人事管理培训-课件.ppt

1、企业战略企业战略人力资人力资源管理源管理员工配置员工配置任职条件任职条件绩效表现绩效表现员工嘉许员工嘉许外部环境外部环境岗位分析岗位分析员工培训员工培训目标管理目标管理一切是为员工达成既定的工作业绩一切是为员工达成既定的工作业绩员工的行为员工的态度顾客的态度顾客的行为企业文化企业绩效灵活性稳定性关注内部关注外部文文 化化态态 度度行行 为为绩绩 效效个人目标与组织目标的协调人人力力资资源源管管理理模模式式职位说明书职位说明书确定工作目标确定工作目标岗位评估岗位评估绩效考评绩效考评薪薪 酬酬 政政 策策培培 训训 及及 人人 力力 资资 源源 开开 发发招聘招聘甄选甄选人才引进人才引进适才适岗适

2、才适岗?岗位要求岗位要求组织目标组织目标组织宗旨组织宗旨学历学历/专业技能专业技能/经验经验/从从业素质业素质企业文化要求员工的素质企业文化要求员工的素质企业未来发展方向所需企业未来发展方向所需要的知识和能力要的知识和能力劳动力市场的知能劳动力市场的知能的供给的供给竞争对手的吸引劳竞争对手的吸引劳动力的做法动力的做法对劳动力供给的准对劳动力供给的准确评估确评估市场供给市场供给需求需求.供给供给.需要的知识和技能需要的知识和技能与企业文化的匹配与企业文化的匹配与企业共同的梦想与企业共同的梦想招聘及甄选的角色招聘及甄选的角色招聘四步曲招聘四步曲吸引正确的应聘人吸引正确的应聘人岗位说明书岗位说明书J

3、ob description 确定岗确定岗位空缺位空缺岗位要求岗位要求 招聘渠道招聘渠道人员要求人员要求 筛选筛选准备面试准备面试 测试测试/决决策录用策录用进行面试进行面试 甄选四步曲甄选四步曲选择正确的上岗人选择正确的上岗人招聘三部曲招聘三部曲准备面试进行面试分析面试结果寻求人才必须从一开始就要力求正确寻求人才必须从一开始就要力求正确低低高高与工作相关性与工作相关性测量的客观性测量的客观性更主观更主观更客观更客观常用技术常用技术首选技巧首选技巧相对精确有效的方法选择相对精确有效的方法选择能力素质能力素质/资质评价中心资质评价中心补补 充充 测测 试：行为事件访谈法（试：行为事件访谈法（BE

4、I,Behavioral Event InterviewBEI,Behavioral Event Interview）、智力测验、）、智力测验、人格测验人格测验测评中心最适合于评估：领导力、管理、销售、客户服务等方面的资质测评中心最适合于评估：领导力、管理、销售、客户服务等方面的资质广广 泛泛 运运 用用 于：职业规划、选拔和晋升中的资质评估和培训需求诊断于：职业规划、选拔和晋升中的资质评估和培训需求诊断揀選最適合的人選揀選最適合的人選 比較每一個求職者的比較每一個求職者的.學歷及工作經驗學歷及工作經驗 工作知識及技能工作知識及技能 面試表現及測驗結果面試表現及測驗結果 個人特性個人特性 要求

5、待遇要求待遇 與小組融洽相處與小組融洽相處 到職日期到職日期 其他原因其他原因,如離職原因如離職原因 列出揀選此求職者的充分理由列出揀選此求職者的充分理由人才薪酬人才薪酬薪资薪资：由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将：由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，可以货币要完成的工作或已提供或将要提供的服务，可以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。薪资的定义薪资的定义薪酬薪酬 全面报酬的结构全面报酬的结构固定工资固定工资可变奖金可变奖金

6、福利福利固定工资固定工资可变奖金可变奖金福利福利钱钱非钱的收入非钱的收入今天今天明天明天+工资管理的原则：工资管理的原则：公平性；公平性；准确性；准确性；合理性。合理性。薪资的定义薪资的定义薪酬薪酬薪资政策薪资政策1 1、薪资水准、薪资水准n主位主位n中位中位n随位随位薪资的定义薪资的定义薪酬薪酬企业发展阶段与薪酬战略企业发展阶段与薪酬战略时间 初期初期中期中期后期后期胆识胆识 见识见识 知识知识规 模中位创创 业业 期期 成成 长长 期期 高高 产产 期期主位随位人人民民币币工资级别工资级别薪资政策薪资政策2 2、薪资架构、薪资架构3 3、薪资基准、薪资基准4 4、薪资异动、薪资异动5 5、

7、薪资控制、薪资控制6 6、薪资沟通、薪资沟通薪资的定义薪资的定义薪酬薪酬等幅式薪资架构人人民民币币工资级别工资级别扇状薪资架构人民币工资级别复式薪资架构人人民民币币工资级别工资级别曲线型薪资架构X X X X 职位评估结果职位评估结果开开 发发运运 营营市市 场场销销 售售企企 业业 事事 业业 部部个个 人人 事事 业业 部部S SH H/B BJ J办办 公公 室室 行行 政政 人人 事事财财 务务56新产品经理销售副总事业部总经理 事业部总经理55企业产品经理市场副总个人产品经理新闻中心总监法务总监系统部经理短信总监产品部经理媒体拓展总监销售总监安全主管信息中心总监技术支持经理高级项目经

8、理II高级项目经理I新闻中心副总监 市场支持总监策划总监客户总监人事经理UE经理客户总监质量部经理资深工程师II客户服务总监销售部经理行政总监 财务经理1项目经理II技术支持经理总工助理Builder经理电商总监UI经理制作人设计经理新闻频道主编广告管理主管资深工程师I客服经理IT主管频道主管项目经理I工程师II信息频道主编产品市场经理项目管理经理客户经理市场经理业务拓展法务助理 财务经理2安全工程师II高级编辑营销策划经理客户经理客户经理市场经理行政经理高级编辑EC频道主管公关媒介经理客户经理采购经理文档经理支持工程师生产经理法务助理设计师客服高级编辑CI控制经理市场经理招聘经理 会计UE媒

9、体拓展助理市场研究经理培训经理Builder市场活动经理工程师I初级工程师IIUI设计师运营主管运营主管技术出纳UI工程师广告管理广告管理编辑编辑销售助理媒介策划福利专员 库房管理初级设计师EC编辑主编运营工程师客服编辑行财人经理文档工程师编辑初级Builder初级UE45销售助理销售助理行政助理545352514650494847X X X X 薪薪酬酬现现状状75分位SI NAXX公公司司75分位SI NAXX公公司司XXXX选出以下选出以下1010家公司作为家公司作为其目标薪酬市场其目标薪酬市场 YX YX科技科技 中国中国WTWT DTDT电信电信 Global Global T TO

10、NEONE SZ SZ数码数码 LXLX电脑电脑 CTCT集团集团 CZCZ集团集团 YYYY软件软件 清华清华WBWBXXXX实际数据与目标市场总现金比较实际数据与目标市场总现金比较级别级别总现金总现金人才培养人才培养理论和知识转化为实际运理论和知识转化为实际运用的技能用的技能培训益于员工培训益于员工,企企业和顾客业和顾客育人育人培训的过程培训的过程确定培训需求确定培训需求选择培训手段选择培训手段培训实施培训实施培训评估培训评估育人育人人才培训及发展体系人才培训及发展体系指导人指导人人才测评人才测评培训培训轮岗轮岗特殊任务特殊任务职业生涯规划、个人发展计划职业生涯规划、个人发展计划四个层面四

11、个层面课堂学习反应课堂学习反应学习消化与测试学习消化与测试培训后行为的变化培训后行为的变化培训投资回报培训投资回报360360度度育人育人四个培训步骤四个培训步骤柔和性内部竞争机制柔和性内部竞争机制员工个人发展计划种类：员工个人发展计划种类：职业生涯规划职业生涯规划.对有能力、且工作勤奋、有成绩的对有能力、且工作勤奋、有成绩的员工，企业将负责其未来职业发展的设员工，企业将负责其未来职业发展的设计及各方面的帮助。计及各方面的帮助。.目的是给员工以安全感、成就感，目的是给员工以安全感、成就感，“望梅止渴望梅止渴”，从而有效促进员工队伍，从而有效促进员工队伍的稳定。的稳定。育人育人柔和性内部竞争机制

12、柔和性内部竞争机制员工个人发展计划种类：员工个人发展计划种类：职业生涯规划职业生涯规划问题：在这种雇主问题：在这种雇主-员工关系下，相互之间给予的是什么？员工关系下，相互之间给予的是什么？员工：员工：公司：公司：育人育人柔和性内部竞争机制柔和性内部竞争机制员工个人发展计划种类员工个人发展计划种类：职业生涯自主规划职业生涯自主规划以往的态度和观念发生了变化。1 1、重新区分了员工个人与公司的责任。、重新区分了员工个人与公司的责任。(有被出卖的感觉有被出卖的感觉)2 2、公司与员工双方自由选择的余地更大。、公司与员工双方自由选择的余地更大。3 3、公司在激励员工的同时，有效地保护了自己。、公司在激

13、励员工的同时，有效地保护了自己。4 4、公司更侧重于为其发展而给顾客提供高质量的产品和服务，、公司更侧重于为其发展而给顾客提供高质量的产品和服务，而针对员工队伍来说，唯有满足上述条件，才有存在的必要，而针对员工队伍来说，唯有满足上述条件，才有存在的必要，否则即是废人。否则即是废人。育人育人柔和性内部竞争机制柔和性内部竞争机制员工个人发展计划种类：员工个人发展计划种类：职业生涯自主规划职业生涯自主规划:问题：在这种雇主问题：在这种雇主-员工关系下，相互之间给予的是什么？员工关系下，相互之间给予的是什么？员工：员工：公司：公司：更大的工作量更大的工作量更高薪酬更高薪酬更大的责任更大的责任对绩效的奖

14、励对绩效的奖励更广泛的知识、技能更广泛的知识、技能工作工作对变化的忍耐与应对对变化的忍耐与应对育人育人柔和性内部竞争机制柔和性内部竞争机制员工个人发展计划：员工个人发展计划：是竞争的产物是竞争的产物1 1、员工自己应主动承担设计自己职业生涯的责任。、员工自己应主动承担设计自己职业生涯的责任。2 2、公司应为员工提供相应的手段、环境和机会以测评并、公司应为员工提供相应的手段、环境和机会以测评并发展自己的知识、技能。发展自己的知识、技能。3 3、同时各层次的经理人员也有责任关怀员工，无论员工、同时各层次的经理人员也有责任关怀员工，无论员工是否永远呆在公司。是否永远呆在公司。育人育人柔和性内部竞争机

15、制柔和性内部竞争机制员工个人发展计划员工个人发展计划意谓着意谓着：1 1、员工应随时了解市场的变化，了解公司的发展方、员工应随时了解市场的变化，了解公司的发展方向对其知识、技能的新的需求。向对其知识、技能的新的需求。2 2、员工要对自己的未来职业生涯负责，专心于企业、员工要对自己的未来职业生涯负责，专心于企业的成功。的成功。3 3、有能力并高效率地根据业务的变化而灵活应对。、有能力并高效率地根据业务的变化而灵活应对。4 4、以往双赢的雇佣关系、以往双赢的雇佣关系不复存在不复存在。育人育人 人才管理是整合的流程、项目及方法以人才管理是整合的流程、项目及方法以更好地发展和使用人才从而达到业务或更好

16、地发展和使用人才从而达到业务或战略目标战略目标范围的范围的确定确定人才库人才库项目项目设计设计发展计划发展计划进度评估进度评估及指导及指导效果效果评估评估人才战略人才战略公司的绩效公司的绩效发展并挽留关键人才发展并挽留关键人才为公司的为公司的业务准备好相应的人才业务准备好相应的人才关键人才的甄别关键人才的甄别加速关键人才的加速关键人才的培养和开发培养和开发关键人才挽留关键人才挽留人才准备人才准备度评价度评价重点是驱重点是驱动绩效动绩效沟通、方法及量化指标沟通、方法及量化指标人才准备度的评价人才准备度的评价 与该岗位任职人的上级、同级和下级共同评价与该岗位任职人的上级、同级和下级共同评价 再上级

17、主管的确定再上级主管的确定 有绩效关键人才的优势和弱点的甄别有绩效关键人才的优势和弱点的甄别 绩效考核结果绩效考核结果 360度测评度测评 需要测评的范围需要测评的范围 组织知识组织知识 经验经验/工作挑战工作挑战 素质素质 个人特质个人特质Identify Key PeopleAccelerate Development Of Key PeopleRetain Key PeopleAssess ReadinessFocus/DrivePerformanceCommunications,Know How&Measurement能力架构能力架构问号晚成问号晚成业务能力业务能力+人员管理能力人员管

18、理能力+-明日之星明日之星倔驴倔驴人渣人渣天纬价值观天纬价值观管理个人管理个人解决问题能解决问题能力力设备管理设备管理基本销售技基本销售技巧巧商务沟通技商务沟通技巧巧有效的商务演有效的商务演示示经理人的情经理人的情商商员工的辅导技员工的辅导技巧巧财会基础财会基础有效的会议有效的会议冲突管理冲突管理员工激励技巧员工激励技巧商务谈判技商务谈判技巧巧管理团队管理团队全面质量管理全面质量管理变革管理变革管理员工的考评技员工的考评技巧巧共轨技术培共轨技术培训训目标管理目标管理基本技巧基本技巧与他人沟通与他人沟通人员管理人员管理员工绩效管员工绩效管理理宽泛管理认宽泛管理认知知小小组组持持续续改改进进项项目

19、目汇汇报报小小组组作作业业小小组组作作业业项项目目启启动动项目项目阶段阶段报告报告DISC测试测试管理素管理素质测试质测试人才挽留的具体行动人才挽留的具体行动短期类短期类长期类长期类物质型物质型特别奖金特别奖金有竞争力的工资有竞争力的工资薪资调整时的特别关照薪资调整时的特别关照教育资助教育资助特别奖金特别奖金服务年限奖励服务年限奖励商业保险商业保险股票期权股票期权公司更高教育学历公司更高教育学历灵活住房补贴灵活住房补贴非物质非物质型型清晰的工作目标清晰的工作目标有挑战的工作有挑战的工作嘉许嘉许岗位所需的技能和知识岗位所需的技能和知识师傅和工作辅导师傅和工作辅导资源支持以助履行工作职责资源支持以

20、助履行工作职责规律性及非规律性业绩评价沟通规律性及非规律性业绩评价沟通与上级主管的关系与上级主管的关系规律性员工满意度调查规律性员工满意度调查发展的机会发展的机会晋升计划晋升计划后备人才培养计划后备人才培养计划工作轮换工作轮换经理和主管人员培养、发展及挽留关键人才的能力经理和主管人员培养、发展及挽留关键人才的能力把人才转化为把人才转化为业绩业绩企业经营管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系企业经营管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系公司战略和远景公司战略和远景部门年度目标部门年度目标目标实施目标实施岗位定位和职责岗位定位和职责员工年度目标员工年度目标绩效考核绩效考核结果应用结果应用:

21、绩效工资、任免、培训、招聘绩效工资、任免、培训、招聘流程决定组织结构流程决定组织结构公司年度目标公司年度目标指标分解指标分解组织组织绩效绩效个人个人绩效绩效 对比法对比法 特质法特质法 行为法行为法 结果法结果法考核内容和考核方法的确定考核内容和考核方法的确定员工考员工考核成绩核成绩部门整体业绩部门整体业绩极好极好好好正常正常需改进需改进差差极好极好8%8%6%6%5%5%2%2%1%1%好好20%20%17%17%15%15%12%12%10%10%及格和及格和需改进需改进71%71%75%75%75%75%78%78%79%79%差差1%1%2%2%5%5%8%8%10%10%在进步在进步

22、不适用不适用考核内容和考核方法的确定考核内容和考核方法的确定考核维度考核维度分数分数优异优异优秀优秀好好需改进需改进差差知识知识5 54 43 32 21 1沟通沟通5 54 43 32 21 1判断力判断力5 54 43 32 21 1管理能力管理能力5 54 43 32 21 1质量表现质量表现5 54 43 32 21 1团队团队5 54 43 32 21 1人际关系人际关系5 54 43 32 21 1主动性主动性5 54 43 32 21 1创造性创造性5 54 43 32 21 1解决问题解决问题5 54 43 32 21 1考核内容和考核方法的确定考核内容和考核方法的确定个人特质

23、法个人特质法考核内容和考核方法的确定考核内容和考核方法的确定总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并做必要笔记；作情况，并做必要笔记；总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况；作情况；早上班，准备好所有工具，穿戴齐整；早上班，准备好所有工具，穿戴齐整；准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整；准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整；穿戴不很齐整，工具未带全；穿戴不很齐整，工具未带全；上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作时工具不完备上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作

24、时工具不完备；多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作时不佩多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作时不佩带必要的工具。带必要的工具。1765432考核内容和考核方法的确定考核内容和考核方法的确定考核内容和考核方法的确定考核内容和考核方法的确定克服对变革的抵触克服对变革的抵触1、为下属详细说明变革的具体情况。、为下属详细说明变革的具体情况。2、为下属解释变革的必要性。、为下属解释变革的必要性。3、与下属讨论变革对他的影响。、与下属讨论变革对他的影响。4、倾听下属的顾虑。、倾听下属的顾虑。5、寻求下属的支持，使变革落实到位。、寻求下属的支持，使变革落实到位。6、如果必要，确定跟进会议的时

25、间以回应下属对变革的顾虑、如果必要，确定跟进会议的时间以回应下属对变革的顾虑。从不从不 1 2 3 4 5 一直一直总分：总分：6-10 11-15 16-20 21-25 26-30从不从不 1 2 3 4 5 一直一直从不从不 1 2 3 4 5 一直一直从不从不 1 2 3 4 5 一直一直从不从不 1 2 3 4 5 一直一直从不从不 1 2 3 4 5 一直一直公司战略公司战略年度目标年度目标部门的年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标每个员工的年度工作目标联系联系 贡献贡献员工目标与企业战略的结合员工目标与企业战略的结合用人用人1975Peter DruckerManagem

26、entBy Objectives绩效管理链绩效管理链用人用人职位说明书职位说明书目标的设定目标的设定培训及发展计划培训及发展计划绩效考核绩效考核绩效绩效管理的流程管理的流程 目标设定目标设定团队认同团队认同结果提交结果提交绩效考核绩效考核目标设定目标设定目标实施目标实施奖惩管理奖惩管理绩效考核绩效考核用人用人目标管理在组织中的应用目标管理在组织中的应用-经营指标及工作目标的分解经营指标及工作目标的分解KPIs工作目标工作目标总经理总经理10-15个个2-3个个 战略层面 公司内涉及范围大部门经理部门经理7-8个个，其中1-2个包含在总经理的KPI中5-6个，甚至个，甚至7-8个个 总经理分解

27、预算 战略准备 部门工作持续改进专业或技专业或技术类员工术类员工岗位职责岗位职责1-2个工作目标个工作目标普通员工普通员工岗位职责岗位职责无无n具体的行动具体的行动n明确的目的明确的目的n明确的责任划分明确的责任划分n优先顺序的排列优先顺序的排列n明确的完成时间明确的完成时间n明确的测评指标明确的测评指标用人用人好的工作目标须具备的因素好的工作目标须具备的因素SpecificMeasurableAchievable/Ambitious/AggressiveRealistic/Result-orientedTimebound考核指标的确定思路考核指标的确定思路Cost/Expenses成本、费用

28、成本、费用Quantity数量数量Quality质量质量Timebound时限时限Safety安全安全Human Reaction 人的反应人的反应PAIR Percentage%Absolute Value Indices CSI Ranking Rating RatioPAIR百分比百分比%绝对值绝对值指数指数 排名排名打分打分比率比率重点工作及重点工作及KPI的分解的分解总经理总经理重点工作目标重点工作目标1-2-3-企业企业KPI1-2-3-A部门经理部门经理部门重点工作部门重点工作1-2-3-部门部门KPI1-2-3-B部门经理部门经理部门重点工作部门重点工作1-2-3-部门部门KP

29、I1-2-3-C部门经理部门经理部门重点工作部门重点工作1-2-3-部门部门KPI1-2-3-D部门经理部门经理部门重点工作部门重点工作1-2-3-部门部门KPI1-2-3-岗位岗位1 岗位职责岗位职责 工作目标工作目标 KPI岗位岗位2 岗位职责岗位职责 工作目标工作目标 KPI岗位岗位3 岗位职责岗位职责 工作目标工作目标 KPI岗位岗位4 岗位职责岗位职责 工作目标工作目标 KPI目标陈述：目标陈述：对目标的详细解释对目标的详细解释(明确与上级目标的关联明确与上级目标的关联)：有哪些具体的措施保证目标的实现？工作有哪些具体的措施保证目标的实现？工作的里程碑？的里程碑？需要注意的问题及需要

30、的支持：需要注意的问题及需要的支持：考评指标考评指标考评指标的目标考评指标的目标1、2、3、4、5、6、实用工具图例实用工具图例考核关键指标考核关键指标:战略目标战略目标:数据更新频率数据更新频率 本考核指标的目的本考核指标的目的:指标的单位指标的单位:考核指标的定义和考核指标的定义和公式公式考评指标现在是否可以获得？考评指标现在是否可以获得？考核指标的数据来源考核指标的数据来源:目标设定的责任人目标设定的责任人:目标达成的负责人目标达成的负责人:数据的收集和报告负责人数据的收集和报告负责人:输入输入结果结果关键绩效指标的计算关键绩效指标的计算实用工具图例实用工具图例信仰体系信仰体系制度流程体

31、系制度流程体系绩效管控体系绩效管控体系组织沟通体系组织沟通体系企业企业战略战略战略的战略的不稳定不稳定核心核心价值观价值观关键绩关键绩效变量效变量应避免应避免的风险的风险绩效管理四杠杆绩效管理四杠杆工工作作成成果果工工作作活活动动岗岗位位职职责责知能知能外因外因内因内因公公司司的的规规章章制制度度绩效沟通绩效沟通绩效管理系统的四个组成部分绩效管理系统的四个组成部分年度工作计划年度工作计划在在 职职 辅辅 导导年度绩效评估与绩效面谈年度绩效评估与绩效面谈对年度工作计划与辅导计划情况的对年度工作计划与辅导计划情况的 跟踪与检查跟踪与检查绩效改进计划绩效改进计划常见考核错误分析常见考核错误分析n仁慈

32、倾向；仁慈倾向；n趋严倾向；趋严倾向；n趋中倾向；趋中倾向；n相似效应；相似效应；n近期表现影响；近期表现影响；n类比陷阱；类比陷阱；n晕轮效应；晕轮效应；n信息缺乏现象。信息缺乏现象。用人用人Halo Effect绩效考核与用工、薪酬、培训及发展绩效考核与用工、薪酬、培训及发展用人用人影响销售提成的因素及指标影响销售提成的因素及指标公司的声望、公司的声望、营销投入、营销投入、与竞争对手在与竞争对手在质量和价格方面的差异、质量和价格方面的差异、顾客服务和支顾客服务和支持的重要性、持的重要性、销售员的不可控因素销售员的不可控因素封顶吗？封顶吗？发放频率发放频率销售管理结构：销售管理结构：销售配额

33、和区域划分、销售配额和区域划分、新客户与老客户有区别？新客户与老客户有区别？目标客户群体的划分目标客户群体的划分以销售额还是销售毛利为基数计提？以销售额还是销售毛利为基数计提？提成比例提成比例 固定固定 递增递增 递减递减销售额销售额回款，包括呆账及坏回款，包括呆账及坏账的处理账的处理销售结构分析销售结构分析销售费用控制销售费用控制客户关系管理及客户客户关系管理及客户满意度满意度销售过程管理销售过程管理影响生产奖金的因素及指标影响生产奖金的因素及指标 奖金池是否以销售奖金池是否以销售收入的一定比例计收入的一定比例计提？提？发放频率宜短，保发放频率宜短，保证激励的时效性！证激励的时效性！生产奖金

34、是重个人生产奖金是重个人还是班组？还是班组？产量产量质量质量准时交货率准时交货率安全（工伤）安全（工伤）设备利用率设备利用率原材料消耗原材料消耗1.按照上述指标把蛋糕切分到班组；按照上述指标把蛋糕切分到班组；2.考虑员工的岗位技能系数考虑员工的岗位技能系数3.按照员工的表现在班组内切蛋糕；按照员工的表现在班组内切蛋糕；5S规定工作行为规定工作行为10,000-2,000/10人人=8000.5-0.8-1.0-1.2-1.5-1.86个月个月12个月个月5-1.24-1.03-0.62-NONE管理奖金设计方法管理奖金设计方法KPI副总副总部门经理部门经理普通员工普通员工公司公司1.销售收入销

35、售收入2.利润利润3.现金流现金流4.资产回报率资产回报率50%30%10%部门部门1.-2.-3.-4.-5.等等30%40%20%个人个人业绩考核成绩业绩考核成绩20%30%70%100%100%100%+-X否否决决项项门门槛槛移动互联网时代移动互联网时代“双高”l 高变速：企业存活周期、产品生命周期缩短，快节奏更新迭代，所以，“员工忠诚度”这个概念在客观上变成了“痴人说梦”！；l 高变数：未知领域的变化的不可预见性；p 办公移动化；办公移动化；p 工作生活深度交融，即工作生活化、工作生活深度交融，即工作生活化、生活工作化；生活工作化；p 技术及管理人才极度年轻化，技术及管理人才极度年轻

36、化，“Generation XYZ”Generation XYZ”；p 员工与企业双方都是闪婚、闪离式；员工与企业双方都是闪婚、闪离式；移动互联网时代的劳动力市场移动互联网时代的劳动力市场“四势四势”数据化；“个性特例化”倒逼“原则粗放化”；颠覆化；企业管理的员工参与化；组织沟通即时化；人力资源管理在移动互联网时代的人力资源管理在移动互联网时代的“五化五化”u常见的组织结构形式常见的组织结构形式u矩阵式势不可挡矩阵式势不可挡u项目管理制的引进项目管理制的引进u组织结构的扁平化和小组化组织结构的扁平化和小组化未来人力资源从业者九大挑战未来人力资源从业者九大挑战 保留与奖励最佳雇员 培养下一代企业

37、领导者 创造吸引最佳雇员的企业文化 保持人才的竞争优势 招募企业所需的技能型人才 创造高效人力资源管理流程，为员工提供良好的工作体验 全球化进程中招募合适的雇员 创造以雇员为核心、服务导向的人力资源管理组织 打破文化障碍，建立真正的全球化企业未来十年吸引、挽留、奖励最佳雇未来十年吸引、挽留、奖励最佳雇员的有效战略员的有效战略1.给予灵活的工作任务2.建立信任、公平、开诚布公、激发性、有吸引力的、包容的企业文化氛围3.给员工提供组织发展机会4.提供更高水平的整体薪酬回报5.承诺员工发展机会6.提供契合组织目标的工作7.拥有最先进的工具/技术让工作更为高效8.鼓励员工做出决策并敢于冒险9.根据员工

38、绩效给予认可10.发展各个层次的人力资源管理者11.给员工发挥其技术和能力的机会12.承诺企业的社会责任和持久性建议大家课后关注并思考的问题建议大家课后关注并思考的问题影响员工满意的十大因素：自己的工作能被认可良好的团队关系工作与生活平衡良好的上下级关系企业财务稳定学习以及职业发展职业安全有吸引力的固定工资有趣的工作内容公司的价值观27项人力资源从业者能力项人力资源从业者能力1.领导力2.人才管理3.行为与文化4.人力资源与人才策略5.员工敬业度6.人力资源战略规划7.员工职业发展模型以及胜任力8.人力资源管理沟通9.绩效管理27项人力资源从业者能力项人力资源从业者能力10.培训与学习11.雇

39、主品牌12.社交媒体13.奖励与认可14.人力资源相关的分析15.人力资源团队成员能力16.入职管理17.代际管理18.人力资源管理服务系统19.照片流程20.照片策略21.人力资源管理架构22.人力资源管理流程23.生产力成本与重塑24.多元化管理25.任务管理26.人力资源管理国际化27.工会管理建议大家课后关注并思考建议大家课后关注并思考的问题的问题未来十年人力资源需要的胜任力：商业敏锐度组织领导力员工关系管理沟通能力客观评价人力资源管理专业知识与实践咨询符合道德规范的实践全球跨文化管理能力人力资源商业敏感度的核心要素人力资源商业敏感度的核心要素1.战略/分析/商业指标2.商业运营知识3.战略敏捷4.商业知识5.政府与法律知识6.金融与会计知识7.实力经济意识8.劳动力市场相关知识9.科技知识10.系统思维11.有效管理12.市场销售知识建议大家课后关注并思考的问题建议大家课后关注并思考的问题