六西格玛黑带考试(第一部分)-北京冠卓课件.pptx

1、中国质量协会注册六西格玛黑带考试辅导指引第2页关于中质协黑带知识关于中质协黑带知识 考试考试n 关于中国质量学会的注册六西格玛黑带认证：n 获得认证的途径通过中国质量学会每年一次的认证考试；n 参加认证考试的条件n 三年工作经验n 完成二个六西格玛项目n 考试形式n 120道选择题n 80道单选，40道多选n 考试时间n 3个小时n 试题命题n 分数评定n 关于退款和补考n 关于考场的规定第3页六西格玛知识大纲六西格玛知识大纲I.六西格玛管理概论（六西格玛管理概论（7）A.六西格玛管理的发展六西格玛管理的发展B.六西格玛的概论和作用六西格玛的概论和作用C.六西格玛管理的领导、文化和战略六西格玛

2、管理的领导、文化和战略D.六西格玛管理的组织和推进六西格玛管理的组织和推进E.六西格玛管理方法论六西格玛管理方法论II.六西格玛与过程管理（六西格玛与过程管理（7）A.过程管理基础过程管理基础B.顾客需求分析顾客需求分析C.经营结果经营结果III.六西格玛项目管理（六西格玛项目管理（12）A.六西格玛项目选择六西格玛项目选择B.六西格玛项目立项表和计划六西格玛项目立项表和计划C.六西格玛项目团队建设六西格玛项目团队建设D.六西格玛项目监控与促变革六西格玛项目监控与促变革E.六西格玛项目管理和策划工具六西格玛项目管理和策划工具F.六西格玛项目总结与成果评审六西格玛项目总结与成果评审IV.六西格玛

3、改进方法和工具六西格玛改进方法和工具界定（界定（7）A.界定项目范围界定项目范围B.确定项目测量指标确定项目测量指标C.编制和完善立项表编制和完善立项表V.六西格玛改进方法和工具六西格玛改进方法和工具测量（测量（25）A.过程分析和文档过程分析和文档B.概率与数理统计基础概率与数理统计基础C.数据收集和整理数据收集和整理D.测量系统分析测量系统分析E.过程能力分析过程能力分析VI.六西格玛改进方法和工具六西格玛改进方法和工具分析（分析（18）A.探测性数据分析探测性数据分析和过程分析和过程分析B.假设检验假设检验C.方差分析方差分析D.列联表列联表E.非参数检验非参数检验F.相关分析与回归分析

4、相关分析与回归分析VII.六西格玛改进方法和工具六西格玛改进方法和工具改进（改进（18）A.试验设计基础试验设计基础B.单因子试验设计与分析单因子试验设计与分析C.全因与部分因子试验设计与分析全因与部分因子试验设计与分析D.响应曲面设计与分析响应曲面设计与分析E.稳健参数设计稳健参数设计F.混料设计与分析混料设计与分析G.调优运算调优运算VIII.六西格玛改进方法和工具六西格玛改进方法和工具控制（控制（12）A.统计阶段概述统计阶段概述B.常规控制图常规控制图C.特殊的控制图特殊的控制图IX.精益企业（精益企业（7）A.精益生产的概述精益生产的概述B.精益生产的技术体系及主要支撑技术精益生产的

5、技术体系及主要支撑技术C.精益与六西格玛的结合精益与六西格玛的结合X.六西格玛设计（六西格玛设计（7）A.质量功能展开（质量功能展开（QFD）B系统设计系统设计C.田口设计田口设计D.失效模式与影响分析（失效模式与影响分析（FMEA）E.面向的设计面向的设计第一章第一章六西格玛管理概论六西格玛管理概论第5页第一章：知识点第一章：知识点n 总共有11关键点：n 质量概念与发展史n 质量管理的发展史n 质量大师的贡献n 六西格玛起源与发展n 六西格玛统计含义n 六西格玛管理含义n 六西格玛管理的作用n 六西格玛的价值观与企业战略n 六西格玛的战略风险分析n 六西格玛组织和推进n 六西格玛方法第6页

6、质量概念质量概念n 六西格玛管理的起源、发展，正是在质量概念演进和质量六西格玛管理的起源、发展，正是在质量概念演进和质量管理发展的大背景下进行的。管理发展的大背景下进行的。n 质量质量n 一组固有特性满足要求的程度一组固有特性满足要求的程度n 质量概念中主体的演进（什么样的质量）质量概念中主体的演进（什么样的质量）n 产品的质量产品的质量n 产品和服务的质量产品和服务的质量n 产品、服务和过程的质量产品、服务和过程的质量n 产品、服务、过程、体系的质量产品、服务、过程、体系的质量n 质量概念中客体的演进（满足要求的质量）质量概念中客体的演进（满足要求的质量）n 符合性质量：满足标准或规范要求符

7、合性质量：满足标准或规范要求n 适用性质量：满足顾客要求的程度适用性质量：满足顾客要求的程度n 顾客及相关方综合满意的质量顾客及相关方综合满意的质量第7页质量管理发展质量管理发展n 质量管理发展的三个阶段质量管理发展的三个阶段n 质量检验阶段质量检验阶段n 第二次世界大战以前第二次世界大战以前n 事后检验事后检验n 提出者：泰勒（美国人）提出者：泰勒（美国人）n 统计质量控制阶段统计质量控制阶段n 2020世纪世纪40-5040-50年代年代n 采用控制图，对过程进行控制，形成了质量的预防性控制采用控制图，对过程进行控制，形成了质量的预防性控制与事后检验相结的管理方式与事后检验相结的管理方式n

8、 提出者：休哈特提出者：休哈特n 全面质量管理阶段全面质量管理阶段n 概念：全面质量管理是为了能在最经济水平上并考虑到充概念：全面质量管理是为了能在最经济水平上并考虑到充分满足顾客需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服分满足顾客需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。动构成一体的有效体系。n 起源于美国，发展成体系为日本起源于美国，发展成体系为日本第8页日本对全面质量管理的贡献日本对全面质量管理的贡献n 日本在20世纪50年代引进美国的质量管理方法后，对其进行了发展创新，

9、提出了全公司质量管理(company wide quality control,CWQC)n 为了激发全员参与，首创了质量管理小组活动（quality control circles，QCC)n 为了提升全员参与质量改进活动能力，使全面质量管理充实了大量新的内容。质量管理的手段不再局限于数理统计，而是全面运用各种管理技术和方法n 田口方法n 5S管理n TPM(total productive maintenance)n QFD(quality function deployment)n TPS(Toyota production system)n 老七种质量工具n 新七种质量工具第9页质量大

10、师的贡献质量大师的贡献n 泰勒：泰勒：“科学管理运动科学管理运动”的奠基人的奠基人n 费希尔：方差分析与试验设计等理论费希尔：方差分析与试验设计等理论n 休哈特休哈特 ：控制图、：控制图、PDCAPDCA质量管理模式和思维方式质量管理模式和思维方式n 朱兰：质量的概论和朱兰：质量的概论和CPKCPK（工序能力指数），以及质量改进的三（工序能力指数），以及质量改进的三部曲：质量策划、质量控制、质量改进部曲：质量策划、质量控制、质量改进n 戴明：在日本推广了质量管理技术，最为代表是其质量管理戴明：在日本推广了质量管理技术，最为代表是其质量管理1414要要点；点；n 石川馨：日本全面质量管理的奠基人

11、，提出了石川馨：日本全面质量管理的奠基人，提出了QCCQCC，因果图的发，因果图的发明者明者n 田口玄一：田口玄一：在设计阶段三次设计：系统设计、参数设计、容差在设计阶段三次设计：系统设计、参数设计、容差设计，把质量和经济成本两个范畴进行了结合。设计，把质量和经济成本两个范畴进行了结合。n 费根堡姆：全面质量管理的提出者之一；费根堡姆：全面质量管理的提出者之一；第10页六西格管理的起源和发展六西格管理的起源和发展n 六西格玛管理的起源六西格玛管理的起源n 摩托罗拉摩托罗拉n 其当时提出了四点实施计划：其当时提出了四点实施计划：n 全球竞争力。通过与竞争对手进行水平对比，设计面向全球市场的产品，

12、全球竞争力。通过与竞争对手进行水平对比，设计面向全球市场的产品，确保优胜地位确保优胜地位n 参与式管理。吸取参与式管理。吸取TQMTQM之精华，将之精华，将QCCQCC的原则和方法引入摩托罗拉的企业文的原则和方法引入摩托罗拉的企业文化，在全公司广泛推进顾客完全满意小组活动化，在全公司广泛推进顾客完全满意小组活动n 质量改进。确定了较高质量目标质量改进。确定了较高质量目标n 摩托罗拉培训与教育中心。主要任务是通过培训使员工的能力满足质量流摩托罗拉培训与教育中心。主要任务是通过培训使员工的能力满足质量流程与管地方式的巨大变化的需求程与管地方式的巨大变化的需求n 六西格玛管理的推广六西格玛管理的推广

13、n GEGEn 传统六西管格玛管理传统六西管格玛管理n 聚焦产品质量改进聚焦产品质量改进n 新的六西管理玛管理新的六西管理玛管理n 全流程的质量改进，是一个领导力管理程序。全流程的质量改进，是一个领导力管理程序。保持持续改进保持持续改进,增强综合领增强综合领导力，提导力，提n 高顾客满意度，增大经济效益高顾客满意度，增大经济效益 n 是关于总体业务改进的方法，它解决企业两个方面的问题：一方面要通过是关于总体业务改进的方法，它解决企业两个方面的问题：一方面要通过快速的业务改进项快速的业务改进项n 目达到短期的财务目标；另一方面还要在关键人才和核心流程面为未为的目达到短期的财务目标；另一方面还要在

14、关键人才和核心流程面为未为的发展各蓄能力发展各蓄能力第11页n 是一个希腊字母，读作是一个希腊字母，读作“西格玛西格玛”，在数理统计中表示，在数理统计中表示“标准差标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果离散程度的指标，是，是用来表征任意一组数据或过程输出结果离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。六西格玛的统计含义六西格玛的统计含义第12页六西格玛的统计含义六西格玛的统计含义n 西格玛水平：将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、西格玛水平：将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程

15、满足质量要求能力的一种度规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强。量。西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强。n 六西格质量水平含义六西格质量水平含义第13页s s百分合格率百分合格率(%)DPMO269.1308,537393.366,810499.386,210599.977233699.999663.4注：DPMO：Defect Per Million Opportunities/百万机会缺陷数考虑1.5倍s的漂移s s水平与百分合格率和水平与百分合格率和DPMODPMO的关系的关系六西格玛的统计含义第14页六西格玛的

16、管理含义六西格玛管理有三层含义六西格玛管理有三层含义六西格玛目标六西格玛目标使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美六西格玛方法六西格玛方法六西格玛在方法层面强调系统集成与创新。它是一套系统的业务改进方法体系，其六西格玛在方法层面强调系统集成与创新。它是一套系统的业务改进方法体系，其工具和方法包括现代质量管理技术、应用统计技术、信息技术等工具和方法包括现代质量管理技术、应用统计技术、信息技术等六西格玛文化和战略六西格玛文化和战略将六格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业的战略，提升企业战略执行力，将六格玛价值观和改进方法融入企业文化，

17、列为企业的战略，提升企业战略执行力，促进组织完成其使命，实现其愿景和战略目标促进组织完成其使命，实现其愿景和战略目标第15页六西格玛管理的作用六西格玛管理的作用n 六西格玛的作用归纳为四个方面：六西格玛的作用归纳为四个方面：n 问题解决和成本降低问题解决和成本降低n 解决困扰公司重要而复杂的难题，降低不良质量成本解决困扰公司重要而复杂的难题，降低不良质量成本n 文化变革文化变革n 建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒n 战略实施战略实施n 全面提升公司的核心竞争力和经营管理成熟度全面提升公司的核心竞争力和经营管理成熟度n 员工发展员工发展n 培养

18、下一代领导者，促进员工职业发展培养下一代领导者，促进员工职业发展第16页六西格玛的价值观六西格玛的价值观n 六西格玛的价值观表现在六个方法，其构成了企业经营的哲学：六西格玛的价值观表现在六个方法，其构成了企业经营的哲学：n 以顾客为中心以顾客为中心n 基于数据和事实的管理基于数据和事实的管理n 聚焦于过程改进聚焦于过程改进n 有预见的积极管理有预见的积极管理n 无边界合作无边界合作n 追求完美，容忍失败追求完美，容忍失败第17页企业的战略企业的战略n 企业战略n 1.企业的战略制定:利用SWOT图确定外面的机会外面的威协企业的优势企业的劣势第18页战略的部署战略的部署n 战略部署 n 可以通过

19、平衡计分卡实施备注：学习与成长维度的指标是战略基础和最领先的指标-其驱动内部过程 -内部过程驱动顾客-顾客驱动财务补充补充第19页六西格玛项目选择六西格玛项目选择n 六西格玛项目选择的原则六西格玛项目选择的原则n 有意义、有价值有意义、有价值n 六西格玛项目要支持顾客满意的改善六西格玛项目要支持顾客满意的改善n 六西格玛项目要支持企业战略目标的实现六西格玛项目要支持企业战略目标的实现n 六西格玛项目目标要有挑战性六西格玛项目目标要有挑战性n 六西格玛项目要强调过程的改进六西格玛项目要强调过程的改进n 六西格玛项目要为企业带来较大的经济效益六西格玛项目要为企业带来较大的经济效益n 可管理可管理n

20、 六西格玛项目欲解决的问题应清晰且可测量六西格玛项目欲解决的问题应清晰且可测量n 六西格玛项目的范围应清晰可控六西格玛项目的范围应清晰可控n 六西格玛项目选择流程六西格玛项目选择流程第20页n 六西格玛管理战略风险六西格玛管理战略风险n 1 1 六西格玛战略与企业其他战略的协调性六西格玛战略与企业其他战略的协调性n 1 1 六西格玛管理对企业文化带来的挑战六西格玛管理对企业文化带来的挑战n 2 2 六西格玛在管理和技术方面的阻力六西格玛在管理和技术方面的阻力n 缺乏科学合理的项目实施规划缺乏科学合理的项目实施规划n 机械地模仿机械地模仿n 错误地认为六西格玛管理仅仅是做项目，没有建立六西格玛组

21、织错误地认为六西格玛管理仅仅是做项目，没有建立六西格玛组织结构结构n 没有建立包括项目选择、立项、跟踪和总结全过程的六西格玛管没有建立包括项目选择、立项、跟踪和总结全过程的六西格玛管理程序理程序n 4 4 六西格玛管理与企业实际情况的适应性六西格玛管理与企业实际情况的适应性六西格玛战略风险分析六西格玛战略风险分析第21页n 六西格玛管理的组织结构六西格玛管理的组织结构n 最高管理层最高管理层n 领导层的支持和参与作为六西格玛成功的第一关键要素领导层的支持和参与作为六西格玛成功的第一关键要素n -最高管理层的作用包括最高管理层的作用包括n 制定制定2 25 5年的六西格玛战略目标年的六西格玛战略

22、目标n 授权一个推进小组授权一个推进小组n 制定推进方案制定推进方案n 领导层亲身参与领导层亲身参与n 倡导者倡导者n 项目规划项目规划 n 确定项目、监督项目确定项目、监督项目n 提供资源、了解六西格玛管理工具和技术的应用提供资源、了解六西格玛管理工具和技术的应用n 资深黑带资深黑带n 培训，指导，协助培训，指导，协助n 黑带：专职或兼职黑带：专职或兼职n 领导，策划，培训，辅导，传递，发现，确认，影响，沟通领导，策划，培训，辅导，传递，发现，确认，影响，沟通n 绿带绿带n 业务负责人业务负责人六西格玛的组织和推进六西格玛的组织和推进补充补充六西格玛管理的推进步骤六西格玛管理的推进步骤n 企

23、业推行六西格玛一般可分为四个阶段，即：导入期、加速期、成长期和成熟期，大约可用4-5年的时间完成导入期到盛成熟期 全过程加速期加速期成熟期成熟期导入期导入期目的：将六西格玛与组织其他管理战略、管理体系和改进方法整合、建立高度整合的全面质量管理或卓越绩效管理体系，高度创新整合的持续改进、创新和知识分享体系。六西格玛成为日常工作的一部分目的：使六西格玛的管理与企业战略策划、部署和经营过程结合，强化六西格 玛与顾客要求和市场发展趋势的结合。用六西格玛设计促进创新和开发工作，将六西格玛管理沿供应链向供应商和顾客延伸等目的：使六西格玛从试验性实施向企业的一项长期管理活动过渡。建立项目选择、立项、跟踪和总

24、结的全过程管理程序。形成六西格玛倡导者、资深黑和黑带这一关键群体，促进六格玛在公司的广泛实施。目的：培养公司与部门六西格玛核心动人员。并解决部分长期困扰公司的疑难问题，使大家了解精益六西格和树立全面实施信心成长期成长期0-1年年1-2年年2-3年年3-5年年六西格玛管理方法论六西格玛管理方法论n 六西格玛改进的模式-DMAIC阶段阶段活动要点活动要点常用工具和技术常用工具和技术D（定义阶段）（定义阶段）确定项目指标:Y界定项目范围编制和完善立项目表CTQ树图 排列图 SIPOC图 力场图QFD 项目管理M（测量阶段）（测量阶段）界定测量系统可靠性测量Y，Xs确定项目目标流程图 MSA过程能力指

25、数 水平对比法检查表 抽样计划A（分析阶段）（分析阶段）寻找潜在影响因子筛选潜在影响因子验证关键影响因子头脑风暴法 因果图与树图 CE矩阵与FMEA VSM与可靠性分析假设检验与方法分析 试验设计I（改进阶段）（改进阶段）建立y=f(x)的关系确定改进方案验证改进效果试验设计与回归分析 矩阵筛选法拉动与连续流 5S与SMED防呆与可靠性 过程改进C（控制阶段）（控制阶段）建立控制计划持续监控测量成果总结与推广标准操作程序（SOP)控制图过程能力指数 补充补充第24页D MADVDFSS/DMADV设计具备设计具备6s水平的新流程水平的新流程 Measure测量测量Analyze分析分析Desi

26、gn设计设计Verify验证验证Define定义定义n新的流程新的产品，或者原来的流程不能满足客户需求时新的流程新的产品，或者原来的流程不能满足客户需求时第二章第二章六西格玛与过程管理六西格玛与过程管理第26页第二章：知识要点第二章：知识要点n 共有共有7 7个关键知识要点个关键知识要点n 过程与阶值链定义过程与阶值链定义n 顾客的定义与分类方法顾客的定义与分类方法n 顾客的需求分析与卡诺质量模型顾客的需求分析与卡诺质量模型n 顾客声音的收集的方法与调查方式顾客声音的收集的方法与调查方式n 离散型数据的度量指标：离散型数据的度量指标：DPUDPU，DPODPO，DPMODPMO，PFYPFY，

27、FTYFTY，RTYRTY。n 水平对比方法水平对比方法n 质量成本与不良成本质量成本与不良成本第27页过程的概念过程的概念 n 过程的定义过程的定义n 1 1 一组输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动一组输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动n 备注：输出可以是有形的，也可以是无形的，也可能是非预期的备注：输出可以是有形的，也可以是无形的，也可能是非预期的n 2 2 增值是对过程的期望，即：每一个过程均应该是增值的过程增值是对过程的期望，即：每一个过程均应该是增值的过程n 特殊过程特殊过程n 对形成的产品是否合格对形成的产品是否合格 不易或不能经济地不易或不能经济地 进行验证的过程进行

28、验证的过程n 过程链过程链n 过程链是指组织内或组织间一个个首尾串接的过程构成的链条过程链是指组织内或组织间一个个首尾串接的过程构成的链条n 过程网络过程网络n 由多个过程链串接、并接而构成的网络由多个过程链串接、并接而构成的网络n 过程网络就构成了所谓的过程网络就构成了所谓的“系统系统”或或“体系体系”n 系统是过程的集成，系统的目标通过过程而完成系统是过程的集成，系统的目标通过过程而完成n 在过程网络中起主要作用的过程称为关键过程在过程网络中起主要作用的过程称为关键过程第28页价值链的概念价值链的概念n 价值链价值链n 是指在产品实现全过程（对于制造业来说，就是从原材料加工到产是指在产品实

29、现全过程（对于制造业来说，就是从原材料加工到产品送达最终顾客）中，所有增值步骤组成的全部有组织、有内在联系的品送达最终顾客）中，所有增值步骤组成的全部有组织、有内在联系的一系列活动一系列活动n 完整价值链可能会包括从供方的供方到顾客的顾客的所有部分。完整价值链可能会包括从供方的供方到顾客的顾客的所有部分。n 组织应当通过价值链管理，来实施其战略规划，达成其战略目标，组织应当通过价值链管理，来实施其战略规划，达成其战略目标，进而实现其使命和愿景进而实现其使命和愿景n 组织增值分类组织增值分类n 直接为顾客增值直接为顾客增值n 为组织自身增值为组织自身增值第29页顾客的识别顾客的识别n顾客的定义顾

30、客的定义n 顾客是指接收产品的组织或个人顾客是指接收产品的组织或个人n顾客的分类形式顾客的分类形式n 根据研究的对象不同，顾客细分的方式也不同，以下是常见细分根据研究的对象不同，顾客细分的方式也不同，以下是常见细分方式。方式。n按照产品接受的情况，顾客可以分为外部顾客和内部顾客两类。按照产品接受的情况，顾客可以分为外部顾客和内部顾客两类。n按照接受产品的提供方式，顾客可以分为中间顾客和最终顾客两类。按照接受产品的提供方式，顾客可以分为中间顾客和最终顾客两类。n中间顾客：经销商、分销商或其他渠道的伙伴中间顾客：经销商、分销商或其他渠道的伙伴n最终顾客：组织产品或服务的使用者最终顾客：组织产品或服

31、务的使用者n按照接受产品的时间顺序，可分为过去顾客、当前顾客和潜在顾客按照接受产品的时间顺序，可分为过去顾客、当前顾客和潜在顾客三类。三类。n按照顾客层次、业务量、市场区域、产品特征等，顾客还可进行细按照顾客层次、业务量、市场区域、产品特征等，顾客还可进行细分，如大、中、小型顾客，关键顾客和一般顾客等。分，如大、中、小型顾客，关键顾客和一般顾客等。n六西格项目的顾客六西格项目的顾客n 对于一个六西格玛项目而言，项目产品的接受者也就是项目的顾对于一个六西格玛项目而言，项目产品的接受者也就是项目的顾客客第30页n 顾客满意：顾客满意：n 是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。是指顾客对其要求已被满

32、足的程度的感受。n 顾客的满意程度取决于顾客的价值观和期望（认识质顾客的满意程度取决于顾客的价值观和期望（认识质量）与所接受的产品或服务状况的比较。量）与所接受的产品或服务状况的比较。顾客的需求分析顾客的需求分析第31页顾客的需求分析顾客的需求分析n 卡诺质量模型卡诺质量模型n 日本质量专家狩野纪昭把质量依照顾客的感受及满足要日本质量专家狩野纪昭把质量依照顾客的感受及满足要求的程度分成三种：基本质量、一元质量、魅力质量。求的程度分成三种：基本质量、一元质量、魅力质量。振奋人心的振奋人心的线性的线性的必须的必须的满意的满意的客户客户不满意的不满意的客户客户没有没有未做未做包含在內包含在內做得好做

33、得好基本质量一元质量魅力质量质量的竞争性元素符合性质量高规格质量新功能质量，有别于原质量备注：基本质量应专注降低故障率；一元质量应专注提高规格（标准），促进顾客满意度的提升；魅力质量则需要满足顾客潜在需求，使产品或服务达到令顾客意想不到的新质量第32页顾客数据的收集顾客数据的收集收集收集“顾客的声音顾客的声音”的方法的方法顾客调查顾客调查顾客抱怨和投诉的处理顾客抱怨和投诉的处理同类产品质量跟踪和售后服务信息分析同类产品质量跟踪和售后服务信息分析政策法规等纳入顾客要求或作为产品开发的约束条件政策法规等纳入顾客要求或作为产品开发的约束条件分析公司战略和策略在产品开发中的贯彻方式，提炼出必要的顾客要

34、求分析公司战略和策略在产品开发中的贯彻方式，提炼出必要的顾客要求产品发展现状与趋势分析产品发展现状与趋势分析常用的顾客调查方法常用的顾客调查方法书面书面/邮件调查邮件调查优点：成本低，回答者紧迫性低可以自己选择时间完成调查；优点：成本低，回答者紧迫性低可以自己选择时间完成调查；缺点：时间长，返回率低；缺点：时间长，返回率低；电话调查电话调查优点：返回率高，灵活性高，好的调查员能够进行高质量的调查；优点：返回率高，灵活性高，好的调查员能够进行高质量的调查；缺点：受时间限制，由于干扰被调查者所以阻力日益增大。缺点：受时间限制，由于干扰被调查者所以阻力日益增大。专人访问专人访问优点：高效准确，能够识

35、别出客户的重要信息；优点：高效准确，能够识别出客户的重要信息；缺点：成本高缺点：成本高焦点小组焦点小组焦点小组是定性的小组讨论；焦点小组是定性的小组讨论；优点：可以识别重复出现的重要问题；优点：可以识别重复出现的重要问题；缺点：由于参加讨论的人员需要离开其工作地点所以组织困难。缺点：由于参加讨论的人员需要离开其工作地点所以组织困难。第33页顾客数据分析与转化顾客数据分析与转化n 顾客数据分析顾客数据分析n 常用的工具为亲和图常用的工具为亲和图n 关键顾客要求的转化关键顾客要求的转化n 常用的工具为常用的工具为QFDQFD、CTQCTQ树图树图第34页n 离散型数据度量指标离散型数据度量指标 -

36、和缺陷品无关，而是缺陷数和缺陷品无关，而是缺陷数n DPUDPU，DPODPO和和DPMODPMOn DPUDPU：单位产品缺陷数：单位产品缺陷数“D”“D”即为即为”Defects”Defects”表示缺陷点数表示缺陷点数“U”“U”即为即为”Units“”Units“表示产品件数表示产品件数n DPO/DPO/单位机会缺陷率单位机会缺陷率这里这里”O”O”即为即为“Opportunity”“Opportunity”表示机会表示机会n DPMODPMO：Defect Per Million Opportunities,Defect Per Million Opportunities,百万机会

37、缺陷数百万机会缺陷数抽取的单位产品数检测发现的缺陷数DPU会数单位产品的平均缺陷机产品数缺陷数DPO1000000DPODPMO过程绩效度量指标过程绩效度量指标第35页练习练习n 在某检验点，对1000 个某零件进行检验，每个零件上有10 个缺陷机会，结果共发现16 个零件不合格，合计32 个缺陷，求出DPU、DPO、DPMO（要写清楚计算过程）n 解答：n DPU=缺陷数/抽样总数=32/1000=0.032n DPO=缺陷数/抽样总数*单位缺陷机会=32/(1000*10)=0.0032n DPMO=DPO*1000000=3200 ppm第36页n 合格率和流通合格率合格率和流通合格率n

38、 最终合格率（最终合格率（Process final yieldProcess final yield，PFYPFY）过程的最后的合格率，通常是最终合格品数和全部生产过程的最后的合格率，通常是最终合格品数和全部生产数的比率，其弊端是不能揭示过程中的返工和返修等隐数的比率，其弊端是不能揭示过程中的返工和返修等隐蔽工程蔽工程“Hidden factory”“Hidden factory”；n 首次通过率（首次通过率（First time pass yieldFirst time pass yield，FTYFTY）产品没有经过返工返修的比率，一次通过过程的比率；产品没有经过返工返修的比率，一次通过

39、过程的比率；n 流通合格率（流通合格率（Rolled throughput yieldRolled throughput yield，RTYRTY）流通合格率是指一件产品在整个生产制造过程中的每一流通合格率是指一件产品在整个生产制造过程中的每一个步骤都没有产生缺陷的几率，也就是，零缺陷的几率。个步骤都没有产生缺陷的几率，也就是，零缺陷的几率。FTn2FT1FTRTYYYY 过程绩效度量指标过程绩效度量指标第37页练习练习n A产品的装配需要A1、A2、A3、A4四种零件各一个，已知每种零件的DPU和装配作业的DPU（每道工序长方形内的数据），第四道工序为检验工序，含有缺陷的产品要报废n请计算该

40、工序的RTY。n第38页水平对比水平对比n 水平对比也称为标杆管理水平对比也称为标杆管理n 水平对比的作用和好处水平对比的作用和好处n 通过与先进企业的对比，明确改进机会通过与先进企业的对比，明确改进机会n 利用外部资源确立有效的行动目标利用外部资源确立有效的行动目标n 引入最好的行为方式引入最好的行为方式n 建立正确的绩效测量方法建立正确的绩效测量方法n 激励和激发团队激励和激发团队n 减少变革的障碍减少变革的障碍n 使组织变得更具有竞争力使组织变得更具有竞争力n 使组织可以更好地满足最终顾客的需求使组织可以更好地满足最终顾客的需求n 水平对比的主要应用范围水平对比的主要应用范围n 公司战略

41、公司战略n 顾客需求顾客需求第39页水平对比水平对比n 水平对比的一般模型水平对比的一般模型我们我们1,1,对比什么对比什么2,2,我们是如何做的我们是如何做的3,3,谁是最好的谁是最好的4,4,他们是如何做的他们是如何做的他们他们n 水平对比的步骤水平对比的步骤成立水平对比团队收集内部和外部数据分析数据，识别绩效差距及其原因制定和实施行动计划最佳实践第40页质量成本和不良质量成本质量成本和不良质量成本n 质量成本定义质量成本定义n 为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。质量所造成的损失。n 传统质量成本四

42、部分构成传统质量成本四部分构成n 预防成本：预防成本：-防止故障支付费用防止故障支付费用 工程、设备、生产的工工程、设备、生产的工作作 n 是指为了预防故障所支付的费用，是指为了预防故障所支付的费用，n 一般包含：质量策划费用、过程控件费用、顾客调查费用、产品设计一般包含：质量策划费用、过程控件费用、顾客调查费用、产品设计评审和鉴定费用、体系研究和管理费用、供应商评价费用、培训费用评审和鉴定费用、体系研究和管理费用、供应商评价费用、培训费用以及其它预防费用以及其它预防费用n 鉴定成本：鉴定成本：-出货前检查费用出货前检查费用n 指为评定质量要求是否被满足而进行试验、检验和检查所支付的费用。指为

43、评定质量要求是否被满足而进行试验、检验和检查所支付的费用。n 一般包括：检验和试验费用、计量服务费用、质量审核费用以及顾客一般包括：检验和试验费用、计量服务费用、质量审核费用以及顾客满意调查等其它鉴定费用满意调查等其它鉴定费用n 内部故障成本：内部故障成本：-R.W -R.W 产生的费用产生的费用n 指产品在交付前，不能满足质量要求所造成的损失指产品在交付前，不能满足质量要求所造成的损失n 外部故障成本：外部故障成本：-客户不良产生的费用客户不良产生的费用 n 指产品在交付后，不能满足质量所造成的损失指产品在交付后，不能满足质量所造成的损失第41页不良质量成本不良质量成本n 不良成本不良成本n

44、 不良成本预防成本和鉴定成本中的不增值部分不良成本预防成本和鉴定成本中的不增值部分+现代质量成本现代质量成本中的故障成本中的故障成本不良质量不良质量成本成本符合性质量符合性质量成本成本预防成本（不增值的部分）预防成本（不增值的部分）鉴定成本（预先检验预防的不增值部分）鉴定成本（预先检验预防的不增值部分）非符合性质非符合性质量成本量成本鉴定成本（分析故障原因）鉴定成本（分析故障原因）故障成本（内部和外部损失）故障成本（内部和外部损失）第三章第三章六西格玛项目管理六西格玛项目管理第43页第三章：知识要点第三章：知识要点n 共有共有7 7个关键知识点个关键知识点n 六西格玛项目选择原则和流程六西格玛

45、项目选择原则和流程n 项目立项表与项目计划项目立项表与项目计划n 团队建设与发展的阶段团队建设与发展的阶段n 团队的工具：头脑风暴法，名义组技术，多重投票法，团队的工具：头脑风暴法，名义组技术，多重投票法，力场分析力场分析n 项目监控项目监控n 新七大工具：亲和图，关联图，树图，矩阵图和优先新七大工具：亲和图，关联图，树图，矩阵图和优先矩阵图，矩阵图，PDPCPDPC图，网络图图，网络图n 六西格玛项目总结与成果评审六西格玛项目总结与成果评审第44页六西格玛项目选择六西格玛项目选择n 六西格玛项目选择的原则六西格玛项目选择的原则n 有意义、有价值有意义、有价值n 六西格玛项目要支持顾客满意的改

46、善六西格玛项目要支持顾客满意的改善n 六西格玛项目要支持企业战略目标的实现六西格玛项目要支持企业战略目标的实现n 六西格玛项目目标要有挑战性六西格玛项目目标要有挑战性n 六西格玛项目要强调过程的改进六西格玛项目要强调过程的改进n 六西格玛项目要为企业带来较大的经济效益六西格玛项目要为企业带来较大的经济效益n 可管理可管理n 六西格玛项目欲解决的问题应清晰且可测量六西格玛项目欲解决的问题应清晰且可测量n 六西格玛项目的范围应清晰可控六西格玛项目的范围应清晰可控n 六西格玛项目选择流程六西格玛项目选择流程六西格玛项目选择六西格玛项目选择n一般将跨部门的项目称为黑带项目，在部门内或一定范围内一般将跨

47、部门的项目称为黑带项目，在部门内或一定范围内可控的项目作为绿带项目，对范围可控，难度较小，能立即可控的项目作为绿带项目，对范围可控，难度较小，能立即解决的项目称为一般项目解决的项目称为一般项目第46页优选和确定项目课题优选和确定项目课题n 优选项目的公式优选项目的公式项目完成时间（年）项目需投入的成本项目成功的概率项目节约的费用PPIn 项目目标项目目标 （SMART)SMART)n Specific Specific 具体的具体的n Measure Measure 可测的可测的n Attainable Attainable 可行的可行的n Relevant Relevant 相关的（与企业战

48、略一致的）相关的（与企业战略一致的）n Time Bound Time Bound 有时间限制的有时间限制的n 目标陈述例子：目标陈述例子：n 项目团队在未来三个月内把第三生产线的生产率提高至项目团队在未来三个月内把第三生产线的生产率提高至9898（由于订单减少而造成的产量下降不包含在项目范（由于订单减少而造成的产量下降不包含在项目范围内）。围内）。第47页项目立项表和计划项目立项表和计划n 项目立项表是正式批准项目的文件项目立项表是正式批准项目的文件n 项目名称项目名称n 项目背景及选择理由项目背景及选择理由n 问题问题/机会陈述机会陈述n 目标陈述目标陈述n 项目团队组成及职责分工项目团队

49、组成及职责分工n 项目涉及的过程和职能范围、约束和假定项目涉及的过程和职能范围、约束和假定n 项目利益相关方及其影响项目利益相关方及其影响n 总体里程碑进度表总体里程碑进度表n 倡导者的批准和授权倡导者的批准和授权n 项目表的完善是一个动态过程：在项目表的完善是一个动态过程：在D D阶段，应对项目立项表要素阶段，应对项目立项表要素进行进一步的明确和更新；在进行进一步的明确和更新；在M M结束后，如果项目过程绩效基线结束后，如果项目过程绩效基线数据与界定阶段不同，也应对问题或机会以及目标陈述予以必要数据与界定阶段不同，也应对问题或机会以及目标陈述予以必要的更新和完善的更新和完善第48页项目立项表

50、和计划项目立项表和计划n 项目计划的步骤项目计划的步骤n 任务分解（任务分解（work breakdown structure,WBS)work breakdown structure,WBS)n 估算任务时间并确定任务之间的关系估算任务时间并确定任务之间的关系n 时间估算估算方法，三点法：时间估算估算方法，三点法：n E E（O+4M+PO+4M+P）/6/6n 编制项目工作计划编制项目工作计划n 项目计划工具项目计划工具n 甘特图，缺点：不能显示任务关系，不能找出关键的活动甘特图，缺点：不能显示任务关系，不能找出关键的活动和路径，不易对周期时间的缩短和资源的利用进行优化等和路径，不易对周期