如何进行项目的商业论证-课件.ppt

1、1如何进行项目的商业论证？CBAP PMPSIX SIGMA Black Belt2项目、运营与企业战略运营水平运营水平运营水平项目运营企企 业业 管管 理理365%的IT项目没有达到预期的目标4我们在哪里重重摔了一跤n在Standish Group的报告中总结了导致项目失败的最重要的8大原因中，有5个与需求相关：n不完整的需求(13.1%)；n缺乏用户的介入(12.4%)；n不实际的客户期望(9.9%)；n需求和规范的变更(8.7%)；n提供了不再需要的(7.5%)缺乏资源(10.6%),没有执行层支持(9.3%),缺少规划(8.1%)5PMBOK2008将商业论证作为制定项目章程的输入6P

2、MBOK2008对商业论证的描述n商业论证商业论证能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。为证实项目的价值，在商商业论证业论证中通常要包含业务需求和成本效益分析等内容。对于外部项目，可以由项目发起组织或客户撰写商业论证商业论证。PMBOK 2008(中文版）P63n在多阶段项目中，可通过对商业论证商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业利益。在项目生命周期的早期，项目发起组织对商业论证商业论证的定期审核，也有助于确认项目是否仍然必要。PMBOK 2008(中文版）P637PMBOK没有说明的问题n商业论证与需求是什么关系？n如何进行商业论证？8“需求”是有层次的*业务需求用户需求功

3、能需求说明为什么要从事此项目的开发以及它给客户带来的利益。具体包括业务机遇、业务目标、产品价值以及开发该产品的有关风险。例子：“用户能有效地纠正文档中的拼写错误”用户使用产品必须要完成的任务例子：“找出文档中的拼写错误并通过一个提供的替换项列表来供选择替换拼错的词”定义了开发人员必须实现的软件功能，使得用户能完成他们的任务，从而满足了业务需求。例子：“如找到并高亮度提示错词的操作；显示提供替换词的对话框以及实现整个文档范围的替换。”*Karl E.Wiegers 软件需求第2版9项目长周期 vs.项目短周期1.01.0 项目前论证项目前论证2.02.0 项目执行项目执行3.0 3.0 项目后评

4、估项目后评估干正确的事正确地干事是否达到了如期目标？1011项目前论证阶段的流程1.2 分析项目机会分析项目机会1.3 1.3 评估和批准项目评估和批准项目1.1 1.1 识别项目机会识别项目机会1.4 1.4 项目启动项目启动1.0 1.0 项目前论证项目前论证2.0 2.0 项目执行项目执行3.0 3.0 项目后评估项目后评估121.1 识别项目机会n项目是为了解决业务问题或满足业务需要(business needs)而存在的。n项目机会一般来自于：n市场需求n客户要求n技术进步n法律要求n社会需要n竞争对手n产品升级换代n公司的组织结构调整n该过程的输出n一个项目机会陈述，或者n项目/产

5、品立项申请13建议的项目机会描述格式 什么问题影响了谁，导致了什么样的后果 例子：不准确的订单影响了客户、销售、以及客服，导致了废品增加、额外处理成本、客户不满及收益降低14项目前论证阶段的流程1.2 分析项目机会分析项目机会1.3 1.3 评估和批准项目评估和批准项目1.1 1.1 识别项目机会识别项目机会1.4 1.4 项目启动项目启动1.0 1.0 项目前论证项目前论证2.0 2.0 项目执行项目执行3.0 3.0 项目后评估项目后评估151.2 分析项目机会n在发现机会后，需要对机会进行适当的研究，以决定是否需要启动该项目。n如果业务机会或问题牵涉的面比较广的话，可能需要一个小组进行研

6、究n对于机会的研究本身可以作为一个项目进行管理16分析项目机会的框架nPGOA方法：Problem Goal Option AnswernP（问题）：业务所面临或需解决的问题nG（目标）：对于所面临的问题，要达到的目标是什么。目标应该是用业务语言描述，并且可度量nO（选项）：针对这些问题可选的解决方案nA（答案）：针对各种Option进行分析、评估，最终确定答案。17如何分析P（问题）&G（目标）？现在的状况想达到的状况gapgap如果解决了，好处(回报)是什么？如果不解决，影响(后果)是什么？18项目前论证阶段的流程1.2 分析项目机会分析项目机会1.3 1.3 评估和批准项目评估和批准项目

7、1.1 1.1 识别项目机会识别项目机会1.4 1.4 项目启动项目启动1.0 1.0 项目前论证项目前论证2.0 2.0 项目执行项目执行3.0 3.0 项目后评估项目后评估1.2.1 界定产品界定产品/服务范围服务范围1.2.5 分析投入分析投入/产出产出1.2.6 1.2.6 形成分析报告形成分析报告1.2.3 进行风险分析进行风险分析1.2.2 可能的解决方案可能的解决方案1.2.4 估计资源需求估计资源需求191.2.1 界定产品/服务范围n产品/服务范围(Product Scope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。n产品范围描述了项目交付成果的边界n在概念阶段，范围的定

8、义要求全，但不要求细n因为没有足够的时间和资源n应该概要描述而不是描述特定的特征和功能n特定的特征和功能会在需求阶段做细n需求过程也是范围逐步细化的过程n在概念阶段，不需要界定项目的工作范围(Project Scope)20如何界定产品范围n在界定产品范围时，可以考虑如下几点：n范围内和范围外的业务流程（生产、销售、财务、人事）n范围内和范围外的用户范围（地域、部门、内部、外部）n范围内和范围外的主要功能（决策支持、数据输入、管理报告）n范围内和范围外的数据来源或数据库（账单、公司总帐，薪水明细）n常用的方法是工作上下文范围图(System Context):211.2.2 可能的解决方案n解

9、决方案不一定是一个高投入、高技术的IT系统n不管白猫黑猫，只要能解决业务问题，就是解决方案n对于IT项目而言，可能的解决方案包括：n业务流程优化(business process improvement)n业务运营外包(business process outsourcing)n人员技能的提升n软件租用(SaaS)n办公软件如ExcelnIT系统实施n可以建议多个解决方案，并分析每个方案的优缺点。优缺点可以从如下方面分析：n投资/成本n项目实施周期n技术复杂程度与难度n项目风险n管理复杂度，包括变革管理的难度221.2.3 进行风险分析n项目风险是一种不确定事件或状况，如果发生将会对至少一个项

10、目目标如时间、费用、范围或质量目标产生正面或负面的影响。项目可能的风险来源技术外部组织项目管理要求技术复杂性和界面性能及可靠性质量分包商和供应商法规市场客户天气项目依赖度估算计划控制沟通资源基金优先等级231.2.4 估计资源需求n项目资源包括n人员，以及所需的技能n资金n设备n设施n信息n技术n在估计资源需求时，将风险因素考虑进去241.2.5 分析投入/产出n投入产出分析又称作项目的财务分析n投资产出比 Benefit-cost ratio(BCR)n现值 Present value(PV)n净现值 Net present value(NPV)n投资回收期 Payback period25

11、Benefit considerationsFocus on people and process changes,not just technologyBuilding Brilliant Business Cases,Gartner 200426Search exhaustively for potential benefits Reduce headcount Reduce salary costs Increase span of control Develop process experts Centralize customer servicePeopleProcessTechno

12、logy Reduce transaction processing times Eliminate non-value-added tasks Minimize errors/rework Standardize processes Implement self-service Implement best practices Increase reliability and quality Reduce complexity Lower future development costs Reduce software purchase prices and license fees Red

13、uce on-going support costs Increase future scalability,flexibility and agility Enable incremental change at lower cost Decrease facilities and management costsInfrastructureBusiness Improve brand image Create new revenue sources Shorten product development Enable premium pricing React faster to busi

14、ness changeBuilding Brilliant Business Cases,Gartner 2004 27投入/产出分析时的常见误区n目标：含混不清，过为宏观 Solution:基于业务需求思考n解决方案：思路过于受限 Solutions:只想What，别想How 了解、理解IT技术n期望值：脱离现实n发起人、用户、使用者想法不一致 28目标定义的3要素n目标是什么？n用什么度量？nKPI指标如何？n目标：精确预报道路结冰时间并分派除冰卡车n度量：因结冰而发生的事故数nKPI指标：将冬季发生的事故总数降低15%29A Sample30成熟的公司应该有一套标准的KPI指标311.2

15、.6 形成分析报告n分析报告是对分析过程的一个总结，提交给公司管理层用来进行项目决策。n分析报告的主要目的：n应该回答“为什么我们要实施这个项目？”的问题；n证明此项目是经过深思熟虑的，而不是一时脑热的结果；n分析在整个项目周期中，项目的成本和估计的项目收益；n分析报告一般陈述下列内容：n业务问题/机会陈述n项目范围陈述n可能的解决方案n费用估计和人员投入n项目里程碑n风险与应对措施n其他假设与前提条件32项目前论证阶段的流程1.2 1.2 分析项目机会分析项目机会1.3 1.3 评估和批准项目评估和批准项目1.1 1.1 识别项目机会识别项目机会1.4 1.4 项目启动项目启动1.0 1.0

16、 项目前论证项目前论证2.0 2.0 项目执行项目执行3.0 3.0 项目后评估项目后评估331.3 评估和批准项目n管理层会对项目机会进行评估n每个公司可能有自己的流程n评估可能基于n投资/收益n项目实施周期n技术先进程度n技术复杂与难度n项目风险n管理复杂度，包括变革管理的难度n评估的可能结果n上项目n不上项目n分析报告需要进一步完善，完善后待议34项目前论证阶段的流程1.2 1.2 分析项目机会分析项目机会1.3 1.3 评估和批准项目评估和批准项目1.1 1.1 识别项目机会识别项目机会1.4 1.4 项目启动项目启动1.0 1.0 项目前论证项目前论证2.0 2.0 项目执行项目执行

17、3.0 3.0 项目后评估项目后评估1.4.2 任命项目经理任命项目经理1.4.1 确定项目发起人确定项目发起人1.4.3 制定项目章程制定项目章程1.2.5 项目启动大会项目启动大会1.4.4 组建核心团队组建核心团队351.4.1 确定项目发起人(sponsor)n项目发起人对于项目的成功负有最终责任n确保实现项目预定业务目标，解决业务问题n项目发起人的角色n下行领导：与项目团队沟通并激励他们实现项目目标n上行领导：持续获得高层管理者的支持n横向领导：获得资源提供者的支持n责任包括n提供项目资金支持n批准项目范围，和所需资源n批准对于项目范围和资源的更改n任命项目经理n解决项目经理无法控制

18、的问题n维持跟其他干系人的关系361.4.2 任命项目经理n尽可能早地任命。如果有可能的话，最好在项目开始可行性分析的时候任命n需要考虑的因素n背景和经验n专业技术n项目管理才能n处理人际关系的能力371.4.3 准备项目章程n项目章程的作用n明确项目目的n建立对项目的理解的基本共识n为项目及项目经理提供管理支持n建立项目经理的决策和领导权力n项目章程的内容一般包括n项目背景n项目目标n项目范围、进度和交付成果n项目角色和责任n项目流程和程序n项目章程应当由项目以外的负责人发布，其地位根据项目的需要而定。n当项目在合同环境下执行时，所签定的合同常被作为卖方的项目章程。381.4.4 组建项目核

19、心团队n项目核心团队包括n项目小组的组长n职能部门的代表n项目核心团队的选择n尽职尽责n分担责任n灵活，能够接受不同观点n任务导向n互相信任与支持配置变更经理配置变更经理质量经理质量经理商务经理商务经理客户代表客户代表项目经理项目经理管理委员会管理委员会客户客户/承建单位承建单位软件开发组软件开发组主管主管系统平台组系统平台组主管主管集成测试组集成测试组主管主管客户培训组客户培训组主管主管文档组文档组主管主管业务架构主管业务架构主管系统架构主管系统架构主管391.4.5 召开项目启动大会n项目小组组建完毕后，召开项目启动大会，使项目组成员明确：n项目背景项目背景n项目目标项目目标n项目范围、进

20、度和交付成果项目范围、进度和交付成果n项目角色和责任项目角色和责任n项目流程和程序项目流程和程序40项目长周期1.01.0 项目前论证项目前论证2.02.0 项目执行项目执行3.0 3.0 项目后评估项目后评估干正确的事正确地干事是否达到了如期目标？41项目后评估的流程Define business measures and build tracking planInitiate proposalDevelop detailed business caseCommunicate value propositionConfer withFinanceAssess project realizat

21、ion readinessAssess valueRealize&communicate valueLearn from findingsTrack costs&benefits42Business Case Example43Thorough High Level Business Case Info44Thorough Detailed Business Case Info45Estimated Cost46Estimated Return47Business Value48小结n商业论证 vs.业务需求n建立商业论证的过程就是一个业务需求分析的过程；n商业论证应在项目立项之前进行，是Pr

22、oject Charter的一个重要输入n接下来的问题是该由谁进行商业论证？该由谁进行商业论证？业务分析师（BA：Business Analyst），一个正在兴起的职业50什么是业务分析（Business Analysis）？nBusiness analysis is the set of tasks and techniques used to work as a liaison among stakeholders in order to understand the structure,policies,and operations of an organization,and to r

23、ecommend solutions that enable the organization to achieve its goals.与干系人一起工作而采用的一系列任务和技术，其目的是为了理解一个组织的结构、策略和运营，并为帮助组织实现其目标推荐解决方案。-BABOK V2.0 P351A business analyst is any person who performs business analysis activities,no matter what their job title or organizational role may be.从事业务分析活动的任何人，无论他从事

24、业务分析活动的任何人，无论他/她的头衔她的头衔或者在组织中的角色是什么，都是业务分析师。或者在组织中的角色是什么，都是业务分析师。-BABOK V2.0 P4什么是业务分析师（BUSINESS ANALYST）?ITBusiness52n产品经理n需求工程师n业务系统分析师(BSA)n系统架构师n系统工程师n其他称呼有可能的角色或工作头衔53BA的工作涉及n确定业务问题和商业机会；n引导干系人的需要并分析制约因素；n分析干系人的需要以定义解决方案的需求；n分析和验证潜在的和实际的解决方案；n管理“产品”或者需求范围；n产品或系统部署、上线；n变革管理；54Business AnalystPro

25、ject ManagerSubject Matter ExpertSubject Matter ExpertSubject Matter ExpertTechnical Team MemberTechnical Team MemberBusiness InformationThe BA is“Communications Central”:BA是项目中的一个关键角色。原因是55nThe Business Analyst has been described as an“Agent of Change”nThe BA holds a Unique Role:nEnterprise-wide aw

26、arenessnUnderstanding of the business problem or opportunity nHigh level and detailed project knowledge nBusiness Analyst toolkitBA是项目中的一个关键角色。原因是(续）56nNow more than ever,Industry Emphasis on:nScope Definition and Change ManagementnRequirements Gathering,Documenting and ManagementnProcess Improvemen

27、t and ReusabilitynValidation and VerificationnA“Do More with Less”directiveBA是项目中的一个关键角色。原因是(续）57BA所需要的重要技能ELICIT EXCELLENT REQUIREMENTSTECHNICAL AWARENESSCUSTOMER DRIVENSCOPE DEFINITION and CHANGE MGMTMETHODOLOGYPRACTICESDOCUMENT REQUIREMENTSBUSINESS PROCESSRE-ENGINEERINGVERIFICATION&VALIDATIONANAL

28、YTICAL SKILLSCOMMUNICATIONELICIT EXCELLENT REQUIREMENTSTECHNICAL AWARENESSCUSTOMER DRIVENSCOPE DEFINITION and CHANGE MGMTMETHODOLOGYPRACTICESDOCUMENT REQUIREMENTSBUSINESS PROCESSRE-ENGINEERINGVERIFICATION&VALIDATIONANALYTICAL SKILLSCOMMUNICATION58n以客户为中心，并且是一个出色的沟通者；n对业务领域所涉及到的概念、流程与政策的总体把握；n广度而不是深度

29、n根因分析：能够在复杂的业务问题中工作找到根因，并n掌握常用的需求分析工具和建模方法，以引导、获取、分析和呈现需求n享受研究和记录细节的乐趣；有组织和管理各种形式的、大量信息的能力n理解常用的软件开发流程(SDLC)，标准和开发方法论（如UML，OO等）n为人处事灵活，好奇并乐于学习（业务和技术知识）什么样的人可以发展成为BA？59作为一个新兴的职业，BA的未来会nRole/title will solidify;increased demand for certification of skills/competency nRatio of Business Analysts to Prog

30、rammers will increasenIncreasing expectation of quality requirementsnRequirements Management toolsnThe scope of the BA work will increasenShift from software requirements to solution requirements60International Institute of Business Analysis(IIBA)nStarted March 2004 in TorontonBusiness Analysis Body

31、 of Knowledge(BA-BOK)nCertified Business Analysis Professional(CBAP)nWebsite:61IIBA BABOK62为什么项目需要PM和BA两个角色？63为什么项目需要PM和BA两个角色？nHaving both a Project Manager(PM)and a Business Analyst(BA)is critical to a projects success.nEach role provides specialized capabilities that can make the difference betwe

32、en a project that succeeds and one that struggles.64为什么项目需要PM和BA两个角色？nThe PM and BA each play distinct,critical roles on a projectnBoth have a common ultimate goal,but focus on different aspects to achieve it nIt is difficult to wear both hats effectively on the same projectnThe roles often intersec

33、t but also diverge65PM在项目中的职责nUsually the 1st person assigned to the projectnResponsible for planning the project and ensuring the team follows the plannManages changes,handles problems,keeps the project movingnManages people,money,risknChief communicator of good or bad news to the Business Sponsors

34、 and IT Management66BA在项目中的职责nUsually assigned to the project after it has startednResponsible for bridging the gap between the Business and ITnLearn the business inside and outnEssentially the architect of effective business systemsnJob title,definition and responsibilities viewed inconsistently ac

35、ross the industryBusinessTechnologyBusinessTechnology67PM和BA技能的比较 相同点Project ManagernStrong communication skillsnUnderstanding of the SDLCnNegotiation/consensus buildingnStrong interpersonal and client management skillsBusiness AnalystnStrong communication skillsnUnderstanding of the SDLCnNegotiatio

36、n/consensus buildingnStrong interpersonal and client management skillsPMBA68PM和BA技能的比较 不同点Project ManagernAbility to see the“big picture”for the projectnDirects project teamnHelps people(project team)get things donenEnsures the product is delivered on time,within budgetBusiness AnalystnDetail-orient

37、ednListens to people(SMEs)nHelps SMEs describe how and why they perform tasksnEnsures the product is built right according to the requirementsPMBA69PM和BA技能的比较 相同点（续）Project ManagernRemoves issue barriersnManages project change controlnManages the Work Breakdown Structure(WBS)nManagement skillsBusine

38、ss AnalystnIdentifies business issuesnManages requirements change requestsnPerforms requirements-related tasks in the WBSnInvestigative skillsPMBA70PM和BA如何在项目上合作？nFundamentally,the PM manages project resources(people,money)and the BA manages the business stakeholdersnThe BA reports to the PM on a pr

39、ojectnThese two roles have significant overlap of responsibilities in certain areasnExcellent PMs and BAs will work hand-in-hand to make the most of each others strengths71PM和BA如何在项目上合作？（续）nAreas of overlapping responsibilitiesnProject scope definitionnProject statement of purposenProject objectives

40、nProject business risksnClient relationshipnCommunication with SMEs and technical teamnReview of requirements,designs and plans72PM和BA如何在项目上合作？（续）Areas of clear delineation of responsibilitiesnBusiness AnalystnGathering,documenting and reviewing business requirements from SMEsnTranslating business r

41、equirements into functional system specifications to be developed by the technical team nTesting the solution,training SMEs on the new system and documenting new proceduresnProject ManagernPlan and organize projects determining scope,deliverables,milestones,schedule,resourcesnManage project scope,ri

42、sk,issue,communication,quality and costnInteract,collaborate,and negotiate with all project stakeholders and business partners/clients73InitiationRequirementsDesign&Implementation PlanningConstructionQAImplementationClosureThe Execution of a ProjectBAPMSDLC Scope Budget Team PIR Planning Execution&C

43、ontrolPM和BA如何在项目上合作？（续）74经验不同的PM和BA互相配合，会产生不同的结果nStrong PM,Weak BAnResult=Requirements are rushed,some may be missed,rework needed late in the process,schedule and budget suffersnWeak PM,Strong BAnResult=Too much time developing requirements,project falls behind schedule,“scope creep”often occursnWe

44、ak PM,Weak BAnResult=Project failure!nStrong PM,Strong BAnResult=Success,great balance between thorough requirements-gathering and moving forward75可以由一个人承担PM和BA两个角色吗？nCommon on small projectsnCommon when the organization is short-staffednCommon where there is a lack of understanding of the BA rolenC

45、ommon where the expectation is that business analysis is just another task a PM performsWhy this happens76可以由一个人承担PM和BA两个角色吗？(续）nDifficult to manage both roles concurrentlynSkills/traits needed to execute PM and BA tasks are different nRequirements may be missednSchedule may be affectednFurther comp

46、licated when layered with other unrelated project responsibilitiesnNegative domino effect on project budget and quality of productImpact77小结qAll projects need business analysis and project managementqPM and BA roles intersect and support each otherqSkills are similar and differentqCooperation results in project successqSome people wear two hats 78Q&A 大标题4