MBA生产管理09030708(8版)d3课件.pptx

1、1234567对于一个特定的企业，其最优选址取决于该企业的类型。工业企业选址决策主要是为了追求成本最小化；服务企业选址决策一般是追求收益最大化；仓库选址决策综合考虑成本及运输速度的问题。总之，选址战略的目标是使厂址选择能给工厂最大化的收益。8选选 址址 类类 型型 及及 行行 业业 特特 征征9设设 施施 选选 址址 的的 基基 本本 原原 则则10第二篇：生产系统的设计第二篇：生产系统的设计选选 址址 决决 策策 的的 基基 本本 层层 次次根据选址因素，根据选址因素，评价对象区域评价对象区域-企业的活动范围企业的活动范围-产品产品/服务特性：所需资源、生产方法、服务特性：所需资源、生产方法

2、、需求量、市场（顾客）、价格等需求量、市场（顾客）、价格等最最 终终 方方 案案 的的 确确 定定所选区域内，所选区域内，特定地区的选定特定地区的选定-确定评价基准（比如，费用、利润等）确定评价基准（比如，费用、利润等）-确认相关的主要选址因素（比如，市场、确认相关的主要选址因素（比如，市场、原材料、劳动力等）原材料、劳动力等）-提出多个方案提出多个方案-根据评价基准和模型，选优（评价方法）根据评价基准和模型，选优（评价方法）特定地区内，特定地区内，具体场地的选定具体场地的选定-土地价格、地形、大小、公用设施的可用土地价格、地形、大小、公用设施的可用性、排污处理容易性、道路以及相关法规性、排污

3、处理容易性、道路以及相关法规等等11选选 址址 决决 策策 的的 基基 本本 步步 骤骤（1）确定选址目标）确定选址目标（2 2）收集数据，分析各种影响因素，拟定初步候选方案）收集数据，分析各种影响因素，拟定初步候选方案 （3 3）对候选方案进行详细的分析和评价）对候选方案进行详细的分析和评价 （4 4）综合分析，确定最终选址方案）综合分析，确定最终选址方案12随着工厂车间的全球化，选址变得日益困难。世界新产品市场的需求以及世界经济的其他几项重大变化大大推动了这一全球化的进程。这些变化包括：（1）更好的国际交流，（2）更加迅速、可靠的旅行与运输条件。（3）国际间资本流动越来越容易，（4）劳动力

4、成本存在着巨大差异。因此，仅仅在10年前，还很少有企业考虑在本国之外开设新厂，而现在的选址决策已经超越了国境。除了全球化进程，还有许多其他因素也影响选址决策，其中包括劳动生产率、汇率、成本和态度等。13全球化影响选址决策的一些考虑和因素（选址决策程序）：选择国家政府政策、态度、稳定性及鼓励措施；文化和经济问题；市场位置；劳动力供给、态度、生产力、成本；生产供应能力、通讯、能源情况。选择地区企业目标；地区吸引力（文化、税收、气候）；劳动力供给、成本、对待工会的态度；公用设施的成本和供应；州及城镇的环境管理措施；政府优惠鼓励性措施；离原材料及消费者的距离远近；土地/建筑成本。具体位置决策场所的大小

5、和成本；空运、铁路、高速公路、水路系统；分布格局约束条件；距离所需服务/供应设施的远近；环境影响因素。14选址时决策人员也许会被当地的低工资率所吸引。然而，决策者还必须考虑劳动生产率问题。即要考虑劳动生产率和工资率的综合指标。单位产量成本=每小时支付的劳动工资/劳动生产率（每小时的产量）例：（1）每小时支付的劳动工资$12/劳动生产1.25单位产品=$12/1.25=$9.6（2）每小时支付的劳动工资$10/劳动生产1单位产品=$10/1=$10所以，有时即使工资低，对于某些劳动力的雇佣也是没有价值的。15尽管工资率和劳动生产率的不同会使一些国家看起来是理想的低成本选址，但不利的汇率因素可能会

6、抵消这种成本优势。有时，公司因为想利用一个相当有利的汇率而向某个国家转移工厂或出口。但是，外币的价值在许多国家都是持续不断地在升降涨落。因此，也许某种汇率会告诉你在某时最优的投资选址在什么地方，但很可能到了另外一个时段企业可能因为汇率的变化而成为一个危险的泥潭。16可以将选址成本分为两种类型：有形成本和无形成本。有形成本易于分辨而且可以准确测量的成本（水电、劳动力、折旧等）。无形成本不易数量化，包括教育质量、社区对待企业的态度等。另外，所有原材料运费、成品运费以及建厂费用都要记入选址总成本当中。17在对待个人财产、分区布局、人口、就业稳定性问题上，国家、州及地方政府的态度也会不断发生变化。所以

7、进行选址决策时，政府的态度也许并不是一成不变的，政府的态度会因为不同的政府领导人而有所不同。18生产设施选址时应考虑的因素生产设施选址时应考虑的因素 19服服 务务 设设 施施 选选 址址 的的 影影 响响 因因 素素 20不不 同同 业业 种种 选选 址址 因因 素素 的的 重重 要要 度度 =非常重要，非常重要，=重要，重要，=比较重要比较重要21评估选址问题有四个主要方法：1、因素比重法（因素评分法）2、盈亏平衡分析法3、重心法4、运输模型（略/见第四篇的内容介绍）22在选址过程中，许多因素，包括定量的和定性的两类都要考虑。决策者在选址过程中要权衡各种因素的孰轻孰重，从而使决策更接近客观

8、现实。因素比重法由于充分考虑了从教育到劳动技术创新能力等多种因素，所以已被广泛应用。231、列出所有相关因素（参见384例1）。2、赋予每个因素以权重，以反映它在公司决策中的相对重要性。3、给每个因素的打分取值设定一个范围（1-10分；1-100分）。4、用第3步设定的取值范围就各个因素给每个地址打分。5、将每个因素的得分与其权重相乘，计算出每个地址的总分。6、考虑以上计算结果，选取总分数最高的地址作为最佳选择。注意：当一项决策对因素的微小变化很敏感时，也许有必要对其权重或得分进行更深一步的分析。也许应该将主要权重放在更易于数量化的影响因素上（主观性含量较少）。24104126136总评分10

9、 215 320 45地方法规4 24 28 42劳动力资源10 215 320 4 5生活条件21 328 4 21 37市场空间28 421 328 47基础设施条件12 224 4 18 36资源供应条件9 36 2 12 4 3水资源2 21 11 11气候条件12 38 2 4土地资源CBA备选厂址权数影响因素8 82 225选址盈亏平衡分析法是一种图表方法，用来对多个选址方案进行经济比较，选取成本最小的方案作为厂址。该方法的3个步骤：1、确定每个地址的固定成本与可变成本；2、给出每个地址的成本，纵轴表示成本，横轴表示年生产量；3、选择对应于期望产量，总成本最小的厂址。26$110,

10、000$60,000$30,000年成本1000150020002500产量芝加哥成本线阿克伦成本线鲍灵格林成本线阿克伦最低成本芝加哥最低成本鲍灵格林最低成本期望产量：2000见P385例227重心法是一种用来寻找最优分配中心的数学方法，用以追求分配成本的最小化。此方法需要考虑市场的位置、运送到市场上的商品量以及运输费用，从而找出最优的地址作为分配中心。28第一步将所有的地址放在一个坐标系中来考虑（此坐标系的原点与长度单位是任意给定的，并与现实中各地点相互间的距离保持一致，一般是通过在地图上设置一个坐标系做到这一点的）。第二步计算此坐标系的重心位置：Cx=dixWi/Wi；Cy=diyWi/W

11、i 其中：Cx=重心的X轴坐标；Cy=重心的y轴坐标 dix=地址I的X轴坐标；diy=地址I 的y轴坐标 Wi=运往I地或运出I地的产品数量。第三步确定理想地址的坐标位置：（Cx，Cy）。重心法假设成本与距离及运货量是直接成正比的，所以理想的厂址应该能使仓库与零售商店之间的距离与运量的乘机最小化。（见P194范例3）29原点（任意一点）306090120150306090120芝加哥（30，120）纽约（130，130）匹芝堡（90，110）亚特兰大（60，40）重心（66.7，93.3）30制造业选址多与成本有关：能源供应、劳动力、原料、运输成本、税收。因为制造业的成本往往随着地区的不同而

12、有很大的差异。因此制造业选址的原则：成本最低服务业选址-多与市场有关：交通便利性/交通流量、竞争者的位置、同行的位置、相邻市场的位置、目标客户的位置-与顾客保持必要的距离。因为服务业的成本在一个市场范围内变动很小。因此服务业选址的原则：利润最大化3132服务业收益导向（产量收益、设施质量、成本决定因素是管理目标和经营策略）制造业成本导向（有形成本，无形成本和未来成本）由于其导向的不同，决定了采用的分析技术和假设条件的不同。（详细内容见P197表9.4：选址战略服务业与工业企业的比较）。33华盛顿特区的卫生部门决定开设其第一家艾滋病公共诊所。在诊所地址选择过程中，有如下的可选位置应考虑到的问题：

13、可选的地址有三个：无家可归者大楼、U大街与14大街之间的新城市大厅、离市区汽车站很近的一栋老办公楼。考虑的问题有：一定要方便病人就医，争取更多病人来此看病；诊所房屋的年租金也要与紧缩的预算结合起来考虑（大楼有一定年租金、大厅免收年租金、老办公楼租金较高）；与租金一样重要的问题是病人的隐私问题，所以应该不能太引人注意；最后，由于诊所的工作人员较多，还要考虑他们的时间、安全以及进入每个车位的难易程度。请你给出华盛顿特区艾滋病诊所选址方案，并说明原因。3435361、固定位置的布局提供大型项目诸如轮船和建筑物的布局要求。2、工艺导向布局处理小批量、多样性产品（短周期生产或间断性生产）。3、办公室布局

14、工作人员的位置，他们的设备和空间安排要利于信息的传递。4、零售布局分配货架空间和对顾客的行为作出反应。375、仓库布局提供空间和物资处理间的平衡。6、产品导向布局在重复或连续生产中寻找最佳的人员和机器的利用。7、工作单元使机器和设备集中于一种单一产品或一组相关产品生产的布置8、混合布局将上述各种类型的布局混合使用的布局 上述布局问题的举例见P412表9-1381、材料处理设备必须确定将要使用的设备。2、容积和空间要求只有当掌握了所需要的人员、机器和设备，才能进行布局并为每一组成部分提供空间。3、环境和美观布局常常考虑影响环境和美观的因素（窗户、花盆等）。4、信息的流动布局必须有助于沟通的改善。

15、5、不同工作区域间物料运送的成本关于移动物料，使特定区域相邻也是重要的。39工艺导向布局同时处理各种不同的产品或服务。它用来对具有类式工艺流程的工作部门进行布置，使其相对位置达到最优。当制造具有各种不同要求的产品或对待不同需求的顾客时，这种布局是最有效的。工艺导向布局的最优意味着物流大的部门相邻，以使车间之间的物料搬运费最少零件和人员流动较多的部门应该相邻。40钻孔机车床研磨机存储电锯零件电钻零件上漆搬运检查装配41LLLLLLLLLL车工班LLLLLLLLLLMMMMDDDDDDDDGGGGGGPPAAA发货和收货装配涂漆班车工班磨工班钻工班碾磨班工工 艺艺 布布 置置 图图 示示4243最

16、为常见的做法是合理安排部门或工作中心的位置，以减少材料的处理成本。材料的处理成本取决于（1）两个部门（I或j）在某一时间内物品或人员流动量；（2）与部门间距离相关的成本。即：最小成本=XijCij其中：n=工作中心或部门的总数量 I,j=各个部门 Xij=从部门I到部门j物品流动的数量 Cij=一件物品在部门I和部门j之间流动的成本（假设移动难度相等，而且装卸成本也是恒定的）n nI=1j=1441、构建一个“来往矩阵”表示零件或材料在部门之间流动及流动量（见P423图9-4）。2、决定每个部门所需要的空间（见P423图9-45）。3、绘制一幅初期图解表示零件在部门间的移动顺序以及运送材料的数

17、量（见P424图9-6）。4、使用材料处理成本等式来确定这种布局成本。5、通过试验和试错（或者更复杂的计算机程序方法），尽量改进布局来建立较合理的部门安排（见P424图9-7）。6、策划一个具体的方案以适合建筑物的形状和不可移区域（装卸台，洗手间和楼梯）（）（见见P425图图9-8）。45优点：1、设备和人员安排方面的灵活性。2、在处理小批量零件的生产以及不同大小和型号零件的生产方面也具有优势。缺陷：1、设备使用的通用性2、更高的劳动技能和更高的创新要求3、增加了培训成本46工艺导向布局的一个特例是工作单元。但只有在成组技术（见第5章）广泛应用之后，工作单元技术才得到重视。因为，群组技术可确定

18、有相似特征的产品在同一同一特定工作单元加工。工作单元的概念使得那些通常分散于各个生产部门的人员和机器暂时分为一个小组，以便于集中生产一件产品或一组相关的产品。因此，工作单元的建立是根据产品而定的。47加工对象分组加工对象分组 设备分组形成的工作单元设备分组形成的工作单元 481、成组技术编码2、高水平培训员工和增强员工的适应性3、需要员工更多支持，而且有创造力、头脑灵活的雇员才能建立工作单元。工作单元有时组织成U型。U型工作单元相对于直线式有以下优点：1、任务可以分为几组，便于即时检查2、只需较少的工人3、工人可触及生产线上更多区域4、能更有效地平衡生产线5、增强了联系49U S W 未加工品

19、完成品未加工品完成品完成品未加工品二字形生产线U生产线S生产线W生产线圆形生产线5051集中化工作中心当一家工厂具有大批量且需求稳定的相似产品时，可以建立一个集中工作中心。即：一个集中工作中心将产品从一个通用的工艺导向生产线上移到一个大的工作单元里。这个大的工作单元也许是现在工厂的一部分，在此情况下，它就被称为集中集中工作中心。工作中心。集中化工厂将上面的大的工作单元从工厂中分离出来成为一个固定单位，此固定单位就为集中工厂集中工厂（快餐馆）。5253 产品导向布局是对生产大批量、相似程度高、少变化的产品进行布局规划。重复生产和连续生产需要采用产品导向布局。采用这种布局满足的条件是：1、产品的数

20、量足够大，使得设备的利用率高。2、产品的需求稳定能够放心地投资昂贵的专用设备。3、产品是标准规格或者达到产品生命周期的大量生产阶段，这样可以放心地投资于专用设备。4、原材料和零件的供应充足，质量稳定，保证它们可以在专用设备上进行加工。54AEFDECDBA55产品导向布局的两种类型是生产线和装配线。生产线在一系列机器上制造零件。装配线在一系列工作台上将制造出的零件组合在一起。两种类型都是重复过程，而且二者都必须“平衡”生产线上的一台机器所做的工作必须与另一台机器所做的工作相平衡；装配线上一个雇员在一个工作站所做的工作必须和另一雇员在另一工作站上做的工作相配合一致。产品导向布局的中心问题平衡生产

21、线上每个工作站的产出，使它趋于相等，从而获得所需的产出使生产线或装配线的不平衡减至最小。56生产线的步调趋向于机器步调，并要求通过机械和工程上的改变达到平衡。装配线的步调由分配给个人或工作站的任务来确定。所以，装配线上可以将一个人的工作转移到另一个人来达到平衡。在这种情况下，每个人或工作站要求的时间是一样的。管理者的目标在生产线上保持一种平滑、连续流动的生产状态，并减少每个工作站的闲暇时间。一条平衡性好的装配线具有的优点人员和设备利用率高，雇员之间工作流量相等。经常用于描述这种过程的词语是：装经常用于描述这种过程的词语是：装配线平衡配线平衡57优点大批量、标准化的产品使单位产品的可变成本较低；

22、同时也使材料的处理成本较低；减少了生产过程中的存货；使培训和监督员工更加容易。缺点由于建立生产线需要大量投资，所以产量必须高才能收回成本产生利润；生产过程中的任何一处停下来都会使整个生产陷于瘫痪；在处理不同的产品或改变生产率方面缺乏灵活性。因为生产线和装配线的问题是类式的，在此就以装配线为例进行讨论。产品导向布局比工艺导向布局使用了更多的自动设备和专用设备。58工艺布置与产品布置各自优缺点工艺布置与产品布置各自优缺点59装配线平衡将人员之间或机器之间的不平衡降低到最小，以使装配线的产出达到要求的水平。对管理者的要求为了使装配线达到平衡，管理者必须了解所使用的工具设备和工作方法。而且每项装配任务

23、的时间必须确定。管理者也应该知道每项生产活动之间的关系，即需要完成的各项任务间的顺序。60第一步：建立某项生产活动的一张概括生产顺序和完成时间的顺序图（见P434-P437例3、例4）ABCEDFHGI10分钟11分钟12分钟5分钟4分钟3分钟11分钟7分钟3分钟总装配时间为66分钟的静电复印机的生产过程顺序图61第二步：计算产品在每个工作站所停留的时间（循环时间）：循环时间=每天可达到的生产时间/每天的需求或生产量以计算上例的循环时间为例。假定，工厂确定每天可达到的工作时间为480分钟，而且，生产进展要求每天的产出量为40单位，则：循环时间（以分钟计算）=480分钟/40单位=12分钟/单位

24、 62第三步：计算理论上工作站的最小数目，这由总的任务完成时间除以循环时间得到：工作站的最小数目=完成任务I所需时间/循环时间 （m=组装任务的数目）以计算计算上例的工作站的最小数目为例：最小工作站数目=总任务时间/循环时间 =66/12=5.5或6个工作站mI=163第四步：将具体的装配任务分派到工作站，这样达到装配线的平衡。一个有效的平衡装配线是按具体生产顺序完成装配任务，并使每个工作站的空闲时间降到最低。其完成过程如下：1、确定任务元素清单，分离可行任务元素和不可行任务元素2、去掉已分派的任务元素3、去掉那些不能满足前后生产顺序关系的任务元素4、去掉那些工作站不能提供足够时间的任务元素5

25、、确定一个能够指派的任务单元。6、改变任务元素以找到最佳平衡 64ABCEDFHGI10分钟11分钟12分钟5分钟4分钟3分钟11分钟7分钟3分钟在不破坏工作顺序的前提下，任务分在6个工作站来完成。为了达到目标，每个工作站所需的时间为12分钟。这一方法里每个循环的空闲时间是6分钟。工作站工作站1工作站工作站2工作站工作站3工作站工作站4工作站工作站5工作站工作站665第五步：装配线平衡的效率的计算。可用下面的公式评价装配线平衡后的效率：效率=完成任务所花时间/工作站数目分派的循环时间管理者经常比较不同数目工作站的效率水平。这样，工厂能够确定装配线对生产率和工作站分派变化的灵敏度。上例的平衡效率

26、计算：效率=66分钟/6个工作站12分钟=91.7%不论什么原因，设置第七个工作站都会使平衡效率降到78.6%效率=66分钟/7个工作站12分钟=78.6%66固定布置（fixed layout）又称为定位布置。这种布置适用于产品/服务不能移动的项目，设备需要移到要加工的产品处而不是产品移到设备处。造船厂、建筑工地和电影外景制片厂都是这种布置方式的实例。在定位布置中，应把注意力放在对材料和设备运送时间的控制上，以避免堵塞工地和不得不将它们搬移到工地附近。同时，由于完成大型项目要担负的活动很多，需要花大气力去协调这些活动。67固定位置布局的特点：n量少，不易移动n先后工序要求严格n使用了上千年n

27、但研究成果不多68制造场所制造场所6970混合布置（hybrid layout）是由上述三种布置形式的混合物，其中主要是由产品布置与工艺布置组合而成的一种布置形式。常见的方式是单元布置（cell layout）。该种布置是将不同的机器组成加工中心（或称为工作单元）来对形状和工艺要求相似的零件进行加工。与工艺布置的相似之处在于每一单元用来完成特定的工艺过程。它不同于产品布置，因它使同类型的被加工件经过一组设备而不是所有设备。这种布置兼具工艺布置与产品布置的优点。7172产品布置混合布置工艺布置定位布置多少生生产产量量多多样样性性少多设设备备布布置置形形式式取取决决于于生生产产量量和和多多样样性性

28、73在制造业中，工作的进行依赖于零件和物料的流动，而办公室工作依赖于信息的传递。对办公室的布局进行计划是一个非常有效的方法。对顾问工程师办公室准备的办公室关系图（见P217图10.9）可做如下解释：佩恩女士必须1、靠近工程师区域2、不必太靠近秘书和中心文件柜3、无需靠近影印设备和存储室741 总裁2 佩恩女士3 工程师区4 秘书5 办公室入口6 中心文件柜7 设备间8 影印设备9 储存室OUAIIUOOAIIIOUUOIIEEOAAEAIXUUXOOAU EE字母 接近程度 A 绝对需要接近 E 临近特别重要 I 临近重要 O 一般接近 U 临近不重要 X 不能临近75在办公布局上还有一些普遍

29、考虑的问题：1、必须成组工作，或与上司一同工作2、工作区域的所有部分还是只有一少部分安装空调3、所有雇员都使用同一个进出通道、休息室、柜子及咖啡室总之，布局是艺术和科学的一部分。从科学的角度看，办公室里一张纸的传递与工艺导向布局的零件流动一样，可以用同样的方法来分析。76零售商店布局基于的思想是：销售量随展示给顾客的商品的量而不断变化。零售商店的经理应尽可能提供给顾客更多的产品。因为，展示率越高，销售和投资回报率越高。管理者应通过不断改变所有存货的安排，以及改变不同产品的分配空间来实现更多销售量。77虽然零售商店的布局不再有定式，但仍能提出以下的5点考虑：1、将常购的商品布置在商店的四周2、将

30、吸引力强和利润高的商品放在醒目位置3、将“能量商品”（能决定购物路径的商品）放置在过道两旁4、好好利用过道末端5、仔细布置商店出口处78一旦零售商店的总体布局完成后，商品就可以安排上架待售。零售布局的主要目标是获得单位面积货架的最大利润。昂贵的商品虽然销售额高，但是单位面积的利润也许较低。可利用相应的技术手段给货架安排相应的上货日程表，分配足够的存货空间以减少脱销的情况。7980仓库布局的目的在物料处置成本和仓库空间之间寻找最优平衡。寻找此平衡的原则管理者必须最大限度地利用仓库空间，也就是尽可能使用全部空间而使物料处置的成本较低。物料处置成本包括物料运输入库、存储、运输出库的费用。管理者应该使

31、保全物料所需费用加上物料本身的损耗达到最小。存储的货物种类及其数量与最优布局有直接的关系一间只有几种货物的仓库存货密度比有许多种货物的仓库要高。现代仓库管理在许多情况下是一种自动过程。81TACO是一家老牌的英格兰生产循环机泵的制造企业。原来的厂区布置是根据生产流程设计的，即所有的机器加工设备集中放在一个地方，所有的装配设备集中放在一个地方，所有的喷漆设备集中放在一个地方，其他类型相同的设备依此类推。因此，TACO的产品从一个地方传送到另一个地方要花费很多时间，而且经常在完成所需加工过程之前要等待很长时间，这些长时间的等待就是因过多存货积压所致。厂区内堆满了存货而且产品的交货要花数周甚至数月时

32、间。82为此，TACO按不同产品特点对其进行了重新布置，三个主要生产车间被分成三个主产品线：第一个生产车间用来生产大批量的民用泵，组建了一条装配线。在第二个生产车间建立了成组技术制造单元，每一个单元用于生产定制的家用产品，生产批量可柔性变化，所有这些制造定制的家用泵的设备都采用了U型布置，该车间由几个单元组成，一个典型的生产单元可以由设备工具、装配区甚至小的喷漆棚组成。第三个生产车间生产小批量的产品，通常是一些体积较大的、需求量很少，有时甚至一种设计只生产一台或两台。这个车间采用单一流程布置，在很多方面像装配线，但与装配线的区别是产品在每个工作站（即加工中心）停留的时间很长，而且每个工作站都设

33、计得很灵活，以适应各种不同产品的生产需要。83经实践验证，TACO的按其不同产品特点的布置减少了30的在制品库存，减低了50的产品平均产出时间。以前产品的产出时间要以周计甚至以月计，而现在只需要以天来计，必要的话，甚至可以以小时来计。新布置带来的另一个好处是TACO能够增加超过50的产出量而不需要额外增加厂区空间。TACO的新厂区布置参见下图。84TACO的新厂区与设施布置图 8586人力资源战略目标管理劳动力，规划工作，以使人员得到充分利用。但这必须与其他生产/运作管理决策配合进行，以便在相互约束相互约束和信任的气氛信任的气氛中保持中保持合理的工作生活质量合理的工作生活质量。合理的工作生活质

34、量不仅相当安全，报酬公平，而且满足合适的身心和心理需求的工作。相互约束管理者和雇员达到相同的目标相互信任合理的、有文字记录的雇佣政策，它既诚实也公正，满足劳资双方的需要。当管理者对他的雇员及其对企业的贡献表现出真心的赞赏时，建立一种合意的工作生活质量和相互信任并不太困难。87人力资源战略受到其他战略决策的限制：1、产品战略各种产品的生产会决定雇佣的季节性和稳定性；2、技术决策技术、设备和工艺会影响安全和工作内容；3、选址战略选址对雇员工作的环境有影响；4、布局战略有关布局的决策影响工作内容。许多的人力资源战略往往是其他作业设计的结果。一个细心的经理应该同时考虑多个决策，要综合所有的因素以构成一

35、套有效的系统，其中的每个个体都具有最优的工作设计。88产品决策：产品决策：需要的技能需要的才能需要的材料安全性工作时间安排：工作时间安排：每天的时间每年的时间（季节性的）稳定性选址决策：选址决策：气候、温度、噪音、灯光、空气质量工序决策：工序决策：技术使用的机器和设备安全性个人差异：个人差异：体力和疲劳信息接受过程和反映布局决策：布局决策：固定地点工艺工作单元产品人力资源策略人力资源策略是什么什么时间什么地点工序谁如何89人员计划关于雇员政策的计划，包括：1、雇佣关系的稳定性 2、工作时间安排90雇佣稳定性是调整一定时期内一个组织所拥有的雇员的数目。它有两个基本的政策：1、恰好满足需要2、保持

36、雇佣关系稳定实行固定劳动力的企业所付出的工资低于劳动力随需求变化的企业。这方面的节约使企业更具竞争力。但是，如果企业的工作有较强的季节性，而且对市场需求无法控制，那么，应该采用按需雇佣劳动力方式。企业必须制定有关雇佣稳定性的政策。91标准工作时间五天八小时工作制弹性工作时间允许雇员在一定限度内决定自己工作时间的安排弹性工作周每天的工作时间长，但一周的工作天数少（四天十小时工作制）雇员是兼职身份时的工作安排每天工作的时间较短。这种选择尤为服务业采用较多在供需双方都能得到满足的前提下，不同的作业部门有着不同的时间安排。92许多企业有严格的工作分类和工作规则具体规定谁能做什么，什么时候能做，什么情况

37、下能做。工作分类和工作规则限制了雇员在工作上的灵活性，反过来也减少了生产作业职能的弹性。对职员的安排以及对工作时间安排的灵活性越大，越会有效地实现生产的目的。93工作设计为个人或一组员工具体规定了工作的任务的内容。它由7个部分构成：1、职务专门化2、工作扩展职务扩大、职务轮换、职务丰富、雇员授权3、心理因素工作设计满足最低心理要求（霍桑实验、核心工作特征）4、自我指导团队促进员工相互信任和约束，并提供核心工作特征5、动力和激励机制6、人类工效学和工作方法7、可视化的工作环境94职务专门化劳动分工的专门化（装配线）。它能在以下四个方面体现它的优点（减少劳动成本）：1、由于雇员的重复劳动，使他们很

38、快掌握技巧并变得很灵活熟练。2、由于雇员不改变工作或工具而节省了时间。3、对于某项特殊的任务，每个雇员只使用几种工具从而减少了投资，并使工具更专门化。4、应该付给员工与所需特定技能恰好相符合的工资。95工作扩展一种更多变的工作设计，以改善工作生活质量。可以采用各种不同的方法来调整工作：职务扩大化在现有工作上加上相似技能的任务。对工作的横向扩展。职务轮换从一种专门化工作转移到另一种。多样性工作可以增强雇员判断事物的能力。职务丰富化对工作增加计划和控制。对工作的纵向扩展。雇员授权丰富职务的一种实际应用96专门化专门化扩大化扩大化丰富化丰富化授权授权自我指自我指导团队导团队工作扩展工作扩展增加了对增

39、加了对雇员贡献雇员贡献的依赖和的依赖和增加雇员增加雇员的责任感的责任感97工作设计的心理因素主要着重于如何进行工作设计以满足某些最低的心理要求。霍桑实验社会系统和雇员所担当的角色远比灯光的强度重要得多。员工需要满足的工作上的心理要求（核心工作特点）技能多样性；工作的明确性；工作的意义；自主性；反馈。工作设计的这5个核心特点和职务扩大、职务丰富以及雇员授权是一致的。98自我指导团队团队概念中特殊的一种。为达到共同目标而在一起工作的人群，其目标分为长期和短期目标两种。自我指导团队能有效工作的原因它能较容易地赋予雇员权利；具有核心工作特征；能满足团队成员的许多心理需要。99为了提高效率，经理的工作不

40、仅仅是组成“团队”，他们需要做更多的工作：1、保证那些有实际贡献的人留在团队2、提供管理支持3、提供必要的培训4、保证团队有明确的目标5、经理必须认识到团队也有生命周期，在达到既定目标后应该解散团队。不过，团队也可因为人员变动或接受新任务而更新。1001、不仅能改善工作生活质量和工作满意度，也能激励雇员去争取达到企业的生产目标；2、使员工承担更多的责任；3、减少人员更替，减少延误时机和减少旷工4、能与雇员建立起更好的相互沟通的渠道，使经理更具有提高效率的潜力。但是，运用工作设计并不能绝对保证生产力和质量的改善，因为，工作设计本身也有局限。1011、更高的资本成本2、许多员工更喜欢简单工作3、要

41、求高工资率4、劳动力储备较少5、事故率可能增加6、现有技术不能进行工作扩展102金钱通常不仅作为心理的，而且也是利益上的驱动器：红利一般为现金或股票，经常在管理层上用来奖励管理者利润分成将利润的一部分分配给员工收益分成利润分成的另一种形式。给予那些为改善公司的生产活动作出贡献的员工激励机制奖励办法。这些奖励办法是以员工完成的生产符合事先设定的标准为前提的。测定工作日标准时间内所完成的工作量。件数率先规定完成每件工作的标准时间，再根据员工完成的件数来发给工资。103在泰勒建立起关于人员选择、工作方法、劳动标准和工作动力的科学研究基础上，人们进一步发展起关于人的能力及其局限性的一套知识体系。因为人

42、是有眼睛和手的动物，具有非凡的才能，但也有一些缺陷。经理只能设计那些人的能力范围之内所能做的工作。104研究人机之间良好界面的学科，这个界面的研究就是人生来就有局限性。因此，设计工具和生产场所依赖于对人的研究，以决定他们能做什么，不能做什么。工作场所的设计可以使工作更简单或者根本不可能进行。而且，可以通过运用计算机模型来分析人的感情和所做的努力。看看人类测量的例子决定写字桌的合适高度写字桌的最佳高度取决于个人的高度和所要完成的工作。105作业者与机器的沟通可以通过手动工具、脚踏、杠杆或按钮，所有这些都需要人们来评估。作业经理需要确认作业者有力量、应变力、洞察力和智力来进行必须的控制。当简单工具

43、如键盘设计不合理时会产生腕管综合病症。需要对这样的普通工具进行改进（见P468图10-3）。106对作业者的反馈可以通过视觉、听觉和触觉，它是不容忽视的。如果机器传达给作业者的反馈信息不足，就有可能造成设备的失灵和失控，以至于使生产活动出现问题（发生在三哩岛核设备事故）。107员工所处的物质环境影响着他们的生产活动、安全和工作生活质量。照明必要的，但照明强度还取决于所做的工作。见P469表10-2各种工作环境下建议的照明水平。噪音工作区域通常都存在某种形式的噪音，许多员工也适应了它。但是，高分贝的噪音会损坏人的听力。见P470表10-3不同声音的分贝。温度和湿度参数都已很好地建立起来。在已建立

44、起的舒适带之外进行作业活动的经理应该预见对活动可能有的一些负面影响。108方法分析着重于研究任务是如何完成的。如何完成任务会在生产活动、安全和质量方面产生不同结果。运用人机工程学和方法分析，方法工程师有责任保证安全而有效地达到质量和数量标准。这些分析技术包括：流程图可以提供一个系统过程来观察一个长周期的重复任务。见P471图10-5109使用低成本的可视化装置来快速准确地共享信息。对于勇于变革的管理者来说可视化管理是一种有效的沟通方式。各种报表和信息，如果只放在管理者手中，常常没有什么好处，甚至起反作用。可视化的工作场所可以采取多种形式（P474图10-8）。110过程图用符号来帮助人们理解人

45、或材料的运动（见P471图10-5（c）。采用这种方法，可以减少运动和延误，作业活动因此会更有效。活动图用于研究和改善一个作业者和一台机器或一些作业和一些机器组合的利用效率（见P473图10-6）操作图（右手/左手图）用于分析身体的运动。它设计出来以显示运动的“经济性”，指出无用的动作和闲暇（延误）时间。见P473图10-7。111112写在最后写在最后成功的基础在于好的学习习惯成功的基础在于好的学习习惯The foundation of success lies in good habits谢谢大家荣幸这一路，与你同行ItS An Honor To Walk With You All The Way讲师：XXXXXX XX年XX月XX日