银行公司条线工作计划(DOC 22页).doc

1、公司银行部2013年工作总结及2014年工作计划2013年是上海分行立足上海市场固本强基、突破创新、大跨步发展的一年，也是上海分行经营发展至关重要的一年。通过总行领导的大力支持、分行行长室的关心以及业务条线的共同努力，目前分行公司条线各项业务稳步发展。今年银行业资产面临空前危机，分行公司银行部克服了资产质量严重下滑、信贷政策多次调整、人员配备严重不足、客户基础薄弱、大额存款到期等重重困难；在分行领导的带领下，多次召开会议研究营销方案，并根据上海地区及行内的现状不断调整战略，通过引进营销人才与竞争机制，创新管理、加大考核力度、发动全员行动等各种举措，终于顶住压力，度过难关。现将2013年上海分行

2、公司条线的工作情况作一个总结，同时，对2014年的工作进行一个规划，具体汇报如下。一、2013年公司业务条线指标完成情况及分析 （一）负债业务 1、对公存款时点 （1）整体完成情况截止到2013年12月31日，对公存款时点112.17亿元，比年初增加26.8亿元，完成总行年度计划的102.9%。分析：数据出来再具体分析。 表1 分行对公存款时点结构表存款类型存款金额（万元）存款占比（%）活期存款151,21613.48%定期存款396,95235.39%保证金存款463,48641.32%外币存款（折合人民币）30,4382.71%单位通知存款79,7007.1%应解汇款及临时存款60合计1,

3、121,799分析：数据出来再具体分析。（1） 各团队完成情况 表2 各团队对公存款时点完成情况表 单位：万元排名部门期末余额比年初增减年完成率1234567891011分析：数据出来再具体分析。 2.对公存款日均（1） 整体完成情况截止到2013年12月31日，对公存款日均 亿元，比年初增加 亿元，完成分行年度计划的 %，完成总行年度计划的 %。分析：数据出来再具体分析。 表3 分行对公存款日均结构表存款类型存款金额（万元）存款占比（%）活期存款151,21613.48%定期存款396,95235.39%保证金存款463,48641.32%外币存款（折合人民币）30,4382.71%单位通知

4、存款79,7007.1%应解汇款及临时存款60合计1,121,799分析：数据出来再具体分析。（2） 各团队完成情况表4 各团队对公存款日均完成情况表 单位：万元排名部门期末余额比年初增减增幅年完成率12公司业务二部3浦东支行4闸北支行5公司业务六部6公司业务八部7营业部8汽车金融部9小企业三部 10青浦支行(筹)11小企业四部 分析：数据出来再具体分析。（3） 客户经理达标情况截止到2013年12月31日，按照分行公司客户经理序列考核的人员45名（包含各团队负责人），保护期已过、纳入正常考核的人员 名，考核期内存款日均5000万元（含）以上的达标客户经理 名，占比 %。考核期内未达标人员 名

5、：表5 各团队客户经理等级分布情况表序号部门考核人数资深高级中级初级助理1营业部02浦东支行03青浦支行(筹)04公司业务一部05公司业务二部06公司业务六部07公司业务八部09合计说明：营销团队负责人全部按照中级二档确定等级。分析：数据出来再具体分析。 （二）资产业务1. 整体情况 风险资产分布截止到2013年12月31日，对公风险资产余额 亿元，其中：人民币贷款余额 亿元，美元贷款余额（折合人民币） 亿元，银票敞口 亿元，银票贴现 万元。分析：数据出来再具体分析。2. 各团队情况表7 各团队风险资产分布情况 单位：万元序号部门人民币贷款敞口余额美元贷款敞口余额银票敞口余额银票贴现敞口余额保

6、函敞口余额部门合计占比（%）12345678910分项合计分析：数据出来再具体分析。表8 各团队风险资产与对公存款对比情况 单位：万元序号部门风险资产对公派生存款派生比例（%）对公存款对公存款/风险资产（%)1营业部2浦东支行3闸北支行4青浦支行(筹)5公司业务一部6公司业务二部7公司业务六部8公司业务八部9汽车金融部分析：数据出来再具体分析。 （三）中间业务收入截止到2013年12月31日，分行对公人民币中间业务收入 万元，完成分行年度计划的 %。表8 各团队中间业务收入 单位：万元序号部门期末累计中收年度目标值年度完成率（%）123456789合计分析：数据出来再具体分析。 （四）对公有效

7、户截止到2013年12月31日，分行对公有效客户 户，完成分行年度计划的%。表9 各团队对公有效客户情况序号部门考核基数期末户数净增户数季度完成率（%）123456789合计分析：数据出来再具体分析。（五）公司银行部全员营销目标完成情况 部门指标增长业绩超额转换业绩目标完成率得分公司银行部储蓄存款时点储蓄存款日均对公存款时点对公存款日均信用卡新增发卡量个人网银新增客户数理财产品销售总量总分二、工作中存在的问题、不足及分析纵观上述情况，上海分行公司业务条线在2013年虽有个别指标未能完成总行计划，但整体发展态势仍属良好，资产与负债规模均达到了分行开业以来的高位水平。在各项指标完成情况基本良好的同

8、时，上海分行公司业务的发展也该看到存在的问题和不足，下面将我部门尚待解决的问题以及对相关情况的分析汇报如下：（一）存款营销中的困难与挑战今年来分行对公存款一直起起伏伏，未能保持一个平稳增长的发展态势，主要原因有以下几项：一是去年年底营销的大量临时存款，虚高分行的存款时点余额，造成今年开年负债业务大跳水，分行用了整整四个月的时间才将负债恢复到去年年底水平。二是今年十一、二月份，大额美元存款到期，由于总行未能取得建行的同业授信，造成美元存款难以留存，同时我行不符合财政今年招投标的资质，4亿元到期财政存款也不能留存，在年底存款一度下降到90亿元。三是结构性理财产品推出时间较迟，直至今天12月中旬分行

9、才落地理财产品质押业务。四是树立知名度和品牌的效应显现还有一个漫长的过程，上海企业把XX银行作为日常结算型银行，对于XX银行品牌的认识和认可需要我们更长时间去经营。五是存款来源较单一，主要依靠资产拉动负债，没有真正形成存款来源多样化，同时年初公司项目储备不足，没有在一季度抓住机会，占领全年存款制高点，存款计划完成进度缓慢。六是存量项目风险日益显现，防控风险压力较大，分散了部分公司业务部门的营销精力。 （二）公司业务部门发展中的局限与不平衡客户资源储备是每个银行竞争的核心和成败的关键。随着上海分行的发展，客户资源及众多忠诚度较高的客户有限，成了困扰公司业务部门的问题，也是我们下一步需要积极融合和

10、改进的问题。同时，公司业务部门一直以来的营销重点侧重于规模较大的客户，对重点大型客户的依赖程度较高，这样容易受政策，行业风险等因素影响；须从结构方面对我行公司客户进行优化和调整，以促使我行公司业务以更健康地方式发展。异地客户和授信客户占比高，没有形成稳固的金字塔形客户结构，造成为客户提供产品和服务的空间狭小，资源不能得到充分利用，形不成规模效益。 原因主要可以归纳为：公司业务部门思想解放程度需要提高，自主营销力度还不够大，缺少深入的思考和勇敢的实践，对上海本地金融市场认识还需加强。特别是一些已经营销并花费巨大精力的客户，最终合作成效不明显。然而别的银行或金融机构能通过多种渠道获得客户，说明我们

11、对上海市场的认识还不够充分，思想还不够解放，对客户的了解也不够深入。由于人员紧缺，我部尚未搭建起体系化的集群客户拓展平台，同时在促进客户结构调整方面给予营销团队的指引也不足。（三）从业人员技能与素质的欠缺与不足 客户经理从业经验相对我行的公司业务发展略显不足，信贷专业知识不够丰富，客户资源不足，是客观存在也是不容忽视的问题。业务操作方面欠缺实战经验，需要在实战操作中磨练和提高，团队负责人忽视团队管理，营销人员自我管理也不到位，同时我部对于营销人员引进给予的指导和建议还不够，日常管理监督、培训指导力度也有待加强。窗口人员服务水平，尚未形成与同业竞争的优势与特色，还需进一步加大培训力度。（四）信贷

12、品种与产品的缺乏和弱势 在产品和技术支撑方面，我行与市场接轨的程度、响应市场的速度还有待加强，同时缺乏系统的品牌化运作制度，市场知名度和影响力较低。我部对行业、市场研究不够充分，缺少专业研发人员，使得新产品推广效果不明显。由于我部人手紧缺，无产品经理，产品创新、研发无法实现流程化、模块化作业，暂无法实现研发人员岗位化、专业化，使得我部新产品研发速度不高，成果不明显。同时在造成在营销团队的对口帮扶上，时效不强，缺乏常态化的沟通机制。产品创新必须开展行业研究、细化目标市场、把握市场最新动态。建议：大力加强人才引进，吸引专业人才加盟我行，组建专业团队研究行业、市场，实行新产品流程化、模块化、专业开发

13、流程，并积极在行内开展培训，提高人员专业素质，打造高水平营销、管理团队。（五）2013年公司部其他重点工作 1、开展营销竞赛，做好组织和推动工作 在2013年连续推出的三期营销活动（“开门红”，“喜迎行庆、争金夺银”“2013下半年营销活动”）中，通过绿色存款推动、有效客户数开发、国际业务客户发展、有效户等营销目标的设计，分行各项业务得到大力开拓，通过营销活动的组织和推动，为分行全年指标完成建立了大好形势和良好局面，为公司条线各项业务持续快速健康的发展打下坚实基础。2、加强营销队伍建设，努力打造一支适合上海分行可持续发展的市场营销队伍。年初我部与综合管理部共同完成了XX银行2013年客户经理管

14、理及考核办法，对全行客户经理实施精细化管理截止12月31日，公司业务条线客户经理45名，比年初净增8名，满额使用总行给予上海分行对公客户经理编制；其中引进客户经理 名，劝退及自动辞职 名，新组建了2个营销团队（业务三、七部）,筹备了2个支行（静安、松江）。上海分行三年多来的发展，全行上下已形成共识：一线营销人员是我行业务发展最大的生产力。围绕客户经理的招聘、录用、筛选，淘汰，我公司部也正在进行有益的探索，力求引进人员在知识结构、从业经验、文化认同等方面符合上海分行发展的需要。3、勤培训，切实提高业务队伍综合素质。为提高队伍素质，满足业务发展需要，按照总行培训制度的要求，我部门制定了年度培训计划

15、,重点加强条线专业化培训，提高专业水平和岗位履职能力。我部在全行范围牵头组织了为期三个月，总计15场的客户经理专题培训，内容涵盖对公、小企业、零售、运营、合规等多条线业务；由分行各条线的负责人讲解了丰富的营销实战经验及实务操作，尤其是在对公领域，通过各家银行的优势产品分析及与在场客户经理的互动问答，实现了较好的交流培训的效果，对今后的业务开展起到了开拓视野、引路导航的作用。7月份我部组织全行客户经理参加了关于上海航运运价衍生品交易及相关系统操作的视频培训，通过培训普及了上海航运运价衍生品交易业务知识，加大了对该产品的推广力度。同时，为切实提高员工岗位胜任能力和综合素质，根据总行对客户经理任职资

16、格考试的相关要求及安排，我部门配合综合管理部门牵头组织新进公司客户经理参加了2012年7月、12月举办的客户经理任职资格考试。参加公司客户经理考试32人，其中25人通过了考试。4、 勇探索，加大业务及产品创新。2013年的创新产品推动过程中，我部门也在积极调研“结构性存款”、”理财产品质押“等同业较为热门的产品，通过总分行的共同努力，目前已成功落地两笔理财产品质押业务（八友工贸），为分行带来1.9亿元的协议存款。5、控风险，不断强化案件防控工作2013年是分行着力推进内控合规工作体系建设的一年，我部门配合法律合规部定期针对公司客户经理开展案防教育学习，并根据国家价格管理法律法规、政府价格主管部

17、门和银监会的有关规章、规范性文件要求进行自查和规范工作，只有不断提高自身风险防范意识，加强学习，有针对性的对全体公司客户经理经常培训，才能从源头上杜绝不良贷款和不规范经营等情况的发生，在组织内部学习的过程中，也对文件进行了更加深入的解读，工作中认真贯彻深化“七不准”相关文件要求，端正态度、明确责任、踏实工作、不隐瞒不漏报，积极与营销团队联络，做到风险控制无缝对接。6、 抓项目，做好条线贷前、贷中、贷后管理工作，风险前移。公司银行部在年初出台了预审会制度-信贷预审会（以下简称预审会）是分行公司银行部根据国家金融法律法规，按照总行及分行制定的信贷政策、信贷经营方针和信贷管理规章制度，在分管行长领导

18、下，审查信贷项目的方案，资金定价和授信回报，并就审议事项提出受理意见的辅助决策机构。有助于提高公司条线信贷决策水平和规范信贷审批程序，防控操作风险,提高审批效率,是信贷风险前移的一项制度，每次开会前对每个拟授信项目进行全面的了解，参与项目实地贷前调查，从企业的财务状况、经营状况、市场表现、外部环境等方面衡量项目的风险隐患，提出规避风险的措施，指导营销团队，优化授信方案。为配合营销部门对授信项目进行贷前调查，我部总经理及员工共计参与此类项目前期调查不下30次。 2013年我部在人手较为紧张的前提下，一方面下沉一级与一线客户经理积极对外，做营销客户的相关工作，另一方面做好内部协调沟通工作，从而促进

19、分行公司业务稳步发展，这些基础工作虽然不起眼，但是也正是这些基础工作的一一落实，从而从另一个侧面推动了公司条线业务的有序开展。四、2014年公司业务工作计划及发展思路（一） 业务定位 以吸收存款为第一要务，以利润为核心目标，努力扩大和稳定基础客户群体，积极运用多种融资工具满足社会各层次的融资需求；严格风险管理，力争实现“双无”（无欠息和无逾期）；谋求和实施资产、负债、收入结构的优化调整，坚持走特色经营（贸融业务）的路子，实现规模、质量、速度、效益的同步发展，实现分行三年倍增计划，完成分行对公业务各项考核指标。（二） 绩效考核1、整体考核方向。建议分行2014年绩效考核从存款规模的考核向资产收益

20、率的考核指标转变。继续以存款规模作为重要考核指标，是延续传统的关系营销、资产拉动负债模式，或者是以增加成本放弃收益置换存款的业务发展思路；而真正意义上的存款业务，即通过为客户生产、经营、资本扩张、资产运作，甚至整个产业链提供全面的金融服务，集团账户现金管理，公司理财业务所产生的结构性存款，受到存款规模的考核压力而始终无法形成新的增长动力，因此从长远发展的角度看，要转变增长方式，就要改变考核方式，建立以合理存贷比和资产收益率为重点的科学考核体系。2、差异化的指标考核。分行成立三年，目前有分行营业部、支行（含筹）、公司营销团队、小企业营销团队总计13家经营机构，各经营机构由于自身客户偏好、业务发展

21、定位等的差异性，建议采取差异化的考核方式。比如，公司营销团队的主要承担着做大做强公司业务，做大分行负债规模的重要任务，需要集中力量攻打主要矛盾，相关其他条线的考核指标是否可以作为加分项而非必要项进行考核。3、支行班子成员考核。随着分行业务大规模的稳步发展，物理网点的建设也在加剧，目前已开业支行3家，筹备支行2家，各支行的班子成员队伍也逐步建议完善，是否可考虑不考核班子成员个人绩效指标，综合考核支行的指标完成率；一来班子成员扮演的不仅仅是高级客户经理的角色，还有支行的日常运营、维护，业务管理，人员培训、队伍建设等工作，二来支行班子成员能把手头上的资源分配给客户经理维护，即提高了客户经理的工作积极

22、性，又有更多的时间去拓展新客户，三来与上海同业的考核方式相一致，利于人才引进。（三）工作计划及思路 1、江浙沪业务并进发展思路不动摇。受到总行授权政策的影响，分行异地团队不要动摇发展该地域业务的思想方针，不要迷失市场方向及分行设置异地团队的战略地位，多沟通，定位好方向，选择当地优秀的项目营销。同时未来两年，分行对公资产资源分配在上海、浙江、江苏市场份额将保持在占比70%、15%、15%左右，使区域发展更加协调。做好明年一季度分行到期异地项目的续授信工作，对维持续授信的异地项目将建立涵盖贷前调查，资金使用控制，财务检测等方面的异地贷款风险控制办法，减少信贷资金投入的盲目性，有效防范区域性风险和行

23、业性风险，并全程跟踪指导优化授信方案及担保方式，争取全部项目通过总行贷审会，维持存量业务的稳定性。做好年底的异地项目的储备工作，力争为明年公司业务“开门红”储备3-5亿元以上的异地优质客户。2、配合分行业务实现战略转型。围绕上海“十二五”规划发展、区域经济转型和产业升级特点，配合分行各项业务战略转型，公司业务明年将以重点行业和大型企业集团产业链上核心企业的中小企业为主导，将供应链金融业务作为促进业务结构转型、推动业务增长的主要手段和在全行广泛运用的基础业务，通过线上线下两个渠道，实施核心客户的上下游批量开发，以达到融通核心客户上下游、与核心客户建立战略合作关系、推动业务稳定健康快速增长的目的。

24、继续在公司一部、二部、六部，宁波团队，浦东支行、营业部做大国际业务，形成业务特色、亮点，创新产品，增加中间业务收入； 设立分行货押管理中心，在静安支行设立贸融业务团队，根据上海市场特点，以货权质押，保理业务为重点，逐步形成上、下游客户营销，贸易背景真实，还款来源有保证的的贸融业务板块，同时做大做强分行汽车金融业务，计划在2014年厂方总对总三方项下模式发展2-3家客户，打造成上海特色品牌。加强贷后管理建设，贸易融资从静态风险管理向动态风险管理延伸。贸易融资产品创新使高风险结算方式下的融资比例不断提高，为控制风险，融资过程中银行通过对货物，应收账款和业务流程的密切监控，实现对风险的动态管理及跟踪

25、，改变了以往重贷前调查，轻贷后管理的做法。风险控制贯穿整个融资周期，这对我们的贷后管理提出了更高的要求。3、 提升分行特色业务（贸融）经营能力。一是牢牢把握自贸区机遇，大力发展转口贸易、跨境人民币开证等特色业务，通过较少的风险资产带动负债业务快速的发展；二是改变现有单一的进口企业客户结构，目前分行已开设浦东、闸北、青浦三家支行、静安与松江也进入筹备阶段，我们将按照区域、园区划分，制定一系列优惠方案，配合支行拓展一匹稳定的出口企业结算客户，调整分行目前贸融客户结构；同时，也将积极参加各类投融资论坛，与相关媒体保持联系，适时刊登宣传广告等，扩大我行品牌市场影响力，推动分行业务全面发展。4、提高公司

26、业务综合经营水平。过去我们的业务比较简单，仅限于存款、贷款和结算，而现在随着市场的变化，业务日益多元化、复杂化，必然要求我们提高综合经营水平。一是强调建立“一体两翼”的功能格局，即以传统的信贷业务为主体，以支付结算功能的升级和新兴的多元化业务为“两翼”。在这方面，我们已经有很好的典型案例。比如公司业务二部通过运用创新产品人民币质押美元贷款拉动负债业务，在较少占用分行信贷资源的情况下，对公存款时点余额完成率已经突破100%。除了“一体两翼”，还要强调公司业务与零售、同业等业务的联动。二是综合经营要讲求综合回报。过去我们所谓的“优质客户”，主要以风险评判为主，建议“从客户优质向合作优质转变”，实现

27、与客户的全面性合作。只有把我们的产品嵌入到客户的经营管理和生产流程，我们与客户的基础才牢固、才稳定。三是综合经营不是靠单打独斗，而是要团队协作。这个团队既包括一线的客户经理，还包括风控、产品、IT等等。我们的综合服务方案，除了公司业务产品，还要包括零售、资金业务等条线提供的产品，甚至包括行外的产品，比如我们的租赁公司、信托公司的产品。这就要求我们要改变过去的观念、过去的作业模式和考核评价模式。一线客户经理在为客户尤其是大企业制订综合服务方案时，要提升到分行的层面，分行能够提供的资源、技术支持就由分行解决，分行解决不了的就要上升到总行层面共同解决，也就是要有系统集成管理、大兵团作战的观念。5、扩

28、大存款多元化来源，改善分行存款结构，降低付息率。继续做好资产拉动负债工作，提高项目回报的及时性，在有限公司信贷资源的分配上将优先分配给综合汇报高的项目，同时按季动态调整信贷规模还是风险资产规模分配，直接与各营销团队的贷款收益和综合回报挂钩，努力提高资产收益水平。从公司业务条线今年的工作重点看，一方面大家已经确实把拓展核心负债作为重中之重，另一方面在拓展方式上，明年需更多地强调从客户基础入手，加强核心客户群的建设，运用先进的产品供应链金融、新兴的多元化工具等，带动负债增长。依托现有支行（浦东、静安、闸北）区域优势，及与区政府的良好关系，加大绿色存款营销力度。 支行已储备绿色存款客户浦东支行民政局

29、、浦东电视台专户、建桥土地款等青浦支行委办局、各区级公司、青浦轨交动迁款等静安支行（筹）区财政局、区国企、土储等6、不断完善转型过程中的风险管理政策。一是要适当提高风险容忍度，根据不同业务的特点设置相应的风险容忍度。小企业业务与大企业业务不一样，供应链、投行业务与传统业务也不一样，所以需在风险容忍度政策上更加细化。二是加强业务条线与风险条线的配合。风险管理要内嵌到业务流程中去，比如供应链金融业务必须要有自己的质量控制体系。 （四）后台支持公司银行部将从原来的经营模式中转变为以支撑服务为主的中前台，承担起指导全行公司业务发展的教练角色，做好源头营销和大客户维护，做好产品的支撑服务。1、提高产品使

30、用率。一是通过有计划、有针对性的系统培训，让客户经理既掌握初级产品知识与运用，也了解更高层级复杂产品的基本性能，提升客户经理产品的综合运用能力，把“简单的业务做复杂”。二是建立产品主动回检制度，强化产品后评价，适时改进产品功能，提高产品的实用性与使用率。三是同信贷审批部、信贷管部共同完成客户经理信贷业务操作手册，是使得入职客户经理和营销团队能够迅速的上手实际操作业务。2、2014年计划重点推出的产品理财产品质押业务，通过前期积极和总行相关条线沟通，理财产品质押业务操作流程已经成熟，目前公司银行部正积极的推动相关业务加速落地，（公司业务一部、二部、静安支行（筹）已经有合作意向的客户储备）今年年底

31、已经成功操作两笔笔，2014年将形成营销案例在全行培训推广，打造成为分行负债业务的新亮点。五、2014年公司业务经营目标按照总行给予上海分行2014年的风险资产规模和贷款规模，结合分行2013年总体经营目标及绩效考核方案（还未出来），分行公司业务贸融经营目标为：对公存款余额 亿元，日均存款余额 亿元，对公贷款 亿元，对公中间业务收入 万元，欠息率和不良率均为0。 六、需要总分行给予的支持及建议 （一）明晰管理架构和职责 强化业务条线的作用。在公司业务条线，分行发挥的作用有限，主要表现在任务分解、考核评价和表彰，在如何组织营销推动、产品创新、客户分类管理等方面，给予经营机构的支持不够。在体制机制

32、上，赋予条线的权力不够、投入的资源也不够；分行公司业务条线不够强大的状况没有改善。建议强化条线作用的具体措施有：一是在信贷规模、财务资源等分配上，业务条线要发挥更大的作用。二是在市场准入上，业务条线要发挥更大的作用。比如在落实客户分层分类管理方面，主办行客户要达到什么条件，如何倾斜资源，都主要由条线来制定规则。三是在考核评价上，业务条线要发挥更大的作用。总之，希望通过资源配置、市场准入、考核评价等方面强化条线的作用，让条线有组织、有规划、有计划地去推进业务发展，从自发向自觉转变。分行对公营销团队成立三年，各项业务快速发展，规模日益壮大（15亿元以上规模的营销团队2个）需要分行明确营销团队的定位

33、及待遇，建议分行：是否根据营销团队的规模，区别对待团队负责人的薪酬。（二）绩效考核完善绩效考核内容，指标不宜过多，而且应有所侧重；分行员工绩效考核的级差较小，各岗位的工作、承担的职责有较大的差异，体现在绩效收入上的差异不大，普遍反映柜员绩效收入高于客户经理的现状较不科学。建议分行：对公司条线营销团队，异地营销团队，汽车金融部有针对性的下达差异化的考核指标，零售指标的下达作为加分项同时取消储蓄存款完成指标后可以1:3折算成对公存款；公司理财产品（中间业务收入大于等于0.3%，可转化协议存款的质押性理财不计入）可以按照一定的比例折算成对公存款考核。加大各经营单位负责人对员工绩效考核调整的比重。（三） 营销费用 营销费用的发放应按时、按量。建议总行： 营销费用是用于拓展客户的兵马粮草，是城商行营销客户的重要手段之一，每一笔业务发生即产生相应的收益，可提取相应营销费用，与计划完成率没有关联，业绩指标完成好坏可与分行的绩效考核直接挂钩，建议取消营销费用按照业绩指标完成率来计算发放费用，一是提高分行老营销团队和客户经理的积极性，二来加强分行引进优质客户经理的砝码，降低客户经理他行的跳槽成本，对于其在我行的职业发展和收益有稳定的保障。