丰田供应链管理课件-参考.ppt

1、TOYOTA 供应链管理案例 小组成员：景珏 刘欣 v 目录v 目录1精益供应链23丰田汽车公司（自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。（丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿日元。截至2

2、007年11月，员工总数达到30.9万人，目前员工总数达到317,716人。v 1.1.1 1公司简介 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4%。目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。目前丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护v 1.1.2 2涉足行业v 企业背景v 1.1.3 3丰田发展史把超市开进车间生产国产车减少浪费丰田喜一

3、郎大野耐一 设计小型轿车使其商品化 1927 1927年完成了“即时到位”的生产思想和方法 ，JITJIT的基础看板方式 简单、有效、有节奏 牵引系组买方价格的主导v 企业背景v1 1.企业背景截止到20052005年底，丰田在2727个国家和地区建立了5050个国外生产网点，在全球范围内开展汽车业务。此外，丰田还在全球170170多个国家进行销售目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的用，依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人

4、才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问：丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？，丰田的总裁曾作了这样的回答：人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。丰田教育的基本思想是以 调动干劲 为核心

5、。v 1.1.4 4 企业文化v 精益供应链v 2.2.精益供应链供应链的改善全员改善创意工夫小组的改善QC活动高层推动的改善项目改善推进服务商改善对待问题的积极态度供应链的设计一体化思想供应链的监控可视化：过程异常反馈，结果KIP分析供应链的运行管理过程控制的管理方法.PDCA循环PDAC自从JITJIT的概念提出以来，国内很多汽车制造企业纷纷效仿日本丰田实施JITJIT管理，结果却总是离丰田JITJIT有很大差距。是什么导致丰田JIT“JIT“曲高和寡”，成为制造业的一个神话呢？其实许多企业对JITJIT理解只停留在制造现场的看板管理等操作层面，而丰田却是从整个供应链的角度考虑JITJIT

6、.12PDCA循环 PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。P（Plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D（DO）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；C（Check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A（Action）处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题

7、放到下一个PDCA循环。v 精益供应链v 2.12.1一体化思想JIT思想上：整体最优工具上：三化方法上：平准化，小批量多频次效果上：快速响应一体化物流模式物流信息流平顺成本和效率的平衡标准化，系列化，通用化基于精确的时间管理推拉结合结合货物特点分类考虑逐级细分的小批量化信息集中性高信息及时性强异常对应的标准手册v 精益供应链v 2.12.1一体化思想一体化设计思想整体最优传统的考虑方法在库的害处：阶段最优，并非整体最优掩盖了供应链问题零件入厂物流零部件在库厂内物流商品车在库商品车物流最优最优最优丰田供应链的考虑方法：零件入厂物流厂内物流商品车物流最优v 精益供应链v 2.12.1一体化思想现

8、场作业强度均匀带来品质的提升 对上游的能力要求平准，便于组织生产和运输 在库降低平准化和小批量，多频次的好处 在实现平准化的基础上，丰田通过小批量、多频次的物流，并在物流过程中应用逐级减少批量的方法，最终实现JITJIT一体化设计思想平准化v 精益供应链v 2.12.1一体化思想制定异常发生时采取对应操作的标准手册。异常信息要求及时反馈。供应链信息高度集中于整车厂。通用化系列化u标准化 三化的贯彻实施 一旦发生异常即快速反应一体化设计思想三化与快速响应v 精益供应链v 2.12.1一体化思想JIT的目标JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。JIT认为，库存

9、是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。库存量最低废品量最低准备时间最短生产提前期最短减少零件搬运彻底消除无效劳动和浪费.18 丰田的生产管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样 丰田的生产方式（TPStoyota production system）是被世界公认为汽

10、车制造业最成功的管理模式，概括为精益生产（LPLean production）丰田生产方式的本质就是“美国的工业工程在日本企业管理中的应用”（日本丰田生产方式专家、丰田公司前调查部长中山清孝语）v 2.2生产管理TPSTPSv 精益供应链v 2.2生产管理TPSTPSTPSTPS生产方式看板方式及时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。其信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。看板管理，指为了达到及时生产（JIT）方式控制现场生产流程的工具。及时生产方式中的拉式（Push）生产系统可以使信息的流程缩短，

11、并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。完成精益供应链什么是看板管理 分析一分析二（适用于批量生产以外的生产）（适用于批量生产）看板生产指示看板领取看板生产看板三角看板工序内领取看板外协订货看板v 精益供应链v 2.2生产管理TPSTPS图1领取看板图2生产指示看板图3外协订货看板v 精益供应链v 2.2生产管理TPSTPS看板管理带来的实际效益减少了运输费用，并大幅度降低了必要的库存作备。减少了库存，暴露了生产过程中人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在的问题，并加以纠正。次品率显著降低，大大提高了生产效率v 精益供应链v 2.2生产管理TPSTPSv 精益供应链v

12、2.32.3监控与改善由于供应链是一体的，在实施JIT的前提下，任何一个环节出现突发异常，其他环节都会受到影响，调整起来比较困难，所以一个完备的监控系统必不可少供应链监控监控一生产过程的目视管理监控二生产过程的自働化监控三结果监控KPI3结果监控KPI监控运行效果，通过分析找出改善点。对各物流阶段运行指标进行月度统计，建立各指标数据的KPI（KeyProcessIndicator)。与其它企业进行横向对比，分析找出改善点。2生产过程的自働化暴露生产过程的异常，在异常发生时阻止后续作业的连带异常。机器自己感知到异常，根据自身的判断自动停止。生产线一旦停止，根据异常标志立即发现异常根源并迅速组织人

13、员解决异常。1生产过程的目视管理及时发现并正确应对生产过程的突发问题，为现场人员的自我控制、参与管理创造条件信息集中管理且做到共享及时。可视化的异常提示，对于物流各阶段的异常情况进行预警提示。建立标准的异常标志和各级异常的及时反馈机制。没有问题就是最大的问题！目标方式序号 监控措施v 精益供应链v 2.32.3监控与改善1.创意工夫制度全员参与2.QC活动课题小组3.项目改善高层推进4.推进服务商的改善丰田认为，随着客户需求的多样化、产品更新频度的加快以及信息技术的飞快发展，只有善于打破惯性、具备自我改善的供应链才是具有生命力的供应链，才能保持供应链的持久竞争优势。要达到供应链的自我完善和发展

14、，需要供应链中各层人员的共同努力。v 精益供应链v 2.32.3监控与改善v 总结与启示v 2.42.4.总结与启示3 3、具有自我改善功能的机制成为高效供应链的持续动力。2 2、全面监控为高效供应链提供了保障。1 1、一体化的设计为高效提供了前提。丰田供应链管理v 总结与启示v 2.42.4.总结与启示在生产方式上，采用大规模定制生产，按需进行组织。在管理理念上，强调杜绝任何浪费，让上下环节间的物流准时、准地、准量、无缺陷地传递。在实现方法上，强调零库存、零转换、零缺陷。在体系结构上，采用拉动式、无批量生产。v 总结与启示v 2.42.4.总结与启示1.作为供应链的核心企业，具有很强的供应链

15、掌控能力。这一方面来自品牌优势；另一方面来自对供应商的管理方法，主要有两点；一是选择单一供应商，将供应商视为合作伙伴；二是建立合理的供应商体系，加强对供应商决策的的掌控。2.入厂零件物流、厂内物流、销售物流三者在设计和管理方面都融入了一体化的思想，做到了整体最优，实现了JIT，确保了供应链较低的在库水平。3.平准化使上游供应商以及上下游物流承运商之间更好地组织生产和安排运输，确保了高品质。4.切实实施PDCA，通过核心企业实施的多层次改善活动以及对服务外包的管理体系（交流+指导+份额评定），推进供应链管理体系的发展。丰田供应链管理的优势 2009年8月24日，丰田在华两家合资企业广汽丰田、一汽

16、丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。2012年10月10日，丰田汽车公司向日本国土交通省提交报告称，由于电动车窗的开关存在缺陷，将召回小型车“威姿(VITZ)”等6款车型共约46万辆汽车。包括海外市场在内，全球召回数量将达743万辆，创迄今为止最多纪录v4.14.1丰田召回事件v4.14.1丰田召回事件（1）盲目节约成本而忽视质量的重要性 好的质量是有成本的。在丰田不断提高市场占有率的过程中，丰田过分注重成本削减，在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低

17、成本增加收益，丰田零部件生产大都委托海外相关厂商生产，这就为产品的质量隐藏了很大的风险；2008年的金融危机导致汽车市场低迷，丰田也深受影响，丰田为此不断压缩零部件采购成本,简化零部件设计开发和实证试验,配件质量难以保证。这种近乎疯狂的压低成本的做法，使得在日本本土顺风顺水的精益生产、全面质量管理的思想在国土外就已面目不在，这也为这次召回事件埋下伏笔。v 4.24.2丰田召回事件原因（2）快速扩张带来的企业经营理念的水土不服。迅速发展之后带来的是迅速的扩张，而这种扩张却是一种没有内在的扩张，本土的那种经营理念在美国等一些国家根本就是无源之水，企业内部没有了那种浓厚的准宗教集体主义氛围，存在的都

18、是充分的个人理性化，本土的精髓不在，出问题也是迟早的事。(3)忽视细节而来的惨痛教训.细节决定成败。就因为一个薄薄的垫片配件就导致油门踏板出现问题，再注意点，兴许就能避免这样的事故。细节永远不能忽视，你永远惹不起它，因为教训太惨痛了。v 4.24.2丰田召回事件原因（4）精益生产方式的畸形发展.精益生产的核心是最大限度的降低浪费，即使用最少的资源（人力、原材料、设备）生产出顾客需要的产品，或给顾客提供满意的服务。但是，在丰田对成本降低的不断精益追求过程中，却忘记了精益生产的终极目标，那就是提供质量有些的产品和服务，可惜，丰田有点迷失了自我。没有质量前提的成本降低，只是一个空壳而已，一敲就碎。（

19、5）全球供应链出现的问题.在丰田快速扩张的背后是一个奇大的全球供应链环境，对这个环境的整合是相当的困难，供应链是一条有充分整体性的链条，任何一环出现问题，引发的多米诺骨牌效应是让人防不胜防的，而这种精深的管理并没有为丰田所掌握。当然，金融危机下美国政府经济政策、华尔街金融资本做祟，也在催发着这次危机。v 4.24.2丰田召回事件原因 要始终抱持质量之心，将质量视为生命；企业的发展不是一蹴而就，要量力而行，重要的是在发展中，要保持已有的卓越的经营理念和文化，要坚持本我；同时，要重视供应商关系的建设，加强相互之间信任文化的建设，加强相互之间的交流沟通；要重视快速响应的管理模式建设，不仅是对市场需求的快速响应，也是对供应链和企业问题的快速响应。v 4.34.3丰田召回事件对供应链管理的启示Thankyou!