3C企业物流与供应链管理(计划、采购、物流)-P课件.ppt

1、3C企业物流与供应链管理（计划、采购、物流）第一部分 供应链管理的发展第二部分 计划与调度管理第三部分 库存控制管理第四部分 采购业务管理第五部分 物流配送管理第六部分 供应链绩效管理其它因素：客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点？n 供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.n 定义：供应链就是围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网

2、络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。n 也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流的控制，从采购生产销售运输到消费者手中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会(SCC)开发支持，作

3、为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR 模型的目的是为了达成：l一致的供应链流程和术语l一致的绩效测量指标SCOR 包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn在框架指导下,确定各大流程的运作模式并逐层细化以构筑结构化的流程体系主流程：一级子流程：二级子流程：3业务框架业务流程操作指导及表格 MAKE（制造）制造产品制造使能 ORDER（销售）行销产品 SOURCE（采购）采购产品采

4、购使能 DELIVER（物流）交付产品交货使能PLAN（计划）制定供应链计划计划使能 供应商 客户 RETURN（退货）这是新近增加的领域复杂性动态性 面向用户需求 交叉性 供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是

5、另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度 功能层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量 供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域 集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率 2.完美订单履行率3.库存周转天数/周转率4.订单履行提前期5.供应链响应周期 20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本l供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品l供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 l供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而

6、响应市场变化的敏捷度l供应链成本-供应链运作相关成本l资产利用-管理资产以满足需求的效果五、供应链在国外的发展集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。供应链伙伴选择供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)供应链信息技术供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。六、供应链在国内的发展第一阶段 1978

7、年以前第二阶段 19791992年 第三阶段 1993年以后七、供应链管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力相互协作的双赢理念优化业务及信息流程供应链管理以市场需求为原动力让顾客参与产品设计客户服务战略需求传递战略自制与外包仿不了买不来拆不开带不走。l 资源横向集成原理l 系统原理l 多赢互惠原理 l 合作共享原理 l 需求驱动原理l 快速响应原理l 同步运作原理l 动态重构n集成供应链管理（如何实现ISC？）n供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）n生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）n物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）n采购战略规划与管

8、理n供应商关系维护与管理策略n推式与拉式生产规划与管理n库存策略与规划管理n供应链的信息化管理策略n延迟制造管理n精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略n柔性计划与均衡生产管理nODM、OEM策略选择nB2B与企业供应链管理n物流网络规划与再造n供应链管理信息技术支持（ERPMESAPS）nJIT、VMI、JMI技术n供应链IT系统优化n供应链绩效管理监控体系n供应链管理监控平台设计与智能分析工具n案例：ODM、OEM策略选择：DELL/小米的运作模式及核心竞争力分析第一部分 供应链管理的演化第二部分 计划与调度管理第三部分 库存控制管理第四部分 采购业务管理第五部分 物流配送管理第六部分 供应链

9、绩效管理n 按生产过程（生产工艺）特点不同：流程型生产方式：纺织、炼油、制药 装配型生产方式：汽车、飞机、设备 离散型生产方式：机械零部件n 按照销售环境（生产方式）不同：备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用电器 订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船 订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器 按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机时间空间产品预预测测类类别别制制订订频频度度预预测测跨跨度度预预测测量量制制订订时时间间年度预测半年调整全年全年总量年底和6月末季度预测一次季度季度总量每季度末

10、月度预测月度滚动调整6个月每月销量每月末n按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测n按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品n按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售n按客户划分：.n按项目划分：.n按风险划分：.当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。定货点安全库存库存时间定货批量定货周期定货周期特点：1.要求的输入数据少;2.基于过去的需求作出预测(统计预测);3.对所有的项目考虑安全库存量;MRP 是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制

11、造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。M MR RP P闭闭环环M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列复杂的问题，实现了物流和信息流的集成。MRP只考虑物料的需求与供应之间的平衡，忽忽略略了了加加工工能能力力的的供供应应与与需需求求之之间间的的矛矛盾盾，因而计划缺乏预见性。闭环MRP是在MRP的基础上，增加了能能力力计计划划模模块块。通过对能力供需矛盾情况的分析，采取相应调整生产能力或生产计划的措施，从而使最终得到的MRP更具有现实的可行性。MRP是制造资源计划系统，它是

12、在闭环MRP的基础上，增增加加了了财财务务模模块块和和成成本本模模块块.MRP是一个把物料流动和资金流动结合起来的、完整的经营生产信息系统。MRPII不能满足企业多元化、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上增增加加了了一一些些适适应应供供应应链链管管理理需需求求的的新新功功能能。如如信信息息共共享享等等。计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序；调度工作是保障计划在执行过程中处

13、于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现问题的重要手段；计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。l增加人力或设备l延长工作时间l改进制造流程l外发加工l协调出货计划l减少紧急加单n生产进度落后的改善措施n 确实有效传达生产计划n 生产准备v 人员v 材料v 设备、工模夹治量具v 文件、表单v 各类标准(产品、材料、作业、检验员)v 工作场所及布置v 紧急应变措施n 过程控制v 结果 数量控制(料、在制、成品)交期控制(加工进度、出货安排)品质控制 成本控制 准备活动(程序、检查等)生产活动(程序、方法、条件等)确认活动(点查程序、方法等)讯息传达(程序、表单、记录等)n

14、异常处理v 紧急处理v 短期治标v 常期治本v原因n 增加产能（加班、人、场地、设备）n 订单任务分批（拆分）n 寻找替代资源（生产外包、外协）n 工作订单提前安排n 工作订单推后安排n 值班制度n 包括周末与节假日值班制度n 报告制度n 信息通报、信息反馈、警报、求助、工作总结报告n 调度例会制度n 目的：解决横向的衔接与协作关系n 包括：资源匹配例会、调度例会n案例分析：如何制定综合生产计划？案例1：中兴、康佳、美的、华为“计划与库存”现状及其深层次原因分析？案例2：华为、富士康、康佳计划准确率现状及原因分析？研讨：计划准确率KPI的利弊分析？第一部分 供应链管理的演化第二部分 计划与调度

15、管理第三部分 库存控制管理第四部分 采购业务管理第五部分 物流配送管理第六部分 供应链绩效管理1.供应商关系定位与库存控制（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应一、供应商管理策略与库存控制影响/供应/机会/风险比率支出MHNL瓶颈日常关键杠杆80%的项目20%的价值20%的项目80%价值1、物料价值A、B、C分类及原则 2、库存数据准确性及误差率的概念3、基本物料库房存贮期限4、物料超期5、试用物料的定义6、低周转物料7、死料8、呆料9、代用物料10、物料替

16、代的定义.1.定期库存控制 2.定量订货控制 3.经济订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法 5.产品预测准确率的控制方法 6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)7.VMI 8.其它控制库存的可能方法.三、供应链管理环境下的库存控制方法与技术四、其它降低库存的有效途径分析：第一部分 供应链管理的演化第二部分 计划与调度管理第三部分 库存控制管理第四部分 采购业务管理第五部分 物流配送管理第六部分 供应链绩效管理一、采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。二、采购流程的分工原则一手保证供应，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬 任何个人或独立的责任部门都不能

17、承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。三、全流程采购的约束原则明确申购需求及时优质的供货选择供应商/采购确定收货处理发票/付款财财务务部部销售量时间销售曲线成本曲线四、根据产品生命周期来制定采购策略五、采购模式的选择1.标准订单2.一揽子订单3.VMI4.网上采购5.跨国采购6.订货点采购模式7.JIT采购管理8.MRP方法9.电子采购模式10.电子商务采购管理.盈亏平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案

18、。销售收入S产品的产量Q单价P生产成本C固定费用F可变费用 固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率 S0F/(1-Cv/P)收入/成本采购量（生产量）807060504030201010 20 30 40 50 60 70亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本销售总收入质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、

19、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成本_预防成本_内外部故障成本_预防成本_内外部故障成本_预防成本_价格折扣付款折扣 数量折扣 地理折扣 季节折扣 推广折扣 针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值工程（Value Engineering，VE），价值分析（Value Analysis，VA）：20世纪40年代起源于美国，麦尔斯（L D Miles）是价值工程的创始人。1961年美国价值工程协会成立时他当选为该

20、协会第一任会长。在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。当时通用电气（GE）公司的采购部副主任哈瑞欧力奇发现用某些替代品后，不但不会影响产品的功能，而且还可以大幅降低生产成本，因此他认为如果能够针对工厂内部成本较高的产品组件积极研究替代材料或变更设计方法，提高生产效率，必定能使成本降低。为此目的，欧力奇邀请劳伦斯麦尔斯负责采购工作。Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需

21、运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序

22、，及制程上，以获得更大的效益。建立长期的供应伙伴关系 折扣法 品质分级法 善用合约 开发新供应商 开发新材料 简化内部流程/缩短L/T 改善供应商绩效 弹性的地域供应（利用政策）自制或外包 利用学习曲线LEANING CURVE 经验曲线 产品生命周期成本法 总成本法TCO第一部分 供应链管理的演化第二部分 计划与调度管理第三部分 库存控制管理第四部分 采购业务管理第五部分 物流配送管理第六部分 供应链绩效管理在经济合理区域范围内,按照用户的订货要求，在物流结点(仓库、商店、货运站、物流中心)对物料进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并将配好的货物以合理的方式按时送达指定地点的物流活动。注

23、：配送是“配”和“送”的有机结合，是物流的综合活动形式，是在某一经济合理区域范围内物流的缩影。在物流配送中心通过有效地利用拣、配货等理货工作，使送货达到一定的规模，发挥规模优势。供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户进货储存理货配货配装送货“四就”配送：大批量或特殊要求。就厂、就港（站）、就车（船）、就库供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户进货储存理货配货配装送货加工装货n 按配送物品的种类和数量多少分类大批量配送、小批量配送、配套（成套）配送。n按配送中供给与需求的对象分类企业间配送、企业内部配送、企业对消费者配送。n按配送的时间和数量分类定时配送、定量配送、定时定量配送、定时定线路配送、即时应急配送。标准化原理；合并原理；差异化原理；延迟原理。实现共同配送;实现区域配送;推行准时配送系统;推行即时配送;实行产地直送配送;实现配送的信息化;实现配送的自动化;实现配送的条码化及组合化；提倡多种配送方式最优组合；实行送取结合。前期准备 确定系统目标 功能规划 选址规划 作业流程规划 设施设备规划 信息系统规划 系统工程原则 价值工程原则 科学化原则 发展原则n公路运输n铁路运输n水路运输n管道运输n航空运输第一部分 供应链管理的演化第二部分 计划与调度管理第三部分 库存控制管理第四部分 采购业务管理第五部分 物流配送管理第六部分 供应链绩效管理感谢聆听！