刘澜领导力课课件.ppt

1、领 导 力T&D Xueqin.Lin领导力其实是领袖力 彼得.德鲁克：领导力不是头衔、特权、职位或者金钱，领导力是责任。承担解决问题的责任 领导职位是领导力的头号误解 领导力是领导职位的责任，领导职位是领导力的资源 领导是担任领导职位的人，领袖是真正发挥领导力的人“跟我上”VS“给我上”，是亲兵和雇佣军的区别领导力十律，要看综合得分 承担责任 解决难题 密切联系群众：CEO病 讲故事 当老师 从失败中学习 反思 深思 认识自己 成为自己领导力行动口诀1.我来：承担责任。面对一个集体难题，你挺身而出，说我来。你对上级和平级说“让我来”，对下属说“跟我来”。2.我不知道：解决难题。面对一个挑战性

2、难题，即使你已经有了答案，你也说“我不知道”，动员他人自己去发现答案，3.你觉得呢？紧密联系群众。等下出来向你请示时，你问“你觉得呢”，这个问题启发思想，激励情感，建立关系，推进行动。4.我讲个故事。讲故事。讲故事比讲道理，更能动员群众，领导者，要讲四种领导力故事，我是谁？我们是谁？我们向何处去？我们为什么要变革？领导力行动口诀5.我教你。当老师。领导者需要在五个层次上当老师，因此，这句口诀有五种具体的说法：照我说的做。我说给你听。我做给你看。你说怎么做？你为什么做？6.失败了恭喜你。从失败中学习。用这句口诀，重新定义失败。失败不是坏事，而是善意的提醒，成功的过程，有益的发现，学习的机会，7.

3、我要改变什么？反思。领导者需要引导他人在三个层次上，反思，问自己和他人，你要改变行动吗？你要改变目标吗？你要改变心智模式吗？领导力行动口诀8.为什么？深思。领导者要问三种为什么：找原因，决策思考；找目标，系统思考；发现组织根隐喻，隐喻思考；以及“为什么不”，整合思考？9.我是谁？认识自己。问自己和他人四个问题，动态的认识自己，你的热爱是什么？你的擅长是什么？你的机会是什么？你的愿景是什么？10.我该是谁？成为自己。借鉴三个两难抉择：你该是听从自己还是听从他人？该是追求结果还是坚持原则？你该是坚持这个原则，还是坚持那个原则？领导力是推力与拉力 德鲁克有一句著名的话说，营销的目的就是让销售变得多余

4、。领导力的高手也是擅长用拉力，尽量用推力变得多余。照顾他们，比他们自己照顾自己的，还要好，个人权力就是领导力的拉力，职位权力就是领导力的推力，领导力主要用拉力，而不是用推力，权力就是让别人听你的，你能够让别人听你的，这就是权力。权利的种类，报酬权利，强制权力，合法权利，专家权力，参照权力，信息权利，说服别人，领导力与魅力，不需要魅力，也可以发挥领导力，领导力的本质是业绩，发挥了领导力，就会带来魅力，魅力是领导力的结果。魅力的增长，一方面是来自俞敏洪、马云本身的，能力，自信，另一方面来自于众人的眼光，他们心理上的变化。正反馈。魅力可能成为你的负担。负反馈。魅力的十点副作用，崇拜领导，追随者不再提

5、建议，想得到领导认同，追随者不愿提批评，因为追随者的钦佩，领导者产生不会犯错的幻觉 领导者过于自信，忽视了面对的危险，因为依赖领导者组织，没有培养胜任的继任者，口诀一：我来 挺身而出，承担责任，说“我来”不是本性，我们天生都是追随者，人类进化而来的默认设置是追随，而不是领导，练习说出“我来”是对本性突破，让我来，解决问题，而不是让我来当领导，跟我来，有两种情况，一种是指示方向，一种是以身作则，区分领导与管理，刘澜：领导是解决挑战性难题，管理是解决技术性问题，本尼斯：管理者正确的做事，领导者做正确的事，约翰科特：确定经营方向，凝聚团队，激励和鼓舞。管理是维持秩序，领导是实现变革，罗纳德.海菲兹：

6、管理是解决技术性问题，领导是解决适应性问题领导力是动员群众解决难题，从这个定义出发，希特勒就不是一个有领导力的人，因为他没有带领德国解决当时面临的问题，领导力的核心是在解决难题上，领导力是行动，强调领导力，不是你是什么，也不是你有什么，而是你做了什么，解决技术性问题靠权威，解决挑战性难题靠群众，比如选什么抗生素是一个技术性问题，那么主要是靠权威医生，如果要减肥这个挑战性难题，那么就需要自己努力了，解决难题不等于实现目标，因为目标，可能是错误的，一呼百应往往不是领导力，比如请客吃饭，解决难题，发现解决方案难，实施解决方案难，实施解决方案，必须动员群众，发动群众难口诀二：我不知道1.面对一个技术性

7、问题，而你不知道答案，靠专家，2.面对一个挑战性难题，现在我还不知道答案。马斯洛说过，如果你只会用锤子，那么你就会把所有问题都看成钉子。锤子就是你的专业知识，你擅长之处，你的成功经验，钉子就是你遇到的问题，有句话叫：死在过去的成功里。现实者可以多备工具，超然者可以放下工具，睿智者可以用别人的工具。3.发现更好的答案。老大如果先说了答案，其他人就不会有建设性的意见出来。书记总是最后一个发言的。4.让团队成员自己组装答案，因为领导力是动员群众解决难题，这个难题最重要，群众去解决的，最终是要群众行动起来，改变现状。宜家定律：自己想出来的方案，自己就特别喜欢。整理一下，口诀二1.面对技术性问题，我不一

8、定知道，2.面对难题，我不觉得答案，不一定管用，3.面对难题，要动员群众发现答案，4.面对难题，我即使知道，也不说知道，为了动员群众更主动的去实施答案，领导力中的两种关系，领导力不是一个人的事情，领导力是领导者和群众双方的事情，换句话说，领导力是一种关系，作为追随者，你也需要发挥领导力，毛泽东说，要从柴米油盐中的问题出发，让群众理解更高的任务，两种领导的关系，一种是交易型关系，一种是变革性关系，如果只实现了单方的目标，那就是权利，如果实现的是双方的目标，那可能是领导力，打土豪，分田地。打土豪是我党的利益，分得田地是群众的利益。领导力关系，交易型关系：短期实现双方目标，上级和下级并没有发生有意义

9、的改变，变革型关系，不仅是满足已有的需求，更是发掘出潜在的需求，发掘出人性的潜力，最终不仅是实现了一个共同的目标，而且在这个过程中，追随者以及领导者都发生了有意义的改变，都上升到了一个更高的境界，先建立交易型关系，然后再去建立变革性关系，这样目标容易推进。通过几句好技术性问题来建立关系，会有助于解决挑战性难题。交易型关系只是管理，变革型领导力才是真正的领导力，培养唱反调的人，态度就是价值观，有才有德是精品，无才无德是废品，有德无才是次品，有才无德是危险品，态度这个词太模糊了，价值观、德也一样。我们用什么标准来评价他呢？又由谁来判断呢？态度的新分类 思考态度：有独立的、批判性的思考；或是依赖上级

10、替他们思考？做事态度：积极主动地参与工作，还是消极被动的工作 明星员工：就是独立思考又积极参与的员工，就是态度好的员工。这种分类方式，有些领导不喜欢 需要在制度和奖励上培训养敢于提出独立思考的人，保护唱反调的人，设制提建议的岗位口诀三：你觉得呢？领导者最重要的能力是提问 何谓难题：不容易发现或发明解决方案的问题。为了解决难题，你需要提问。管理决策中最常见的错误来源，就是强调发现正确的答案而非正确的问题 为了动员群众，你更需要提问第三种谦虚 面对位高者 面对能力、成就大者 面对合作伙伴谦虚的提问，的作用1.思想上有启发2.情感上有激励3.关系上有促进4.行动上有推动讲故事 打动情感比打动理智更有

11、效，打动情感的难度大于打动理智 通过形象打动情感 距离我们越近的事物越打动我们的情感，所以不建议用动物等与我们逻辑较远的东西来比喻眼前的形势。领导力的故事 我是谁的故事 我们是谁的故事 我们向何处去的故事 还有我们为什么要变革的故事 故事中要有一面镜子，要让听众照到自己口诀四：我讲一个故事 故事不一定要用嘴讲出来，分析-思考-改变 VS 目睹（体验）-感受-改变。（防御层VS伤痛层）用道具讲故事 用仪式讲故事：仪式让你动起来，成为故事一部分 用行动讲故事：用戏剧化的行动，现场创作一个新的故事伟大老师的三个动作，如果组织是一艘船，领导者首先是这艘船的设计师1.要设计组织的目的2.要设计组织的运作

12、流程，3.要设计组织的学习流程，教导 服务：服务是本质，领导是手段领导者就是当老师，设计师：设计 老师：教导 仆人：服务学校教育如何危害了领导力？只鼓励个人成功，阻碍了人际协作 不鼓励提问题，只需要给出标准答案，阻碍了创新精神 补人之短而不是用人之长，阻碍了开拓自己的新边疆 组织的作用是让个人做不成的事情，成为可能。两个思想误区 一个人可以全面发展，带来的只是全面平庸 认为一个人在薄弱的地方能够取得更大的进步。通过人际协作来补自己专业上的短板 用人之长，容人之短，还要帮助其他人容忍他的短处 识人之异 选育用留德鲁克的观点，组织存在的唯一目的就是发挥人的长处，组织之所以存在，就是让你的短处变得无

13、关紧要，根据其工作动机留人：薪酬、感情、文化等口诀五：我教你1.管教：照我说的做 5W2H2.说教：我说给你听3.身教：我做给你看4.请教：你说怎么做？5.传教：你说怎么做？为什么要这么做？（传教士）1-3为管理，4-5为领导教解行果大过 彼得德鲁克说，我绝对不会把从未犯过错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人，必然是平庸之辈。大过。人生的某些片段只有展开过，才能洞晰和丰富。平庸和伟大的分水岭，是对待失败的态度，任正非说，对既没有犯过错误，又没有改进的干部，可以就地免职，见别人犯错，自己不犯错的人，是天才；犯过一次错，不会犯第二次错是人才；相同多次犯是蠢才，障碍需要克服 心理障碍：损失

14、规避、自我高估 社会障碍：学校教育和组织制度不鼓励失败，能力障碍：系统一、系统二。遇到失败时，往往只有系统一参与学习，使得认知停留在表面。系统二在面对失败的时候，也往往缺少学习的方法，洞晰碳基思维的局限性，我们已经从物资匮乏的时代进入到物资富饶的时代，这时候要展开生命的某些片段、勇于试错，成就生命的丰饶和精彩。条件已经改变了，我们常停留在旧的思维中。失败学，就是向失败学习，对待失败的态度是区分平庸的组织和伟大的组织的分水岭 及早发现失败。领导者需要走动式管理。海恩法则揭示，每一次严重的事故背后，必然有29次轻微事故和300起未遂的先兆以及1000起事故隐患 鼓励报告失败，深入分析原因，WHO谁

15、干的？VS WHAT发生了什么？主动实验失败：格物、火力侦查对失败的对策1.及早发现失败：领导下一线、韩非子-亡征48种、牙病、冰鉴2.鼓励报告失败：制度、机制、流程不良事件报告、奖励3.深入分析原因：强相关、弱相关、多因子相关、无关4.主动实验失败：先开枪再开炮、火力侦查聪明的失败，有精心的计划 有不确定性 规模不大，但需要符合统计要求 能够快速反馈 不是发生在你完全陌生的领域，你有一定的基础，所以有一定的学习能力加餐：追随力 委婉的唱反调，自己都唱反调，向上建立关系，动员领导解决难题，避免当众唱反调，为难式唱反调 借力唱反调 反调中要有建设性的内容 在决策前唱，不在决策后唱 在参与的前提下

16、唱失败了，恭喜你!.定义失败：无视规章、粗心大意、能力不足、流程缺陷，已知风险、难料风险、探索创新 区分失败是好的、正常的，还是坏的：失败少往往反映了创新不足 重新定义失败：善意的提醒、是成功的过程、有益的发现、学习的机会。多病者多愈，少病者少愈，无病者不愈 只有学习的机会，才能反推前三种的价值，所以特别重要反思的本质：是对思之再思 不一定要在行动之后做思索，可以是行动之前 在行动中反思：走上看台，第三分位法 反思的本质是：思之再思 曾子：吾一日三省吾身。为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？稻盛和夫：这样行吗？还有没有更好的方法？预演失败、事前尸检，反思的四大要素1.抽身而出：这一点很

17、难做到，因为我们都是认识的吝啬鬼，需要规避“合理化”分析，这样的系统偏差，避免事后的合理化现象，2.放下情感3.转换角度：要换人思考，而不仅是换位思考4.指导实践口诀七：我要改变什么?英特尔的摩尔与葛洛夫的对话：小反思-改变行动：如何在内存市场与日本企业竞争？一年没结果中反思-改变目标：如果换个ceo，生产内存还是生产CPU？大反思-改变心智模式：当时没有开展为什么我们之前没有想到停止生产内存这个选项？是什么心智模式妨碍了我们这么做？这个心智模式是否还影响了我们在其他问题上的决策？我们应该怎么改变这个心智模式？寻找系统偏差失败了，恭喜你。你该改变什么？深思：为什么？决策思考：找最根本的原因 系

18、统思考：找系统目标 整合思考：找创新方案，以求多赢 根隐喻思考：探求事物的本质，而不要被预设左右决策思考 领导做决策而非做决定。决定是针对个别问题的针对性解决方案，而决策是针对普遍问题的一般性解决方案。卓越的领导者，只做很少的决策。做决策需要升级你的分析层次，不仅要在事件的层次，更要在行为模式和系统结构的层次去分析问题，多问几个为什么？去发现问题最根本的原因，针对最根本的原因作决策。小玛利奥特是万豪集团的第二任CEO 有一天小玛走动式管理，走到了旗下一家酒店，发现酒店餐厅的服务员得到的客户评分不高，他问酒店经理，为什么客户的评分不高？经理说拿不准，小马里奥特注意到经理的神情有些紧张，他又问经理

19、，服务员的工资是多少？经理说了一个数字，小马发现这个数字低于市场待遇，小马路问为什么工资比市场待遇低？经理是这么说的，给服务员涨工资需要总部批准，我怕麻烦，没有去向上级申请。小马说，我发现了三个问题。先让你们回答一下，你们可能看出什么问题来？服务不好，经理管理不好，1、总部的权力过大，2、经理的上级是一个糟糕的倾听者，3、企业文化出现了一个不好的倾向，把利润放在服务之上。系统思考 案例：有三个石匠在打石头，有个人经过，问他们在做什么？第一个石匠说我在打石头，养家糊口，第二个是在说我在做全国最好的石匠活，第三个时间抬起头，眼里闪烁着光芒说，我在建造一座大教堂。问题：哪个石匠最让人放心？哪个石匠最

20、令人担心？第三，第二。要点：整体大于部分之和。部分、连接和目标，这是分析系统的三个着眼点。要在整体中理解部分，一只手机用2年，其配件2-3年限某一部分最优，对整体不一定有利。成本、兼容性、系统匹配度整合思考 整体大于部分之和整合思考-最成熟的心智模式 全能自恋0-5 最低层次心智模式是“二元对立”5-10 力求公平10，承认好人有缺点，坏人也有优点，相对主义15，根本就没有什么好人和坏人之分，个人整合（15岁以后成人思维）：鱼和熊掌我要兼得 为什么不？方法：两种转变 关系中的冲突：冲突是坏事建设性冲突、深刻的理解资源：资源是稀缺的只要善于发现，资源就是充足的 7H中的统筹综效，第三次创造根隐喻

21、思考 我们依赖隐喻而思考、生存，绝大多数企业领导者，只有三个领域领导自己的组织，第一个商场是战场，第二个人力是资源，第三个组织是机器，领导者要通过问为什么发现自己正在使用的根隐喻，避免这个根隐喻的副作用，我们生活在隐喻中，隐喻能帮助我们认识世界，从已知到达未知，但这些方法便捷却不一定准确。需要重新识别和定义。找出相同点和区别之处。根隐喻 商场是战场：商场的逻辑是创造和留住客户，战场的逻辑是消灭对方，人力是资源：资源是可以被消耗掉的，人才是有情感的，组织是机器：机器文化，强调专业分工，强调流程，强调标准化。组织是一种人际关系，需要充分考虑人作为一个生物有机体的心理需求，认识组织，我是谁？三环理论

22、 可以是企业也可以是个人 主营业务or人生愿景3目标1机会2资源主营主营业务业务认识自己，我是谁？三环理论 可以是企业也可以是个人 主营业务or人生愿景1热爱3机会2擅长个人个人愿景愿景我该是谁？我们要花费一生的时间来成为自己 自我VS他人（自我、本我、超我）：任自体生命力的展开，还是以社会和权威的要求潜行 结果逻辑VS原则逻辑：两条铁轨-领导者真正要做的就是要在原则和结果之间的找到平衡，原则1 VS 原则2：员工、客户、投资者、管理者。为什么阿里要在纳斯达克上市？领导力的四大特征 真：解决方案是求真务实的 善：要解决一个集体的难题，为社会提供价值对组员来说是善行，美：创造性和独特性，不是每天在做的事件，有距离感 难：自己面对残酷的现实，还要动员群众一起面对，这一点很难，解决难题的方式不是你死我活，还是尽量要做到双赢，也很难，苏格拉底说，没有经过反省的人生不值得过，我说容易的人生不值得过，我再把其他的三个特征加进去，完整的说一遍，不真不善不美不难的人生不值得过。把自己的人生创作为一件艺术品。领导力的体、用、象 体，即本质。是带领一群人，变革性解决难题。用，即表现方式。是通过行动，产生绩效。象，即给别人的感觉。是真、善、美、难。力量大小 着力点：教导性服务