施工作业，一切费用及损失由承包人自行承担，工期不予顺延。（2）变更计价2.1 上述的所有变更，以及任何需要按本条要求予以确定其价格的追加或扣减项目，无论工程量变化的大小，其价格均按照以下原则确认：、同类项目应执行已标价工程量清单中原有项目的单价或合价，不得调整；、类似项目应按政府主管部门的相关规定

25、，根据项目特征，对工程量清单中原有项目的价格变化部分进行抽换或个别调整，但该项目套用的管理费、利润等费率不得调整；、新增项目应重新组价，但其套用的人工、管理费、利润等费率按原有报价的相应标准执行。机械、材料价格原清单可以查到的，按原清单执行；原清单中没有的，参考施工当期北京工程造价信息执行（如新增清单项目属于合同调差范围，则应参考投标期北京造价信息按报价同比例调整执行）；造价信息没有的，由发承包双方共同询价确定。2.2 当发承包双方意见无法一致时，监理人应按双方协商后给出他认为合适的暂定价格，报发包人批准之后通知承包人，将与此工作有关的费用作为暂付款包含在按发出的中期支付证书中，自议定后在其后

26、的中期支付证书中调整。（3）索赔3.1 除非合同中另有约定，否则承包人如根据本合同的任何条款希望索赔时，均应在引起索赔的事件首次发生之后的7天内，将他的索赔意向通知监理人和发包人。3.2 承包人如未按约定时间上报索赔意向通知，则监理人有权拒绝其索赔要求。（4）索赔报告4.1 根据合同文件第33.1款发出索赔通知后28天内，或在监理人同意的其它合理的时间内，承包人应报送给监理人一份说明索赔款额、索赔理由和索赔证据的详情材料。4.2 当所提索赔的事件具有连续影响时，上述详情报告应视为阶段性详细报告，承包人应按监理人要求的时间间隔，连续发出阶段性详情报告作为进一步提出索赔的依据。在向监理人持续发出阶

27、段性详细报告情况下，承包人应在索赔事件所产生的影响结束后28天之内发出一份最终详细报告，并在该报告中阐明承包人的全部索赔要求。4.3 监理人应将此类报告及时审查，并报送发包人审批。（5）合同价格调整1）除非合同中另有约定，下述因素影响下合同价格可以调整： 、施工图纸与招标时工程量清单的数量差异；、发包人提供的清单项目有漏错项；、工程量清单中的暂列金额项目；、工程量清单中暂估价材料、设备的价格调整；、承包人按照发包人指令，完成合同范围外的合同外费用；、本合同签订后，法律、法规或国家有关政策性变化。2）上述对合同价格的调整应限于对上述因素影响所涉及项目的价格进行调整。3）工程量清单中除风险源以外注

28、浆项目的单价应为不低于图纸标明的注浆量，且满足工程安全需求的基础上综合考虑填报的单价。工程实施中发生下述事项导致施工图设计注浆量有重大变化时，注浆价格应当按照比例进行调整；除此以外的其他情况不予调整：（1）区间长度、断面尺寸或车站建筑面积发生重大变化；（2）附属单体数量增加或减少；（3）工法发生变化（指明挖、暗挖、盾构、路基、高架等之间的变化）；（4）地质勘察报告表明现场整体地质实际条件与招标时的条件发生重大变化。4）分部分项工程量清单中的封闭掌子面喷射砼在增加或减少附属单体数量、区间长度、断面尺寸或车站建筑面积发生重大变化、工法发生变化（指明挖、暗挖、盾构、路基、高架等之间的变化）时可进行调

29、整，其他情况不予调整；调整的原则应按变化的实际规模与招标时的规模比例进行调整。5）本工程的人工、钢材、混凝土材料单价在投标报价时，应自主报价，合同履行期间根据合同专用条款规定进行相应的调整（调整合同文件 第五部分 合同专用条款P25）。、人工费价差分三次调整，2013年不予调整，第一次调整时间为2015年4月，调整期为2014年度的人工费；第二次调整时间为2016年4月，调整期为2015年度的人工费；第三次调整时间为竣工结算时，调整期为2016年度1月1日至工程竣工的人工费。、混凝土及钢材价差的调整方法除2013年不调整外，其余按年度调整，但同一直径规格的钢筋级别之间的价格变化不予调整。、以上

30、人工、材料调整的价差只计取税金。6）任何根据本条款调整后的合同价格，同样适用于本合同下任何性质的计价、结算和支付。7）盾构基座在增加或减少盾构始发井数量时可予以调整。2、工程数量变化预测分析（1）施工过程中及时清理到图的图纸工程量，做好施工图纸工程量复核及签认工作；（2）做好现场实际发生的非图纸工程量的现场确认（上级部门确认）工作；（3）为确保工程顺利施工完成的非合同内的工程确认（经甲方同意的）；（4）为工程顺利实施完成的其它非合同内工程的记录及现场确认工作。（5）做好基础资料的收集与整理为最终工程量结算和投资清理做好准备。3、材料设备价格变化趋势分析（1）做好“合格分供方材料、构件、设备”范

31、围内材料的收、发料台账，并及时与材料供应方核对台账，做好每月、季、年汇总及核对签认工作；（2）收集钢筋、砼的每年度各期北京工程造价信息；（3）做好材料的编制期价格、当地发布的建设工程材料指导价格、实际招标采购价格对比，为材料价差索赔做好准备工作。七、潜在风险因素辨识及因素潜在分析因素辨识及其影响因素分析是项目合同管理和盈利能力分析的重要内容，是项目增收创效的关键环节。1、合同实施阶段，潜在的主要风险一般包括：(1)初步设计、招标施工图、施工图等各阶段工程范围、工程内容变化风险。(2)初步设计批复、招标文件、招标施工图、施工图等各阶段采用的技术标准（规范）一致性风险。(3)初步设计批复、招标施工

32、图采用标准与现行标准规范一致性风险。(4)招标文件载明标准规范与招标施工图采用标准规范一致性风险。(5)招标概算、初步设计概算编制原则一致性和定额适用性风险。(6)合同限制性约定风险。(7)招标施工图、招标概算工程量、施工方案、施工措施一致性风险。(8)招标施工图与正式施工图工程量、施工方案、施工措施变化风险。(9)征地拆迁范围、数量、单价、施工方案的变化及合同约定的风险范围。(10)征地拆迁的进度、专业接口制约风险。(11)地质条件的变化风险。(12)材料设备供应方式、材质及其类型、价格、数量的变化风险。(13)重点工程施工方案和施工组织的变化风险。(14)行业管理部门要求对项目影响的风险。

33、尤其突出的是外电源线路方案、地方或行业标准要求、规划影响等。(15)设计、施工、验收等技术标准、规范的变化风险。(16)主要大临设施设置及其变化风险。(17)地方政府、行业管理部门收费标准、技术标准要求等相关规定影响的风险。(18)变更设计的风险(19)工期变化及其影响。(20)合同约定的暂定价格、暂定费用变化风险。(21)国家、行业政策性调整风险。2、合同实施过程中潜在的管理风险主要包括以下内容：外部、内部沟通及公共关系协调处理的风险。劳务协作队伍采用、合同、计量计价、结算风险。施工或劳务分包风险。材料设备采购合同、结算风险。项目各层次管理人员责任心、态度意识对工程经济管理影响的风险。项目经

34、济活动分析、经济技术比较缺失风险。八、项目潜在风险及防范措施1、合同管理工作：劳务选用及分包、物资采购、机械租赁的选定及合同签订都严格按照集团公司相关管理办法执行，避免和规避合同风险。2、按报批的施工组织方案施工，按规范要求做好施工资料及工程数量的签认工程，做好计量支付工作。3、图纸核对（工程量核对、现场核对）做到了到图即核。4、合同内外工程量、配合工作量等的记录与签认及时，做到所有工作都有据可查。5、做好变更索赔基础资料（现场签证、影相等）收集、整理，为变更索赔提供可靠依据。6、各部门严格按照公司管理办法、各部门规章制度和岗位职责，做好日常工作、相关工程记录及签认。7、加强协调力度，项目各部门守相互配合、协调工作，做好对外协调工程，保证工程顺利进行。