如何减少库存和加快库存周转率课件.ppt

1、如何减少库存和加快库存周转率如何减少库存和加快库存周转率物物料料入入库库控控制制货货物物存存储储与与养养护护物物料料管管理理与与库库存存控控制制现现代代仓仓储储与与物物流流从生从生产过产过程分程分析生析生产物产物料料管理管理出出库库业业务务控控制制如何减少库存和加快库存周转率实战如何减少库存和加快库存周转率实战配配送送业业务务运运作作仓仓储储业业务务绩绩效效概念概念 方法方法 工具工具 实操技能提实操技能提 升升一、物流概述一、物流概述 物流是指为了满足客户的需要，以物流是指为了满足客户的需要，以最低的成本，通过最低的成本，通过 、等方等方式，实现原材料、半成品、成品及相关式，实现原材料、半成

2、品、成品及相关信息由商品的产地到商品的消费地所进信息由商品的产地到商品的消费地所进行的计划、实施和管理的全过程。行的计划、实施和管理的全过程。定义定义STORES运输、配送运输、配送保保 管管搬搬 运运包包 装装流通加工流通加工PDPDPhysical Physical DistributionDistribution(物流）物流）物流方案物流方案信息技术信息技术定义定义供应物流供应物流生产中物流生产中物流企业物流企业物流第三方物流第三方物流物流分类物流分类物流分类物流分类供供应应商商受受入入货货店店1车间车间2车间车间成成品品库库客客户户内物流内物流外物流外物流企业物流企业物流物流构成物流构

3、成客户客户 运输运输 包装包装 仓储仓储 搬运、装卸搬运、装卸 流通加工流通加工信信息息物流系统的基本功能（物流系统的基本功能（1）9物流功能功能细分主要业务一般特点运输运输集货、运输方式和工具选择、路线和行程规划、车辆调度、商品组配、送达干线、中间运输、中长距离、少品种、大批量、少批次、长周期、功能单一配送分拣、拣选、选择方式和工具选择、路线和行程规划、车辆调度、商品组配、送达支线、前端或者末端运输、短距离、多品种、小批量、多批次、短周期，功能综合。储存仓储管理收货、检验、分拣、保管、拣选、出货储存管理：对确定的库存（动态、静态）进行管理库存控制对库存品种、数量、金额、地区、方式、时间等结构

4、的控制储存决策：确定储存组合（什么、多少、何时、哪里）等装卸装上将流体装入载体与发运相关联卸下将流体从载体中卸出与到货相关系搬运将流体从一个地方短距离搬到另一个地方与载体的换装或者转移相关联物流系统的基本功能（物流系统的基本功能（2）物流功能物流功能功能细分功能细分主要业务主要业务一般特点一般特点包包装装工业工业包装包装按照生产和销售需求规格，用不同按照生产和销售需求规格，用不同于产品的材料将产品包装起来，使于产品的材料将产品包装起来，使之成为一个完整的产品。之成为一个完整的产品。方便方便批量生产批量生产销售销售包装包装按照市场需求规格，将产品用印有按照市场需求规格，将产品用印有必要产品信息的

5、包装材料进行包装、必要产品信息的包装材料进行包装、促进销售促进销售方便方便使用和销售使用和销售物流物流包装包装按照物流运作要求，用具有足够强按照物流运作要求，用具有足够强度、印有必要物流信息的包装材料度、印有必要物流信息的包装材料将一定数量的商品进行包装，以及将一定数量的商品进行包装，以及包装加固、打包。包装加固、打包。方便方便物流运作物流运作物流系统的基本功能（物流系统的基本功能（3）物流物流功能功能细分细分功能功能主要主要业务业务一般特点一般特点流通流通加工加工生产型生产型加工加工剪切、预制、装袋、组装、帖标签、洗剪切、预制、装袋、组装、帖标签、洗净、搅拌、分割、称量净、搅拌、分割、称量在

6、流通过程中进行的生产性活动，在流通过程中进行的生产性活动，以完成生产过程以完成生产过程促销型促销型加工加工烹调、分级、贴条形码、分装、拼装、烹调、分级、贴条形码、分装、拼装、分割、称量分割、称量在销售过程进行的生产活动，以在销售过程进行的生产活动，以便促销。便促销。物流型物流型加工加工预冷、冷冻、冷藏、理货、拆解、贴物预冷、冷冻、冷藏、理货、拆解、贴物流标签、添加防虫防腐剂流标签、添加防虫防腐剂在物流场所进行的生产活动，以在物流场所进行的生产活动，以利物流，保护商品利物流，保护商品物流物流信息信息要素要素信息信息五大要素信息（流体、载体、流向、流五大要素信息（流体、载体、流向、流量、流程）量、

7、流程）涉及物流全局的信息涉及物流全局的信息管理管理信息信息物流企业或者企业物流部门人、财、物物流企业或者企业物流部门人、财、物等信息等信息涉及物流组织内部信息涉及物流组织内部信息运作运作信息信息功能、资源、网络、市场、客户、供应功能、资源、网络、市场、客户、供应商等信息商等信息涉及物流过程与市场的信息涉及物流过程与市场的信息外部外部信息信息政策、法律、技术等政策、法律、技术等涉及物流环境的信息涉及物流环境的信息精益物流精益物流 精益生产（精益生产（Just In Time）：）：只在必要的时间只在必要的时间，、必要数量必要数量的必要产品。的必要产品。支撑准时化生产的最优物流方式支撑准时化生产的

8、最优物流方式精益物流精益物流材料材料生产生产发货发货销售销售客户客户物物物物物物物物制造业制造业:费用发生在先费用发生在先 费用回收在后费用回收在后精益物流精益物流精益物流精益物流提高物流水平提高物流水平 =缩短过程周期时间缩短过程周期时间企企 划划设设 计计设备调配设备调配生产计划生产计划生生 产产销销 售售对企业而言的过程周期时间对企业而言的过程周期时间精益物流精益物流生产计划生产计划生生 产产发发 货货 生产的生产的过程周过程周期时间期时间=信息的信息的停留时间停留时间 信息的信息的处理时间处理时间 加工加工 时间时间 等待等待 时间时间 搬运搬运 时间时间+对于生产过程而言的过程周期时

9、间对于生产过程而言的过程周期时间精益物流精益物流 消除等待时间消除等待时间 缩短生产时间缩短生产时间 缩短搬运时间缩短搬运时间 产品流程产品流程复杂复杂 搬运搬运方法不合理方法不合理 生产生产方式不合理方式不合理JUST IN TIME 只在需要的时候只在需要的时候生产、搬运所需生产、搬运所需数量的产品数量的产品缩短过程周期时间缩短过程周期时间为什么说物流是企业第三利润源泉？为什么说物流是企业第三利润源泉？物流企业的增值服务功能物流企业的增值服务功能 物流增值服务是在物流服务基础上延伸出来的物流增值服务是在物流服务基础上延伸出来的相关服务。相关服务。增值性物流服务的含义：增值性物流服务的含义：

10、1 1、增加便利性的服务、增加便利性的服务使人变懒的服务使人变懒的服务 2 2、加快反应速度的服务、加快反应速度的服务使流通过程变快的服务使流通过程变快的服务 3 3、降低成本的服务、降低成本的服务发掘第三利润源泉的服务发掘第三利润源泉的服务 4 4、延伸服务、延伸服务将供应链集成在一起的服务将供应链集成在一起的服务v库存风险库存风险v资金占用资金占用v机会成本机会成本运输、装卸、仓储、运输、装卸、仓储、包装等成本包装等成本v其他损失其他损失 就是利用物流管理，使产品在有效的供应链内迅就是利用物流管理，使产品在有效的供应链内迅速移动，使参与各方的企业都能获益，使整个社会获速移动，使参与各方的企

11、业都能获益，使整个社会获得明显的经济效益。严格地说，所谓得明显的经济效益。严格地说，所谓“物流一体化物流一体化”就是以物流系统为核心的由生产企业、经由物流企业、就是以物流系统为核心的由生产企业、经由物流企业、销售企业直至消费者供应链的整体化和系统化。它是销售企业直至消费者供应链的整体化和系统化。它是指物流业发展的一个高级和成熟的阶段。指物流业发展的一个高级和成熟的阶段。信息流顾客供应商实物配送采购获取制造支持企业存货流物流一体化物流一体化物流一体化的手段物流一体化的手段电子商务电子商务材料来源材料来源零部件工厂零部件工厂装配工厂装配工厂配送仓库配送仓库顾客顾客购买获取周期购买获取周期制造支持周

12、期制造支持周期实际配送周期实际配送周期节点节点运输联系运输联系通信联系通信联系原有的物流完成周期原有的物流完成周期配送仓库配送仓库物流一体化的手段物流一体化的手段电子商务电子商务材料来源材料来源制造工厂制造工厂工厂仓库工厂仓库配送仓库配送仓库顾客顾客材料来源材料来源制造工厂制造工厂工厂仓库工厂仓库顾客顾客材料来源材料来源制造工厂制造工厂工厂仓库工厂仓库配送仓库配送仓库顾客顾客灵活多层次物流网络灵活多层次物流网络节点节点B-BB-B通讯联系通讯联系运输联系运输联系B-CB-C通讯联系通讯联系物流一体化的手段物流一体化的手段第三方物流第三方物流原有的物流体系结构原有的物流体系结构物流一体化的手段物

13、流一体化的手段第三方物流第三方物流第三方物流体系结构第三方物流体系结构 制造型工厂物流活动中转中心，连接采购、生产和销制造型工厂物流活动中转中心，连接采购、生产和销售物流；售物流；集中储存、分类保管、加工转运，便于迅速、准确、集中储存、分类保管、加工转运，便于迅速、准确、经济、安全配送；经济、安全配送；集中储存，可节省运费，可以保持生产的连续性；集中储存，可节省运费，可以保持生产的连续性；调节淡旺季产品差异；调节淡旺季产品差异；方便调次补缺，促进销售。方便调次补缺，促进销售。2 2、仓储管理的地位和职责、仓储管理的地位和职责v 对供应商的供货进行严格把关。对供应商的供货进行严格把关。v 搞好库

14、位规划，提高库位利用率。搞好库位规划，提高库位利用率。v 积极沟通信息，配合采购、计划及使用部门控制库存量。积极沟通信息，配合采购、计划及使用部门控制库存量。v 对库存物料的保管和维护，确保帐、卡、物三相符。对库存物料的保管和维护，确保帐、卡、物三相符。v 限额、准确、快速发料，不断提高服务质量。限额、准确、快速发料，不断提高服务质量。v 搞好库容库貌建设、树立良好形象。搞好库容库貌建设、树立良好形象。v 仓储处于生产和消费两大活动之间，在物流中起仓储处于生产和消费两大活动之间，在物流中起“蓄水池蓄水池”和和“调节阀调节阀”作用。作用。勤快并反应迅速；认真细心严格把关；韧性强且吃苦耐劳；好学；

15、视觉和嗅觉良好。1是否熟悉在库物品的基本情况（数量、品质、区位等）？2是否能已熟练掌握物品入、出、管理作业流程和工作方法？3在库管中你是否能及时准确做好仓库“四本账”的详细记录？4是否对仓库定期盘点并掌握和报告物品的消耗动态？5是否经常对仓库进行5S管理，发现问题并给予处理？6是否掌握对物品进行科学保养保护及仓储设备的维护？7是否定期或及时更新在库物品ABC动态分类和安全库存？8是否已熟练掌握生产看板拉动/推动式的原材料工位配送？v 生产与销售计划多变性与储存条件有限性的矛盾。生产与销售计划多变性与储存条件有限性的矛盾。v 进口物料周期长，库存大，占用库房多。进口物料周期长，库存大，占用库房多

16、。v 仓库作为生产与销售的后勤，公司在考虑企业发展规仓库作为生产与销售的后勤，公司在考虑企业发展规划时，对仓储能力的适应性考虑较少。划时，对仓储能力的适应性考虑较少。v 地位低，在执行运作标准时，易受到外界影响，有随地位低，在执行运作标准时，易受到外界影响，有随意性。意性。v 仓储人员专业素质不高，对仓储缺少系统、整体规划仓储人员专业素质不高，对仓储缺少系统、整体规划意识，只停留在操作层面上。意识，只停留在操作层面上。v 计算机系统的实用性有待完善。计算机系统的实用性有待完善。制造企业的仓储管理工作，长期存在以下不足：制造企业的仓储管理工作，长期存在以下不足：缺少严密的物料计划缺少严密的物料计

17、划 对于原材料的使用缺少有效的管制对于原材料的使用缺少有效的管制 辅助材料的定额工作不完善。辅助材料的定额工作不完善。物料的供应不及时。物料的供应不及时。各类材料的定额使用监控不到位。各类材料的定额使用监控不到位。呆料、边角料、废料的处理不及时呆料、边角料、废料的处理不及时 超额消耗的追究于处罚管理不健全。超额消耗的追究于处罚管理不健全。ISO-ISO-90009000ISO-ISO-90009000ISO-ISO-90009000四、仓储管理的目标四、仓储管理的目标管理理念管理理念目标目标管理范围管理范围管理手段管理手段传统仓储传统仓储确保货物数确保货物数量准确质量量准确质量完好。完好。帐、

18、卡、物帐、卡、物三相符。三相符。入库验收、入库验收、保管保养和保管保养和出库供应。出库供应。经验管理和经验管理和手工操作。手工操作。现代仓储现代仓储满足客户的满足客户的个性化需求。个性化需求。运作低成本运作低成本和对客户需和对客户需求的快速反求的快速反应。应。订单处理、订单处理、接运交接、接运交接、入库验收、入库验收、保管保养、保管保养、流通加工、流通加工、包装和出库包装和出库与配送等。与配送等。标准化的程标准化的程序运作和智序运作和智能化的管理能化的管理系统。系统。1 1、仓储主管（经理）的观念转化、仓储主管（经理）的观念转化由业务管理向充分利用资源转化。由业务管理向充分利用资源转化。由业务

19、执行与管理向业务决策与协调转化。由业务执行与管理向业务决策与协调转化。由对仓储人员指挥向规范运作流程转化。由对仓储人员指挥向规范运作流程转化。由向上级领导提意见转化为向上级领导提供方案。由向上级领导提意见转化为向上级领导提供方案。由经验管理向目视化管理转变。由经验管理向目视化管理转变。由注重库内合理化向由注重库内合理化向运作低成本和对客户需求的快速反应转化。运作低成本和对客户需求的快速反应转化。由操作管理向信息沟通、协调、服务转化。由操作管理向信息沟通、协调、服务转化。2 2、仓储业务操作人员的观念转化、仓储业务操作人员的观念转化由凭经验操作向按业务流程操作转化。由凭经验操作向按业务流程操作转

20、化。由掌握单项业务技能向一专多能转化。由掌握单项业务技能向一专多能转化。由发挥个人作用向搞好团队协作转化。由发挥个人作用向搞好团队协作转化。由单纯业务操作向由单纯业务操作向“业务操作业务操作+服务服务+快速响应快速响应”转化。转化。由经验管理向目视化管理转变。由经验管理向目视化管理转变。由注重库内合理化向由注重库内合理化向运作低成本和对客户需求的快速反应转化。运作低成本和对客户需求的快速反应转化。由单纯操作向由单纯操作向“操作操作+信息沟通信息沟通”转化。转化。v 销售部门根据计划部门提供的产能、成品库存和生产实际进程，作为接受销售部门根据计划部门提供的产能、成品库存和生产实际进程，作为接受订

21、单的依据，超出负荷需与计划部门协商。订单的依据，超出负荷需与计划部门协商。v 销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协商一个合理的销售计划。销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协商一个合理的销售计划。v 根据销售计划，计划部门安排出月、周生产计划。根据销售计划，计划部门安排出月、周生产计划。v 物控人员根据生产计划及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。物控人员根据生产计划及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。v 采购部门根据请购计划或请购单进行订货，并制定进货进度表。采购部门根据请购计划或请购单进行订货，并制定进货进度表。v 物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行催货。物控人员和采购

22、人员根据采购进度计划及时进行催货。v 仓储人员到现场接货和进行数量和外观检验，并进行质量送检。仓储人员到现场接货和进行数量和外观检验，并进行质量送检。v 检验人员按规定程序检验内在质量，遇有质量问题应及时反馈给物控人员。检验人员按规定程序检验内在质量，遇有质量问题应及时反馈给物控人员。v 制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门有关人员。制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门有关人员。36物料控制与采购、用户业务之协调物料控制与采购、用户业务之协调客户客户采购采购需求预测需求预测供应商供应商生产计划生产计划生产生产物流物流/订单处理订单处理分销分销/仓储方案仓储方

23、案客户客户供应商供应商关系管理关系管理柔性生产柔性生产订单处理订单处理与快速响应与快速响应配送配送物流服务物流服务客户关系管理CRM 采购、生产、销售、技术（品质）等部门之间的采购、生产、销售、技术（品质）等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键PMCPMC企业同上游供应商与下游客户建立的供应链关系企业同上游供应商与下游客户建立的供应链关系供应商供应商客户客户生产企业生产企业企业内部的跨部门关系关系企业内部的跨部门关系关系销售部销售部客户客户采购部采购部制造部制造部供应商供应商仓储部仓储部过量的库存过量的库存缺货缺货计划性差计划性差周

24、期长周期长需求多变需求多变物流不畅物流不畅积压积压 制造型企业制造型企业的仓库管理的仓库管理物料的 、管、运把握的原则 、准确、节约 及 时物料入库要做到及时接运卸车；及时登账、立卡、建档；及时传递单据；。及 时物料管理要做到及时堆放归类，存放有序，便于收发和处理；及时维护保养；。及 时物料出库要做到及时备货、及时发运、及时结算；。准 确收发和管理物料要做到：品名、型号、质量配套、统计报表准确等。安 全做好防潮、防冻、防洪、防爆、防盗；严格遵守操作规程和各项安全制度，搞好电源、火源、水源管理，完善消防设施等。节 约做好 工作，确保物料质量完好，降低维护管理费用；做到物料合理堆放，提高 ；加强库

25、用设备的保养，提高工作效率；提高仓库自动化管理水平。仓储业务运作的全过程仓储业务运作的全过程收 货验 收不合格退 货财 务入 库储 存出 库核对订购单核对订购单 核对送货单核对送货单 核对实物核对实物 检验质量检验质量 第二部分第二部分 物料管理与库存控制物料管理与库存控制仓储运作仓储运作管理系列一管理系列一（一）物料管理精髓物料管理精髓实现实现3 3个个“不不”不断料不断料 不呆料不呆料 不囤料不囤料（二）物料计划与库存控制的职责物料计划与库存控制的职责物料管理的职能，就是追求物料管理的职能，就是追求5 5个个“RR。适时（适时（Right TimeRight Time）：）：适质（适质（R

26、ight QualityRight Quality）适量（适量（Right QuantityRight Quantity）适价（适价（Right PriceRight Price）适地（适地（Right PlaceRight Place）（三）（三）中大型制造业中大型制造业:可直属公司最高主管可直属公司最高主管(下属的资材部或采购部等下属的资材部或采购部等)。l 中小型企业中小型企业:可归属厂长管理可归属厂长管理。（四）（四）日常管理日常管理:。l 改善管理改善管理:。（五）（五）计划变更或紧急订单多，物料准备紊乱，成本高。l 短期订单多。l 用料分析失误.未能配合生产计划。l 供应商未能如期

27、交货。l 物料品质问题。l 库存过多,积压资金。l 呆废料多,未定期清理。l 帐物不符,作业依据失误。l 仓库管理紊乱,浪费寻找时间。l 物料利用不足,用料损耗过多。l 收发料缺乏制度规范。（六）（六）物料管理项目要则物料需求计划分析。库存管理模式设定与管理。安全库存与采购点设定与管理。物料申购及跟催。物料供给之协调。物料管理效率分析。呆料处理。直接材料，辅助材料的采购。供应商的开发与管理。采购计划之制订与执行。物料收发与保管。建立料帐及在库调查(盘点)。仓库环境规划及整顿。废料处理。在库日数管理紧急采购或断料停工损失在库金额管理采购差价在库面积管理原价节俭率物料周转率定纳率呆.废料处理损失（

28、ABC分类法、MRP、JIT）1、库存发生的原因 计划性或策略性库存58 造成库存的原因具体分类 营销管理失误1市场预测错误2市场变化超出营销预测能力3订单管理和客户管理衔接失误 生产管理失误1生产批量与计划吻合不严密2安全库存量的基准设定太高3安全库存量设定事实依据不准确4生产计划本身衔接不良，造成半成品流动不畅5仓储管理不善 生产管理问题1生产流程产能不均衡2各道生产上：序的合格率不均衡3产品加工过程较长，例如外加工物料供应来源问题1供应商前置时间(Lead Time)过长，供应不及时2供应商产能不稳定3担心供应商的供应能力，增大库存以规避风险 失误性库存2 2、库存的动机与分类、库存的动

29、机与分类 库存库存为满足生产或服务需要而储备的资源为满足生产或服务需要而储备的资源 制造业：原材料、成品、备件、易耗品、在制品制造业：原材料、成品、备件、易耗品、在制品 服务业：用于销售的有形商品、用于管理的低值易耗品服务业：用于销售的有形商品、用于管理的低值易耗品 库存的动机库存的动机 预防不确定性的需求变动预防不确定性的需求变动 使得运作的各阶段具使得运作的各阶段具有一定的分离性有一定的分离性 保持生产、供货的连续性、稳定性保持生产、供货的连续性、稳定性 经济动机经济动机 批量折扣，套购保值批量折扣，套购保值 库存的分类库存的分类按物流过程中所处状态按物流过程中所处状态原材料库存 在制品库

30、存成品库存按对库存的需求特性按对库存的需求特性独立需求库存 相关需求库存造成质量失效的损失。造成质量失效的损失。增加仓库投资。增加仓库投资。增加物料积压的风险。增加物料积压的风险。占用了流动资金占用了流动资金掩盖了管理中的诸多问题。掩盖了管理中的诸多问题。为预期的用户需求提供存货。为预期的用户需求提供存货。平滑生产需求。平滑生产需求。可以从数量折扣中得到好处。可以从数量折扣中得到好处。套购保值以防止通货膨胀套购保值以防止通货膨胀防止意外供应中断防止意外供应中断ABC控制法控制法经济批量控制法经济批量控制法定期库存控制发定期库存控制发安全库存控制法安全库存控制法变动系数控制法变动系数控制法原材料

31、库存原材料库存在制品库存在制品库存维护维修作业用品库存维护维修作业用品库存产成品库存产成品库存3.3.库存利弊分析库存利弊分析A类物料 。l B类物料 。l C类物料 。2 2、常备性物料的需求计划、常备性物料的需求计划 所谓的常备性物料，对企业而言，就是说所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。物料通常可运用存量计划性采购。常备性物料需求计划的重点:在库量和在库日数。l 常备性物料需求计划作业程序。物料收发与保管。建立料帐及在库调查(盘点)。仓库环境规划及整顿。废料处理。库存生产型产品的

32、物料(少种多量或中种中量)。l 重复性及通用性的物料。l 购备时间较长的物料。l 市场性较差的物料。l 购买金额较低,影响较小的物料。没有或极短的生产备料时 间,缩短纳期。管理相对简单,管理成本低。隐藏物料成本少。品质易控制。替代性强。3 3、专用性物料的需求计划、专用性物料的需求计划专用性物料需求计划的重点:在库金额和安全在库l 专用性物料需求计划作业程序 所谓专用性（批次生产性）的物料,对企业而言,就 是必须有订单才能去购买的物料.一般特指某一产 品的专用资材，通常不保有在库或极少在库。多品种少批量的订单采购。l 购买单价往往较高。l 不重复性且不能通用的物料。l 保管谨慎,易损.易变质的

33、物料。l 能对应订单及设计变更的变化。采购和使用风险较小不呆料.屯料包装容器要求较高便于在库金额的改善占用库房面积较小4 4、物料的采购技巧和方法、物料的采购技巧和方法采购产品分类和采购技巧 一般性产品（辅料）用钱少，风险低关键性产品 用钱少，风险高主要产品（主料）用钱多，风险低战略产品 用钱多，风险高72纳品跟催管理表部品名称番号纳品规格订购量纳品实际供应商备注数量纳期物料需求计划与控制物料需求计划与控制目的：目的：1 适时、适量、适地的提供生产物料2 掌握适当的库存量，降低库存成本3 有效的管理物料需求，达成营业目标的手段减少呆滞品 MRPMRP成功实施的必要条件成功实施的必要条件 1 系

34、统设计完整性与可靠性2 正确库存量3 B.O.M 正确无误4 正确的销售预测与生产计划（M.P.S）5 供应商品质合乎规格且稳定6 员工的水准。（使用电脑程度与表单填写）把握好企业外协管理的方针.原则.发挥外协的功能.是促进企业经营绩效提高的有效途径.当负荷大于产能时.l 当自制成本高于外协价格时.l 外协生产可保证最佳品质时.l 企业自身技术.设备无法解决时.6 6、外协管理控制、外协管理控制当所提供的物料极为昂贵时.l 当产品体积.重量大,运输杂费多而加工费少时.l 当一次外协数量少,且加工费不大时.l .l 当外协的价格与自制成本相近时.如何拟订外协计划如何拟订外协计划以销售计划为源头,

35、做整体性产销运作配合.企业主生产计划为基础.外协主管拟定或专案处理.纳期.数量.品种.纳品方式等均是关键所在.78制订审核决裁项目品名番号规格生产月份纳品总量备注计划外协计划用量 计划库存外协计划库存周转定义:在一定时间内,产品.在制 品及原料的周转次数.l 库存周转的管理意义:“让资本顺畅地流起来”.“库存不等于投资”.“快速周转是获利的条件”.使用数量导入库存周转率=使用数量/库存数量使用金额导入库存周转率=使用金额/库存金额出库金额导入库存周转率=出库金额/库存金额原料周转导入原料周转率=销售净额/原料库存金额时间限定库存周转率=一定期间出库金额/同期间库存金额 （期初库存（期初库存+期

36、末库存）期末库存）2库存周转一次所需的时间（日）库存周转一次所需的时间（日）365 销售量（年）销售量（年）（期初库存额（期初库存额+期末库存额）期末库存额）2库存周转一次所需的时间（日）库存周转一次所需的时间（日）365 销售额（年）销售额（年）资金占用小、市场风险小、进货费用高的货物，加大资金占用小、市场风险小、进货费用高的货物，加大周转期。周转期。体积大、笨重与单价不相称者、库房有限越者都要缩体积大、笨重与单价不相称者、库房有限越者都要缩短周转期。短周转期。需求变化大、或不稳定者，应缩短周转期。需求变化大、或不稳定者，应缩短周转期。技术更新快、需求个性强的货物，应缩短周转期。技术更新快、

37、需求个性强的货物，应缩短周转期。有效减少库存的方法有效减少库存的方法1、存量管制、物料计算和分析、存量管制、物料计算和分析 实际库存构成图实际库存构成图2 2、存量管制、存量管制 存量管制之目的是以求下列问题的解答：1 最适当的订量是多少？2 何时订购？3 应维持多少的存量？概而言之，存量管制是配合生产目的，以最少的费用维持顾客的服务。3 3、基本存量管制方式基本存量管制方式1.随时准备兩个仓库(月)的物料 C类 2.定期订购法(Fixed Order Period System)时间一定,数量不定 A类 3.定量订购法时间不定,数量一定 B类 A类 物品B类 物品C类 物品控制程度严控精管一

38、般控制简单控制库存量计算详细计算一般计算简单或不计进出库记录详细记录一般记录简单记录检查频率密 集一 般很 低安全库存量低较 大大 量三类物品管控方法比较4 4、物料分析与计算、物料分析与计算什么是安全存量，如何计算安全存量？安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。安全存量紧急订货所需天数每天使用量什么是最高存量，如何计算最高存量？最高存量是指某固定时期内，某项物料允许库存的最高数量。最高存量一个生产周期的天数每天使用量安全存量什么是最低存量，如何计算最低存量？最低存量最低存量是指某固定时期内，能确保配合生产所需的物料库存数 量的最低界限。最低存量最低存

39、量购备时间每天使用量安全存量什么是订购前置时间，它通常包括那几部分？订购前置时间订购前置时间是指从下订购单给供方到物料入库的这段时间，它通常包括：1、供方备料时间 2、供方生产时间 3、供方交货运输时间 4、进料检验时间什么是订购点，如何计算订购点？订购点订购点是指在最低存量下，应立即加以订购补充物料，否则会影响生产进行。通常可以理解为：在订购点时订购，等物料消耗到了安全存量水平的时候，订购的物料刚刚入仓，订购点是一个物料存量基数，而非一个时间含义。订购点订购点购备时间每天使用量安全存量 例：某公司螺丝（38规格），每天平均使用10袋（1000pcs/袋）紧急订货需要时间为7天，正常订货需要时

40、间为15天。其安全存量10袋/天7天70袋 其订购点10袋/天15天70袋220袋什么是订货量，如何计算订货量？订货量订货量是指存量达到订购点时，物料应适时加以补充的数量。订货量订货量最高存量安全存量一个生产周期的时间每日使用量 对物料仓储管理的规划，以及优化仓储管理制度，对企业节对物料仓储管理的规划，以及优化仓储管理制度，对企业节约生产和运营成本、提高经济效益具有重大意义。约生产和运营成本、提高经济效益具有重大意义。5 5、有效减少库存的方法：区分必要库存和非必要库存。、有效减少库存的方法：区分必要库存和非必要库存。质量问题质量问题不可靠的不可靠的销售商销售商生产能力生产能力失衡失衡库存库存

41、 可能掩盖生产与运作管理中存在的问题可能掩盖生产与运作管理中存在的问题降低存货，使问题暴露，可以促成问题的解决降低存货，使问题暴露，可以促成问题的解决库存库存 可能掩盖生产与运作管理中存在的问题可能掩盖生产与运作管理中存在的问题不可靠的不可靠的销售商销售商质量问题质量问题生产能力生产能力失衡失衡JIT流程流程传统流程传统流程客户客户供应商供应商客户客户供应商供应商存货存货(停滞的池塘停滞的池塘)生产过程生产过程(水流水流)库存管理策略库存管理策略JIT库存1 1、物料的分类、物料的分类按物料在生产中的作用分类按物料在生产中的作用分类 主要原材料。主要原材料。指加工后构成产品实体的物料。辅助材料

42、。辅助材料。指在生产中起辅助作用，但不构成产品实体的物料，包括工艺用辅助材料（油漆等）机器设备用辅助材料（润滑油等）劳动保护用材料包装材料等。燃料。燃料。包括工艺用燃料（如高炉用）动力用燃料（如锅炉用）非生产用燃料（如取暖用）等。动力。动力。如电力蒸汽压缩空气等。工具。工具。如量具刃具辅助工具等。修理用备件。修理用备件。注：按在生产的作用分类，便于制定消耗定额注：按在生产的作用分类，便于制定消耗定额计算需要量计算需要量核核算成本等。算成本等。按自然属性分类 金属材料。金属材料。包括黑色和有色金属材料。非金属材料。非金属材料。如化工材料。注：按自然属性分类便于物料平衡计算，编制物注：按自然属性分

43、类便于物料平衡计算，编制物资目录，进行物料和保管。资目录，进行物料和保管。2 2、制造业的通用公式、制造业的通用公式A A、要生产什么？、要生产什么？-由由 确定；确定；B B、要用到什么？、要用到什么？-由由 确定；确定；C C、已经有了什么？、已经有了什么？-由由 确定；确定；D D、还缺什么？、还缺什么？-由由 确定；确定；E E、什么时候下达计划？、什么时候下达计划？-由由 确定。确定。3 3、存量控制的、存量控制的ABCABC分析法分析法 A A类物料：类物料：A A类物料种类少，金额高，存货过高会产生大量的类物料种类少，金额高，存货过高会产生大量的资金积压，因此对于资金积压，因此对

44、于A A类物料要非常严格地加以控制。类物料要非常严格地加以控制。A A类物料非购备时间非常短，交期非常紧，最好不类物料非购备时间非常短，交期非常紧，最好不要有存货，对于要有存货，对于A A类物料要有一套完整的记录，一定要类物料要有一套完整的记录，一定要有需求或订货时，才加以订购，并且要充分计划利用有需求或订货时，才加以订购，并且要充分计划利用好购备时间（好购备时间（Lead Time)Lead Time)，使交货及时，不影响生产，使交货及时，不影响生产计划，也不过早进厂。应尽量降低库存，避免浪费大计划，也不过早进厂。应尽量降低库存，避免浪费大量的资金积压在仓库。量的资金积压在仓库。C C类物料

45、：类物料：C C类物料种类多，金额少，可一次性订购较大批量，类物料种类多，金额少，可一次性订购较大批量，以降低采购成本。以降低采购成本。B B类物料：类物料：B B类物料介于类物料介于A A类和类和B B类之间，种类与金额占的比重类之间，种类与金额占的比重一般，但也不能忽视。一般，但也不能忽视。对于对于B B类物料可以不必像类物料可以不必像A A类物料一样跟单订货，类物料一样跟单订货，对购备时间控制非常严，也不能像对购备时间控制非常严，也不能像C C类物料一样一次性类物料一样一次性大批量采购，可以采取设置安全存量的方式，到了请大批量采购，可以采取设置安全存量的方式，到了请购点时以经济采购量加以

46、采购即可。购点时以经济采购量加以采购即可。4 4、物料编号、物料编号 物料编号方法数字法字母法暗示法混合法101加强生产计划和物料计划的管理加强生产计划和物料计划的管理 1 1管理人员主动参与，定期查看；管理人员主动参与，定期查看；2 2进行物料管理培训，加强制度执行力度进行物料管理培训，加强制度执行力度 ；3 3建立生产现场的物料台账。建立生产现场的物料台账。5 5、生产领料计划、管制与超量领料控制、生产领料计划、管制与超量领料控制6 6、从产品实现的过程分析：、从产品实现的过程分析：-内外部生产物料的管理和控制内外部生产物料的管理和控制 销售订单销售订单-生产计划生产计划 生产计划生产计划

47、-MRP-MRP 采购、品质、仓库采购、品质、仓库-生产计划生产计划 人力资源、财务人力资源、财务-生产计划生产计划 技术研发技术研发-生产计划生产计划 角色和定位角色和定位-订单总导演订单总导演/总指挥总指挥 生产计划生产计划/物料控制先进组织架构物料控制先进组织架构“精、全、准、狠精、全、准、狠”-针对中国企业针对中国企业PMCPMC管管理四字诀。理四字诀。计划供应部计划供应部计计划划供供应应、备品、备件计划控制、备品、备件计划控制1）设备故障的不确定性和维修无计划性。2）使用人的请购无计划性、随意性和频繁性。3）需求急，数量少、采购周期长、成本高。4）申请人对客户需求规律把握不准，导致库

48、存控制困难，备件积压。5）品种多、规格复杂、技术更新快、需求变化大，控制呆料难度高。6）产品描述不一至或随意性，技术要求不明确。7）没有人为库存积压、呆料和浪费承担责任。8）备品、备件专用性强、替代性差，物资部门计划控制力弱。9）需求申请、计划审批与库存控制协调不够。1 1、备品、备件面临的问题、备品、备件面临的问题105备件服务过程中的物流环节备件服务过程中的物流环节仓储管理维修单位维修单位运输管理合同合同订单订单 需求需求采购采购供应商供应商需求非标需求非标需求合同合同订单订单 需求2 2、备品、备件请购与计划控制、备品、备件请购与计划控制1）加强采购、仓储与工程技术部门的跨部门协作，相互

49、自动沟通信息2）根据备品、备件不同与生产原辅料管理的特点，充分发挥维修工程部门在库存计划控制中的作用。3）实施通用件与专用件区别控制的管理方法4）实施备件请购、采购成本、库存控制与维修工程部门利益挂钩的机制。5）提高设备维修的计划制定和执行的科学性和严肃性，将维修计划同设备维修经费预算相结合，并建审核和考核制度，控制维修成本。6）规范处理帐外料、呆料、退料和借料操作程序。1071 1）请购与计划控制、采购业务操作实行职务分离）请购与计划控制、采购业务操作实行职务分离3 3、建立供应物流控制关键点、建立供应物流控制关键点使用者关注：备件工艺质量和使用寿命。请购者关心：采购周期、成本、库存控制和呆

50、料利用。采购者关心：采购渠道、周期、成本、技术要求、产品描述。仓储部门关心：入库凭证手续、包装标识、产品描述、仓储空间。企业领导决策者关心：整合需求、统一采购、规范行为、保证生产、降低成本。1082 2）物料请购审批、采购、入库与核销控制）物料请购审批、采购、入库与核销控制适合由仓库控制库存的物料需求，如备品备件、五金工具等独立需求。适合专用设备、用品等独立需求。主要适合原材料和辅料的相关需求。使用者填制的请购单，应先让仓库填上现有库存情况后交计划部门审核确定采购数量。经主管审批后的请购单或采购订单，其中一联交仓库作为验收把关的依据。物料经验收合格后，仓库须在收料单或入库单上填上实收数，财务部