XX公司薪酬手册.doc
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1、XX公司薪酬手册人力资源部1、薪酬的概念1.1价值创造、评价和分配劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。每个公司都无法离开简单的重复劳动,员工为公司创造的价值应该得到承认。知识和企业家师是以智慧、管理和技术为表现形式的创造性劳动。知识和企业家精神是可以累计的,是可以不断开发复制的。通过资本知识化,公司将知识转化为资本,并通过资本的增值,实现知识的增值。不同的组织,不同的人在公司价值创造过程中的作用是不尽相同的,需要对各个价值创造因素的价值贡献度进行确定。对于公司来说,我们不但承认员工创造了价值,而且还要知道员工如何创造价值,创造了多少价值,从而为价值分配提供准确依据。价值贡献度是价值分
2、配的依据。没有依据的分配必然造成两个极端:平均主义或基于权力的黑箱分配。价值评价为人事考核提供科学的理论;人事考核为价值评价提供了科学的方法。所谓人事考核,是指企业按照一定的基准(来自价值评价理念),对组织或成员的价值创造过程和价值创造结果作出科学的评价。人事考核不能解决全部价值评价问题,只能解决价值的核心问题。关于人事考核的目的: “建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍,以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出”的机制。关于人事考核的原则:公平、公正、公开关于人事考核的内容:工作业绩、工作能力、工作态度(责任心、廉洁奉公)。关于人事考核的依据和标准:A共同的价值观(评价工
3、作态度的依据);B挑战性目标和任务(评价工作成果的依据);C现有的能力和工作潜力(评价工作能力的依据)。关于人事考核体制:纵横交错的全方位考评。人事考核是一个管理过程。这种管理行为要达到三个目的:一是激励每个人努力工作;二是开发每个人的潜能;三是对过程和结果进行评价。实行分层分类考核和管理。基本方法是:一是以大团结为核心实施人事考核;二是依据权限和责任将员工分成高中低三个层次;三是按照工作岗位和工作性质相同的原则,将全体员工划分出不同的类别,相同的类别使用同样的考核量表。可以说,由价值创造到价值评价,基本上不涉及厉害关系,而到价值分配,则商品由使用价值转化为价值一样,是惊险的一跳。国内外许多企
4、业由辉煌到失败,除了战略决策失误外,其中一个最大的原因是没有解决好价值分配问题。公司创造的价值应有三个方面的分配去向:分配给社会承担社会责任;分配给公司成员为自己和家人幸福;分配给公司作为未来发展的资本进一步发展事业。价值分配的原则按劳分配与安资分配相结合。遵循效率优先、兼顾公平和可持续发展三原则。价值分配的依据才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺价值分配的核心形式工资制度1.2经济利益和权力分配价值分配对象:组织权力和经济利益价值分配的实现形式:机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利等。1.3薪酬、福利和长期激励分配形式的确定依据:工资职能工资制:绩效工资与利润总额挂钩、与个人和团队的绩效
5、改进挂钩;安全退休金工作态度挂钩;医疗保险贡献大小;股权可持续贡献、突出才能、品德和所承担的风险。2、年度薪酬总额的产生依据全体员工的报酬总额主要决定于三个因素:人均销售收入、人均增值利润和员工等级。2.1人均销售收入人均销售收入是确定公司员工数量的基础。公司的目标是在未来五年内实现人均销售收入不低于 万元。22税后增值利润人均增值利润是确定员工年总收入的基础。公司的目标是在未来的五年内实现人均税收增值利润不低于 万元,从而保证员工收入到达 万元,利润工资比为33.33。23员工等级员工等级是由所在岗位和员工本人素质决定的,经一系列程序评定出各人的等级,并由等级决定员工的薪酬总额。24定员员工
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