全面成本管理-课件.ppt

1、华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有智智 慧慧 经经 营营科学管理科学管理全面成本管理华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有永续经营之根本永续经营之根本永续经营之根本持续获得利润持续获得利润所谓管理，是指利用拥有的所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，的资源，建立过程控制，完成增加价完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。值的转换（或称新的价值）过程。过程控制INOUT资源资源产品产品产品价值产品价值资源管理成本资源管理成本华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有事例：某企业辅助材料库存月份月份月末库存金额月末库存金额 当月使用金额

2、当月使用金额 回转率回转率122700万元万元 -12850万元万元3900万元万元22985万元万元3060万元万元 33030万元万元3090万元万元 43400万元万元3230万元万元 53500万元万元1900万元万元 64188万元万元2280万元万元5月、月、6月份问题是：月份问题是：事例前提：事例前提：1、生产工艺无变更。、生产工艺无变更。2、前、前4个月利润总额个月利润总额2400万，平均万，平均800万万/月月华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有1、成本中心型、成本中心型 售价售价=成本利润成本利润 成本上升要保持原有利润必须提高售价成本上升要保持原有利润

3、必须提高售价 垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法2、售价中心型、售价中心型 利润利润=售价成本售价成本 成本保持不变，用售价决定利润成本保持不变，用售价决定利润 缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想为了保持高额利润，只生产很少的数量，但永远做不大为了保持高额利润，只生产很少的数量，但永远做不大三种经营思想华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有3、利润中心型、利润中心型 成本成本=售价利润售价利润 在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越 便宜，为保持目标利润不

4、变，追求成本越来越低便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来越低 同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位。同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位。华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有TCM=Total Cost Management全面成本管理的目的 要在管理周期活动启动到实施结束全过程实施成本管理（PDCA管理循环过程）要在管理活动中让全员参加到成本改善（全过程的、全员参与持续改善）（全过程的、全员参与持续改善）华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有PDCA标准化标准化P：计划（PLAN）；D：实施（DO）；C：确认或称检查 （CHECK）；A：报

5、告处置 ACTION；管理的PDCA循环华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有仅仅靠财务部门的成本管理吃力不讨好 仅仅靠成本核算不是成本管理，经营薄记经营薄记财务成本核算财务成本核算实际成本实际成本财务成本帐财务成本帐目就是全部目就是全部的成本管理的成本管理成本核算成本核算=成本管理确认（成本管理确认（CHECK）华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有 实际成本：实际成本：历史成本历史成本财务成本核算得出。财务成本核算得出。预定成本：预定成本：倒推、类比成本倒推、类比成本比较主观，不比较主观，不科学科学 标准成本：标准成本：产品生产工艺及管理流程角度出发产品

6、生产工艺及管理流程角度出发科学科学 分析成分析成 本得出本得出 目标成本目标成本:根据根据实际成本实际成本,在设定下阶段的要实在设定下阶段的要实现成本现成本实际成本、预测成本、标准成本、目标成本华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有 全面成本管理过程全面成本管理过程=预算体系预算体系+标准成本制度标准成本制度+成本核算成本核算 +持续改进组织制度持续改进组织制度成本核算成本核算标准成本标准成本预算执行预算执行成本实绩成本实绩成本差异分析成本差异分析成成本本改改善善成本管理数据流向成本核算数据流向目标成本目标成本实际（历史）成本实际（历史）成本工程技术管理人员为核心全部门全员财

7、务人员财务人员全面成本管理的内容华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有全面成本管理（全面成本管理（TCM）体系）体系的基准的基准标准成本制度标准成本制度 成本计划（成本计划（P）全面成本管理（全面成本管理（TCM）体系）体系的控制的控制预算与执行制度预算与执行制度成本计划成本计划P与实施与实施 D全面成本管理（全面成本管理（TCM）体系）体系的平台的平台成本核算制度成本核算制度”。成本确认成本确认C与报告处置与报告处置 A全面成本管理（全面成本管理（TCM）体系）体系的载体的载体模拟公司制度模拟公司制度成本实施成本实施 D全面成本管理（全面成本管理（TCM）体系）体系的灵魂的

8、灵魂持续成本改善持续成本改善成本实施（成本实施（D）华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有内 容 1、全面成本管理制度的载体、全面成本管理制度的载体模拟成本制度模拟成本制度 2、全面成本管理制度的基准、全面成本管理制度的基准标准成本制度标准成本制度 3、全面成本管理制度的控制、全面成本管理制度的控制预算执行制度预算执行制度 4、建立产品成本与业务流程成本数据库、建立产品成本与业务流程成本数据库 5、企业常用成本管理改善方法与案例、企业常用成本管理改善方法与案例TCM讲座华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有全面成本管理制度的载体全面成本管理制度的载体模拟成本

9、制度模拟成本制度华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有仓库模拟公司制度案例 某公司仓库管理科准备建立模拟成本制度，统计了近某公司仓库管理科准备建立模拟成本制度，统计了近 3个个月的数据如下：月的数据如下：1.原材料月保管金额总计：原材料月保管金额总计：3000万元万元 /月月 成品月保管金额总计：成品月保管金额总计：5000万元万元 /月月 2.原材料保管使用面积：原材料保管使用面积：4250平方米平方米 /月月 成品保管使用面积：成品保管使用面积：8250平方米平方米 /月月 该工厂建筑面积每月费用为：该工厂建筑面积每月费用为：25元元/平方米平方米.月月 3.使用人员：原

10、材料组使用人员：原材料组 30名工人名工人+1名职员名职员 成品组成品组 15名工人名工人+1名职员名职员 该公司工人平均费用该公司工人平均费用1250元元/月；职员月；职员2560元元/月月华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有4、每月仓库管理科的经费（例办公用品、清洁费用、每月仓库管理科的经费（例办公用品、清洁费用、电费等）为电费等）为 5万元万元/月，请根据上述数据建立模拟月，请根据上述数据建立模拟公司。公司。分析分析：建立模拟成本，也就是制定：建立模拟成本，也就是制定：仓库模拟成本制度案例（续一）华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有公司内部模拟成本

11、制度：公司内部模拟成本制度：内部各部门内部各部门(或内部对成本影响大的部门或内部对成本影响大的部门)以以类似公司经类似公司经营方式进行成本管理营方式进行成本管理，从而使成本控制不仅仅是，从而使成本控制不仅仅是 财务财务部部门的工作，而变成各部门的一项基本工作。门的工作，而变成各部门的一项基本工作。全面成本管理制度的载体全面成本管理制度的载体公司内部模拟成本制度华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有 从公司角度出发：在确保品质要求，按计划从公司角度出发：在确保品质要求，按计划生产的同时，不断降低成本，以取得更高的利益，生产的同时，不断降低成本，以取得更高的利益，或者增加产品的竞

12、争力。或者增加产品的竞争力。从个人角度出发：学会成本管理及降低成本从个人角度出发：学会成本管理及降低成本的手法，积累经验，提高自身能力，使自己成为的手法，积累经验，提高自身能力，使自己成为强有力的竞争者。强有力的竞争者。模拟成本制度要让普通员工全面参与模拟成本制度要让普通员工全面参与模拟成本推进的目的华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有模拟成本展开的方针：到模拟成本展开的方针：到现场现场去，找去，找现实现实存在的存在的 问题，寻找问题，寻找现实现实可行的对策，可行的对策，将效果换算成将效果换算成现金现金来体现。来体现。3现方针：现场，现实，现金现方针：现场，现实，现金展开方

13、针华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有制度运行基准设定，以某一条生产线为例：制度运行基准设定，以某一条生产线为例：材料费用（零部件费用）材料费用（零部件费用）0.80元元/台台 劳务费劳务费14.44元元/台台 经费：经费：17.75元元/台台 建筑面积使用费：建筑面积使用费：2.45元元/台台制造装配部门产品模拟成本事例华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有单单 价价收收 入入35.44元元0.80元元/台台14.44元元/台台A辅助材辅助材5.12元元/台台B辅助材辅助材10.5元元/台台捆包胶带捆包胶带2.13元元/台台支出合计支出合计35.44元元

14、/台台项项 目目支支 出出经费经费完成完成1台产品收入台产品收入材料不良损失费材料不良损失费劳务费劳务费(人工费人工费)经费合计：经费合计：17.75元元/台台内部模拟公司制度起始时：内部模拟公司制度起始时：该生产线模拟公司收支（起点时状况）华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有面积消耗品零件产出故障停线零件短缺停线人工工作不饱和动作浪费存在可有可无人员工程设定不合理不良机多中间在库多单价高用量未遵守规格管理 不善、用于非正常使用区组装不良管理不善不良着 眼 点华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有现状成本现状成本：目标成本：目标成本：降幅降幅35.44元元

15、/台台 31.90元元/台台 10%35月月 8月月争取争取3个月内，制造成本低减个月内，制造成本低减10%；创造利润创造利润3.54元元/台。台。目 标华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有产地产地日本日本美国美国日本日本本地本地本地本地品名品名锚牌锚牌(现现用用)Victory积水积水HMKLL引拔力测引拔力测试试1.0kg1.0kg2.8 kg1.7 kg1.5 kg3日实验日实验边角有边角有浮起浮起边角有边角有浮起浮起边角无浮边角无浮起起边角无浮边角无浮起起边角无浮边角无浮起起成本成本RMB17.8HKD17.00HKD18.00RMB14.50RMB16.00评价评

16、价 选定选定HM消 耗 材费 用 降 低 事例一年间费用降低：一年间费用降低：4000卷卷/月月（17.8-14.5)元元/卷卷=158，400元元华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有某大企业集团案例利0.2万、税0.3万技术转让费0.4万标准成本2万生产事业部管理费0.02万(2%)销售事业部毛利1.16万(40%)物流成本0.145万(5%)设计事业部20%工厂出货价2.9万工厂出生产事业本部价2.92销售价:4.225万华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有客户销售事业部生产事业部工厂工厂客户情报流商品流物流商品流与物流分离华安盛道管理咨询公司华安盛

17、道管理咨询公司华安盛道版权所有 1.将成本低减活动，变成各部门把成本导向作为重要的管理责任项目。将成本低减活动，变成各部门把成本导向作为重要的管理责任项目。2.将成本低减活动，从基层员工做起，从而使公司内部成本低减活动从将成本低减活动，从基层员工做起，从而使公司内部成本低减活动从原来只有中高层关注原来只有中高层关注，落实到基层员工的实际工作中去。，落实到基层员工的实际工作中去。3.模拟成本制度，其成本仅仅是近似于真实成本的方式，不需要财务模拟成本制度，其成本仅仅是近似于真实成本的方式，不需要财务管理的经营薄记式的记账，因而运行起来并不复杂，也不需要高深管理的经营薄记式的记账，因而运行起来并不复

18、杂，也不需要高深的财务知识与经验。的财务知识与经验。4.模拟成本制度，并非公司经营真实成本完全反映。因而公司经营成本模拟成本制度，并非公司经营真实成本完全反映。因而公司经营成本秘密不会暴露。秘密不会暴露。模 拟 成 本 制 度 作 用、特点华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有原材料单价原材料单价原材料损耗率原材料损耗率设备加工设备加工 材料管理费材料管理费间接管理费间接管理费运输、包装费运输、包装费税，利润税，利润品名：规格：数量：交货期：品名规格数量单价交货期外协件外协件两 种 采 购 报 价 单华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有标准成本制度标准成本

19、制度 工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。来完成。根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本。定的标准作业核算的成本。发达国家广泛使用标准成本制度，发达国家广泛使用标准成本制度，约约65%85%。在对标准化生产工艺分析的基础上，科学在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应材料合理的制定出每道工艺对应材料,人和设备人和设备的费用及间接成本称之为产品标准成本。的费用及间接成本称之为产品标准

20、成本。、什 么 是 标 准 成 本 制 度华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有打螺丝标准时间打螺丝标准时间人工费用人工费用 3秒/个6元/H现设计某新款电视机共有现设计某新款电视机共有25个螺丝，则该个螺丝，则该电视机仅打螺丝的人工成本为：电视机仅打螺丝的人工成本为：25个个3秒秒/个个6元元/3600秒秒0.13元元 某电视机厂人工打螺丝标准加工成本某电视机厂人工打螺丝标准加工成本标 准 成 本 制 度 事 例华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有成本累积过程成本累积过程总总 成成 本本直接经费直接经费直接劳务费直接劳务费直接材料费直接材料费制造间接成本

21、制造间接成本直接成本直接成本销售间接成本销售间接成本销售直接成本销售直接成本工厂制造成本工厂制造成本标准成本以精确计算直接成本为基础华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有为实现经营目的，而与其直接相关，能够经为实现经营目的，而与其直接相关，能够经济而又方便进行追溯的成本为直接成本济而又方便进行追溯的成本为直接成本特点：可以精确计算及追溯同产品的关系特点：可以精确计算及追溯同产品的关系一般用直接成本的数据进行决策。一般用直接成本的数据进行决策。直接成本直接成本为实现经营目的，而发生与之相关，但又不为实现经营目的，而发生与之相关，但又不能经济、方便地追溯的成本为间接成本能经济、方

22、便地追溯的成本为间接成本特点：很难精确计算及追溯同产品的关系特点：很难精确计算及追溯同产品的关系间接成本一般按占直接成本的比率来设定间接成本一般按占直接成本的比率来设定间接成本间接成本直 接 成 本与 间 接 成 本华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有(1)、基础工作：成本构成要素标准化。、基础工作：成本构成要素标准化。(2)、标准直接材料费标准使用量标准直接材料费标准使用量标准单价标准单价（技术部门）（技术部门）（采购部门）（采购部门）(3)、标准直接劳务费标准作业时间标准直接劳务费标准作业时间单位时间标准单位时间标准 人工费人工费（制造部门）（制造部门）（财务部门）（财

23、务部门）标准设备加工费标准使用设备时间标准设备加工费标准使用设备时间单位时间折旧费单位时间折旧费 （技术部门）（技术部门）（财务部门）（财务部门）(4)、标准制造间接费标准总额标准制造间接费标准总额标准分配率标准分配率（全体部门经费预算）（成本管理部门）（全体部门经费预算）（成本管理部门）(5)、标准成本标准成本=(2)+(3)+(4)注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差量差”、“价差价差”。从而明确各部门责任。同时，也便。从而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成本。于修订标准成本。标 准 成 本 计 算 步 骤华安盛

24、道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有基础工作：基础工作：1、成本构成要素标准化、成本构成要素标准化2、培养懂工艺与生产流、培养懂工艺与生产流 程的人核定标准成本程的人核定标准成本 工业工程学工业工程学Industrial Engineering 华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有原材料成本构成原材料成本构成：原材料成本构成原材料成本构成：材料种类材料种类 材料重量材料重量 材料损耗材料损耗 材料再利用材料再利用 子零件费子零件费 加工时间工序、工艺加工时间工序、工艺 设备费率设备费率 模具费率模具费率 人工费（劳务费）人工费（劳务费）共通加工费率共通加工费率

25、 材料管理费材料管理费 一般管理费一般管理费 运输费运输费 包装费包装费 供应商税金、利润供应商税金、利润直接材料费直接材料费（例：铁、棉（例：铁、棉花、小麦、标花、小麦、标准元器件等准元器件等)机加工产品标准机加工产品标准 成成 本本加工费加工费（材料、人、（材料、人、设备、方法）设备、方法）加工费率加工费率 管理间接费管理间接费物流费物流费不是本企业设计不是本企业设计事例：机械加工产品为例如何计算标准成本事例：机械加工产品为例如何计算标准成本动力费？华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有直接材料费直接材料费=直接原材料的重量直接原材料的重量直接原材料单价直接原材料单价=(

26、零件本身重量零件本身重量+必要余裕量必要余裕量)直接原材料单价直接原材料单价直接材料基准单价直接材料基准单价：对于企业常用材料，企业通过：对于企业常用材料，企业通过调查，在一定期间内定出基准单价调查，在一定期间内定出基准单价注：必要余裕量注：必要余裕量=制造合理损耗可再利用量制造合理损耗可再利用量某些零件，在制造过程损耗的部份是可以再利用某些零件，在制造过程损耗的部份是可以再利用直 接 材 料 费 计 算华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有直接材料费基准单价确定直接材料费基准单价确定某公司产品由很多是塑胶材料作成零件组成，某公司产品由很多是塑胶材料作成零件组成，定期调查常用

27、塑胶原材料市场购入的单价定期调查常用塑胶原材料市场购入的单价 2001年年9月市场调查结果月市场调查结果 原材原材料种类料种类 PS ABSPC+ABSPC+PSPC单价单价（kg）1734.2 29.52 27.13 30事例：塑胶材料零件直接材料费华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有 某塑胶材料某塑胶材料A零件由供应商提供，有关零件由供应商提供，有关A零件直零件直 接材料费的情况如下接材料费的情况如下:1、A零件为零件为PS材料（基准单价材料（基准单价17元元/kg）2、A零件重量为零件重量为420.6g 3、A零件每次成形零件每次成形1个，其水口余料约为零件重量的个，

28、其水口余料约为零件重量的8%4、在每一批量为、在每一批量为1000PCS情况下，换模时，成形机内情况下，换模时，成形机内 废弃材料为零件重量废弃材料为零件重量（8.4Kg）5、成形开始的最初十几个产品一般为不良，另外，也、成形开始的最初十几个产品一般为不良，另外，也 有在其它原因不良再生使用，其不良品不可再生比有在其它原因不良再生使用，其不良品不可再生比 率为率为1%。计算计算A零件原材料成本为多少？零件原材料成本为多少？事例：塑胶材料零件直接材料费(续1)华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有加工费加工制造所用单位时间加工费加工制造所用单位时间（该时间段设备（该时间段设备

29、人员费用人员费用)每单位专利使用费每单位专利使用费加 工 费加工费：将原材料制造成成品或半成品的过程发生加工费：将原材料制造成成品或半成品的过程发生 的费用。的费用。制造加工的制造加工的4要素要素(4M):材料（材料（Material）、设备）、设备（Machine）、人（）、人（Man）、方法（）、方法（Method）。）。制造过程：设定一定方法，利用材料、设备，由人及设备来完制造过程：设定一定方法，利用材料、设备，由人及设备来完成。成。华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有 单位时间设备费用：单位时间设备费用：机械设备根据折旧年限来计算单位时间的费用。机械设备根据折旧年限

30、来计算单位时间的费用。模具一般自行出图、自己制做（或外包），其知识模具一般自行出图、自己制做（或外包），其知识产权为自己公司所有。一般计入开发设计费中。其回收产权为自己公司所有。一般计入开发设计费中。其回收率同设备折旧不同，一般不是均等分回收。率同设备折旧不同，一般不是均等分回收。设备加工费设备加工费=单位时间设备费用单位时间设备费用所需该设备时间所需该设备时间使 用 设 备 加 工 费华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有例：某设备例：某设备100万元，折旧为万元，折旧为5年期，每年法定工年期，每年法定工作日作日250日，每日工作时间日，每日工作时间16H。每次生产。每次生

31、产1000左右批量时，效率为左右批量时，效率为85%，则该设备每小，则该设备每小时费用为：时费用为：若某零件只用此设备加工，加工时间为若某零件只用此设备加工，加工时间为100秒秒/台，则该零件设备加工费为：台，则该零件设备加工费为：设 备 加 工 费 率 事 例华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有人员费用（劳务费用）：人员费用（劳务费用）：单位时间人工费率单位时间人工费率所需人工时间所需人工时间单位人工时间费率月度人工费用单位人工时间费率月度人工费用/月度出勤时月度出勤时间间所需时间标准时间所需时间标准时间/效率效率使 用 人 工 加 工 费华安盛道管理咨询公司华安盛道管理

32、咨询公司华安盛道版权所有例：某电视机厂人工费用为例：某电视机厂人工费用为1340元月，每月出勤日元月，每月出勤日21日，每日工作日，每日工作8H，则每小时人工费为多少？，则每小时人工费为多少？该电视机厂做某种电视的装配一台的标准时间该电视机厂做某种电视的装配一台的标准时间为为2500秒，效率为秒，效率为85%，所需时间为多少？，所需时间为多少？所需时间所需时间=2500秒秒/85%=2941秒秒该电视机装配的人工费为多少？该电视机装配的人工费为多少？使 用 人 工 加 工 费 事 例华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有作业内容基准条件 容易基准 较难大零件手作业3456中零

33、件2345小零件1234标贴34567螺丝电动力矩螺丝刀2345 评价基准单位：秒事例：标准时间设定一览表华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有加 工 费 事 例A塑胶零件在前面进述得知材料费塑胶零件在前面进述得知材料费7.925元元/PCS。此零件使用全自动机械手式成形机，其加工条件如下：此零件使用全自动机械手式成形机，其加工条件如下：1、设备每小时费率（折旧率）为、设备每小时费率（折旧率）为247元元/H。2、每次一个批量为、每次一个批量为1500个。成形一个需个。成形一个需60秒。每次只成形一秒。每次只成形一个个A零件。零件。3、换模具时间为、换模具时间为1.5H/批量

34、批量4、取出、取出A零件及剪去水口余料由人工完成，每个需零件及剪去水口余料由人工完成，每个需6秒，人秒，人工费：工费：8.27元元/H。计算。计算 生产生产A塑胶零件的塑胶零件的设备加工费用、设备加工费用、人工加工费用、人工加工费用、总总加工费。加工费。华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有管理间接费管理间接费=直接材料管理费直接材料管理费+一般管理费一般管理费直接材料管理费直接材料管理费=直接材料费？直接材料费？15%？一般管理费一般管理费=(设备加工费设备加工费+人工加工费人工加工费)1020%？管 理 间 接 费华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有练

35、习A塑胶零件原材料费塑胶零件原材料费7.925元元/个。加工费为个。加工费为4.707元元/个。原材料管理费为原材料费的个。原材料管理费为原材料费的1%，管理，管理间接费为加工费的间接费为加工费的18%。计算管理费：。计算管理费：材料管理费：材料管理费：7.925 1%0.079元元/个个管理间接费：管理间接费：4.707 18%0.847元元/个个管理费：材料管理费管理间接费管理费：材料管理费管理间接费=0.926元元/个个华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有 管理间接费管理间接费=直接材料管理费直接材料管理费+一般管理费一般管理费 直接材料管理费直接材料管理费=直接材料

36、费直接材料费15%一般管理费一般管理费=(设备加工费设备加工费+人工加工费人工加工费)1020%管理间接费问题华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有物流成本：物流成本：物流成本，途送费及包装材料的成本物流成本，途送费及包装材料的成本(7R法法)。Right Quality适质适质Right Price适价适价Right Quantity适量适量Right Time适时适时Right Place适地适地Reuse 回收再使用回收再使用Recycle 再资源化再资源化利润：利润：(材料费材料费+加工费加工费+管理费管理费+物流费物流费)510%物 流 成 本华安盛道管理咨询公司华

37、安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有1、A塑胶零件原材料费塑胶零件原材料费7.925元元/个。个。2、加工费为、加工费为4.707元元/个。个。3、管理费为、管理费为0.926元元/个。个。4、每箱包装有、每箱包装有15个个A零件，每箱包装材料为零件，每箱包装材料为10元。每元。每个个A零件包装费为零件包装费为10元元/15个计入，运输费及税不计入。个计入，运输费及税不计入。5、给供应商的利润为、给供应商的利润为6%，请计算，请计算A零件的标准成本零件的标准成本(单价单价)为多少？为多少？标 准 成 本 事 例华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有 全面成本管理中标准成本与成本

38、核算关系：全面成本管理中标准成本与成本核算关系：标准成本标准成本 实际成本实际成本 定期预算时用定期预算时用 成本核算时用成本核算时用 商业谈判时用商业谈判时用 内部成本结算内部成本结算标准成本、实际成本与成本核算华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有t=标准使用量标准使用量 t=使用量差异使用量差异a=标准单价标准单价 a=单价差异单价差异标准价格标准价格=t a实际购入价格实际购入价格=(t+t)(a+a)成本差异成本差异=+=(t+t)(a+a)t a =(a t)+(t a)+(t a)价价格格a a tt使用量使用量标准价格同实际价格分析及公式华安盛道管理咨询公司华

39、安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有标准价格同实际价格差异处理日本成本核算准则规定：除材料价格差异以外，原则上全部由当年销售成本负担。材料价格差异一般冲减损益帐户 对美国对美国274家大公司差异处理调查表家大公司差异处理调查表 标准成本与实际成本差异处理方式标准成本与实际成本差异处理方式%计入销售成本计入销售成本60.3%冲减损益帐户冲减损益帐户11.3%在完工产品在完工产品在制品在制品销售产品成本分配销售产品成本分配23.15%结转下期结转下期4.1%没有回答没有回答1.2%华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有标 准 成 本 计 算 步 骤(1)、基础工作：成本构成要素标准

40、化。、基础工作：成本构成要素标准化。(2)、标准直接材料费标准使用量标准直接材料费标准使用量标准单价标准单价（技术部门）（技术部门）（采购部门）（采购部门）(3)、标准直接劳务费标准作业时间标准直接劳务费标准作业时间单位时间标准单位时间标准 人工费人工费（制造部门）（制造部门）（财务部门）（财务部门）标准设备加工费标准使用设备时间标准设备加工费标准使用设备时间单位时间折旧费单位时间折旧费 （技术部门）（技术部门）（财务部门）（财务部门）(4)、标准制造间接费标准总额标准制造间接费标准总额标准分配率标准分配率（全体部门经费预算）（成本管理部门）（全体部门经费预算）（成本管理部门）(5)、标准成本

41、标准成本=(2)+(3)+(4)注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差量差”、“价差价差”。从而明确各部门责任。同时，也便。从而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成本。于修订标准成本。华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有标 准 成 本 的 作 用1、预先计划、控制成本，作为部门或员工努力的目标以及衡、预先计划、控制成本，作为部门或员工努力的目标以及衡量实际成本节约或超支的尺度量实际成本节约或超支的尺度2、在生产过程中将实际消耗与标准消耗进行比较，及时发现、在生产过程中将实际消耗与标准消耗进行比较，及时

42、发现差异，并迅速改进，方便过程控制。差异，并迅速改进，方便过程控制。3、每月分析是、每月分析是“量差量差”、“价差价差”，查明责任归属，挤出业，查明责任归属，挤出业绩水分，科学评估业绩。绩水分，科学评估业绩。4、有利于价格决策，有利于市场竞争的定价。（例如：闲置、有利于价格决策，有利于市场竞争的定价。（例如：闲置人员与设备等低效率浪费并没有反映在标准成本中）人员与设备等低效率浪费并没有反映在标准成本中）5、有利于简化会计工作。加速会计报表编制，便于各成本中、有利于简化会计工作。加速会计报表编制，便于各成本中心之间半成品内部转移价格的确定等。心之间半成品内部转移价格的确定等。华安盛道管理咨询公司

43、华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有标准直接材料费标准直接材料费标准成本标准成本标准直接劳务费标准直接劳务费 标准间接费标准间接费标准标准原料费原料费标准标准染料及染料及助剂费助剂费标准标准辅助材辅助材料费料费原料原料标标准准价价格格原料原料标准标准消费消费量量染料染料助剂助剂标准标准价格价格染料染料助剂助剂标准标准消费消费量量 辅助辅助材料材料标准标准价格价格辅助辅助材料材料标准标准消费消费量量标准标准人工人工费率费率用人用人计划计划标准标准作业作业时间时间根据预测根据预测生产计划生产计划(作业时间作业时间)预定间接预定间接费率费率各部门各部门的变动的变动预算表预算表副产副产物标物标准价准价

44、格格副产副产品标品标准产准产生量生量某化工厂使用的某化工厂使用的“标准成本体系标准成本体系”预算与执行制度预算与执行制度华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有预算与执行脱节财务年初有预算总经理财务副总知道？华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有部门报计划？库房确认批准购买财务核算考核与奖罚以买设备备件为例以买设备备件为例:华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有预算与执行制度预算与执行制度预算与执行制度：企业根据经营班子及企业市场：企业根据经营班子及企业市场销售部门，对销售部门，对一定时期一定时期内，企业的产品内，企业的产品销售的销售的预测预

45、测（或者是已收到订单），由各部门管理者（或者是已收到订单），由各部门管理者提出自己提出自己部门的支出部门的支出。再经财务总监（或经理）。再经财务总监（或经理）及经营班子及经营班子审核后审核后，确定支出项目及各项目的，确定支出项目及各项目的费用。随后，在财务经理及执行制度的监管下费用。随后，在财务经理及执行制度的监管下各部门管理者在各部门管理者在各项目范围内使用各项目范围内使用。不论大小部门都要参与编制自己部门的预算部门一把手亲手把关华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有预算与执行制度的目的1、为有效实现总体的战略经营计划，必须编制预算2、判断业绩标准3、协调和沟通 协调所有部

46、门各项费用，以达到公司目标。沟通让所有部门理解并接受执行公司目标。4、获得中高层支持与帮助华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有预算的时间跨度 一年的预算最常用 前半年（或第1个季度）要落实到月 半年（或1个季度）对一年的预算做修改同时，要落实到月。越来越多的企业开始采用“滚动预算”N1月 N月预算N月来年N1月预算预算N1月来年N月预算明确N月N3月预算明确N1月N4月预算华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有企业预算全过程 收入预算收入预算期末存货预算期末存货预算生产预算生产预算研究开发费预算研究开发费预算直接原材料预算直接原材料预算固定资产及经费预算固

47、定资产及经费预算产品销售成本预算产品销售成本预算营销成本预算营销成本预算顾客服务预算顾客服务预算管理费用管理费用利润预算表利润预算表财务预算财务预算资本预算资本预算资金预算资金预算资产负债表预算资产负债表预算现金流量表预算现金流量表预算以上为各部门预算，使用，以上为各部门预算，使用，财务部门审核财务部门审核劳务费预算劳务费预算华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有事例:预算步骤1、收入：预算期内销售营业量计划（产品别、月别）责、收入：预算期内销售营业量计划（产品别、月别）责任部门：经营层、销售部门、生产计划部门任部门：经营层、销售部门、生产计划部门机型量/价1月2月3月4月5

48、月6月D0/00/00/00/044400/44400044400/444000C0/00/045000/45000090000/90000090000/90000090000/900000B34122/34122034429/34429046661/46661094684/946840162157/1621570198761/1987610A99171/99171096970/969700107201/107201066297/66297015052/1505204527/45270合计133293013139901988620250981031160903376880挑战型预算挑战型预算悲

49、观型的预算悲观型的预算华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有世界一流企业（世界一流企业（JIT=Just In Time）预计生产量（零库存）预计生产量（零库存）=预计销量预计销量普通企业：普通企业：预计生产量预计生产量=预计销售期末成品存货目标预计销售期末成品存货目标 期初产品存货期初产品存货月机型类别ABCD合计1月预计销售a99期末成品存货目标b1总需求c=a+b100期初成品存货d3预计产量e=c-d=a+b-d97华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道版权所有全部门参与预算1、收入：预算期内销售营业量计划（产品别、月别）责任、收入：预算期内销售营业量计划（

50、产品别、月别）责任部门：经营层、销售部门、生产计划部门部门：经营层、销售部门、生产计划部门2、各项费用预算、各项费用预算材料费材料费劳务费劳务费 经费经费预算期内原材料预算期内原材料责任部门：采购责任部门：采购部部协助：工程技术协助：工程技术部部预算期内预算期内各部门人各部门人员计划及员计划及加班预计加班预计人事、财人事、财务核定劳务核定劳务成本务成本固定资产固定资产投入计划投入计划责任部门责任部门:各部门各部门预算期内预算期内固定成本固定成本计划计划责任部门责任部门:财务财务预算期预算期内变动内变动成本计成本计划划责任部责任部门门:各各部门部门华安盛道管理咨询公司华安盛道管理咨询公司华安盛道