提升领导力打造高绩效团队讲义课件.pptx

1、聚成成功有约系列课程聚成成功有约系列课程1从业务精英到管理精英从业务精英到管理精英-提升领导力打造高绩效团队提升领导力打造高绩效团队王勇王勇营销咨询专家营销咨询专家2023-5-162 历任国内多家著名企业分公司经理、大区总监、营销总监、培训总监、副总裁、15年营销、培训、管理实战经验；2008中国市场营销年度杰出咨询（培训）师 营销团队面对面意境销售实战模拟训练导师 从引导到诱导-高端产品销售提升实战模拟训练导师 国内多家大型企业商学院名誉院长3什么是团队？什么是团队？是由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标4目标目标 Purpo

2、se计划计划 Plan人员人员 People定位定位 Place职权职权 Power团队由哪些要素构成？团队由哪些要素构成？团队与团伙有何区别？团队与团伙有何区别？管理领导力与激励第一单元权力与影响力权力与影响力什么是权力？权力你能下命令的原因v中层经理具有以下权力：中层经理具有以下权力：向下属分派工作的权力向下属分派工作的权力 费用支出权费用支出权 采购决定权采购决定权 考核权考核权 奖惩权奖惩权 给假权给假权 用人否决权用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权晋升、加薪等方面的建议权权力下属服从的原因v不服从会受到惩罚不服从会受到惩罚 责备责备/改派工作改派工作 惩罚惩罚/考核时给较低的分或等

3、级考核时给较低的分或等级 减少或不给予各种机会减少或不给予各种机会v服从会得到好处服从会得到好处 不承担责任不承担责任 更多的成功机会更多的成功机会 奖赏奖赏权力的三个特征：v特征一：权力是强制性的特征一：权力是强制性的v特征二：权力是潜在的特征二：权力是潜在的v特征三：权力表现为职权特征三：权力表现为职权权力的好处v权力是实施领导的基础权力是实施领导的基础v权力是地位的象征权力是地位的象征v权力是有用的工具权力是有用的工具权力戒律v权力不能用来激励权力不能用来激励v权力不能使人自觉权力不能使人自觉v权力不能产生认同权力不能产生认同v权力不能滥用权力不能滥用v权力对下属影响有限权力对下属影响有

4、限v慎用权力慎用权力什么是影响力？影响力的特征：v影响力是一种追随影响力是一种追随v影响力是一种自觉影响力是一种自觉v影响力是一种认同影响力是一种认同v影响力是非制度化的影响力是非制度化的影响力误区v误区一：影响力有什么用处？误区一：影响力有什么用处？v误区二：将权力当成影响力误区二：将权力当成影响力v误区三：权力大影响力就大误区三：权力大影响力就大权力与影响力项目项目职务权力职务权力影响力影响力来源来源法定职责，由组织规定法定职责，由组织规定完全依靠个人的素质、品德完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力、业绩和魅力范围范围受时空限制，受权限限制受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权不受

5、时空限制，可以超越权限，甚至可以超越组织原则限，甚至可以超越组织原则大小大小是确定的，不因人而异是确定的，不因人而异不确定，因人而异不确定，因人而异方式方式以行政命令方式实现，是一以行政命令方式实现，是一种外在的作用种外在的作用自觉接受，是一种内在影响自觉接受，是一种内在影响效果效果服从、敬畏，也可以调职、服从、敬畏，也可以调职、离职等方式逃避离职等方式逃避追随，依赖，爱戴追随，依赖，爱戴性质性质强制性地影响强制性地影响自然地影响自然地影响权力影响力v学会使用权力学会使用权力 先技巧，后技术先技巧，后技术v建立影响力建立影响力 无影响力，就没有领导力，无影响力，就没有领导力，更没有有效地领导和

6、管理更没有有效地领导和管理v慎用权力慎用权力 权力与影响力呈反比权力与影响力呈反比影响力影响力使用权力的频率使用权力的频率第二单元建立影响力建立影响力规则一：要有一颗“公心”v要点：要点：坚持原则坚持原则 等距离，一视同仁等距离，一视同仁 一心为大家一心为大家 积极奉献积极奉献规则二：成为业务的“领头羊”v误区：误区：业务没必要都比下属强业务没必要都比下属强 经验多、学历高，自然就是业务经验多、学历高，自然就是业务的领头羊的领头羊 曾是业务的领头羊曾是业务的领头羊 领头干领头羊领头干领头羊规则三：言必行，行必果v误区：误区：错误的东西也是错误的东西也是“言必行，言必行，行必果行必果”归罪于外归

7、罪于外“说到做到说到做到”指的是对于下指的是对于下属个人的承诺属个人的承诺规则四：预见性v准确预见未准确预见未来，能在下来，能在下属心中树立属心中树立领导的威信领导的威信我们的头真有远见，我们的头真有远见，跟着他，没错！跟着他，没错！规则五：煽动性规则六：坚持v如果你希望自己具有影响力，请问：如果你希望自己具有影响力，请问：你是否是最后坚守阵地的人？你是否是最后坚守阵地的人？你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持你你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持你自己的信念，并去影响你的下属？自己的信念，并去影响你的下属？当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你当你在困难面前也感到难以

8、承受的时候，你是否比你的下属还早的想到了退却？的下属还早的想到了退却？当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你是当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你是否表现出与他们相同的看法？否表现出与他们相同的看法？当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能够当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能够在孤独当中仍然在孤独当中仍然“奋而前行奋而前行”？规则七：亲和力v误区：误区：和下属称兄道弟，吃吃喝喝和下属称兄道弟，吃吃喝喝 对下属有求必应对下属有求必应 一团和气，无争吵、冲突，无不同意一团和气，无争吵、冲突，无不同意见见 意气相投，对脾气意气相投，对脾气 亲和力对影响力有负面影响亲和力对

9、影响力有负面影响规则八：关心下属v误区：误区：把关心等同于小恩小惠把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属关心下属就是不批评下属如何关心下属v让下属感觉到你在关心他让下属感觉到你在关心他/她她v成本高的别做成本高的别做v不能完全控制的少做不能完全控制的少做v关心下属与组织目标一致的需求，对不合关心下属与组织目标一致的需求，对不合理的需求要加以引导理的需求要加以引导v让员工感到是你在关心下属，而不是组织

10、让员工感到是你在关心下属，而不是组织规定的规定的第三单元领导风格领导风格多种多样的领导风格v支持型的领导风格支持型的领导风格v授权型的领导风格授权型的领导风格v教练型的领导风格教练型的领导风格v指挥型的领导风格指挥型的领导风格下属的发展层次v两个影响因素两个影响因素工作能力工作能力工作意愿工作意愿工作能力v第一阶段：刚进入公司第一阶段：刚进入公司v第二阶段：一般在试用期第二阶段：一般在试用期低沉期低沉期v第三阶段：低沉期过后第三阶段：低沉期过后工作意愿v第一阶段：刚刚进入公司第一阶段：刚刚进入公司v第二阶段：一段时间之后第二阶段：一段时间之后v第三阶段：低沉期过后第三阶段：低沉期过后v第四阶段

11、：融入公司之后第四阶段：融入公司之后员工发展阶段阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三阶段四阶段四低能力低能力高意愿高意愿部分能力部分能力低意愿低意愿高能力高能力变动工作的意愿变动工作的意愿高能力高能力高愿意高愿意0 01 1个月个月2 26 6个月个月7 71818个月个月一年半一年半以上以上四种领导风格两种领导行为支持型支持型低指挥低指挥高支持高支持教练型教练型高指挥高指挥高支持高支持授权型授权型低指挥低指挥低支持低支持指挥型指挥型高指挥高指挥低支持低支持指挥性行为指挥性行为支持性行为支持性行为支持型领导的典型行为：v及时给予赞赏和表扬及时给予赞赏和表扬v布置工作不超过的能力范围布置工作不超

12、过的能力范围v帮助下属解决个人问题帮助下属解决个人问题v不在他人面前批评下属不在他人面前批评下属v支持下属的特别做法支持下属的特别做法v不坚持要下属按自己的方式去做事不坚持要下属按自己的方式去做事选择领导风格v不同的人不同的领导不同的人不同的领导风格风格因人而异因人而异 对阶段一的员工用指挥对阶段一的员工用指挥型型 对阶段二的员工用教练对阶段二的员工用教练型型 对阶段三的员工用支持对阶段三的员工用支持型型 对阶段四的员工用授权对阶段四的员工用授权型型v相同的人不同的领导相同的人不同的领导风格风格因事而异因事而异 对高能力低热情的员工对高能力低热情的员工用授权型或支持型用授权型或支持型 对低能力

13、低热情的员工对低能力低热情的员工用指挥型和教练型用指挥型和教练型 根据不同的工作选择不根据不同的工作选择不同的领导风格同的领导风格如何指挥运用命令v事前事前 让下属参与让下属参与 让下属明白工作的让下属明白工作的重要性重要性 5 5W1HW1H 事先准备对命令的事先准备对命令的解释解释v事中事中 态度和善，注意用词态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑简洁、明确，合逻辑 承担责任承担责任 让下属提出问题让下属提出问题 让下属清楚相关支持让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记录对下达的命令予以记录如何指挥运用规定v积极的规定积极的规定 工作程序工作程序 对个人能力的要求对个人能力的要求 工作目标

14、工作目标 培训培训 沟通沟通 明确的政策明确的政策 v消极的规定消极的规定 不准迟到不准迟到 不准在办公室内抽烟不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐所拜访客户时必须带齐所有资料有资料 交通费超额部分自理交通费超额部分自理 有效运用消极规定v运用规定是为了解决和改正问题运用规定是为了解决和改正问题v及时行动及时行动v避免情绪性反应避免情绪性反应v尽职调查，收集事实，了解原因尽职调查，收集事实，了解原因及过程及过程v惩前毖后，影响整个团队惩前毖后，影响整个团队惩戒技巧：v立即与当事人面谈立即与当事人面谈v不要与之争论不要与之争论v就事论事，不提从前就事论事，不提从前v询

15、问当事人原因询问当事人原因v阐述公司规定，说明阐述公司规定，说明惩戒原因惩戒原因v让下属了解对别人也让下属了解对别人也是同样做法是同样做法v不抱歉、不让步，不不抱歉、不让步，不许诺许诺v表达希望，并给予鼓表达希望，并给予鼓励励v即使有客观原因，也即使有客观原因，也应该按规定惩戒应该按规定惩戒v发生不可抗力除外发生不可抗力除外第四单元做个好教练做个好教练做教练式经理v一项国际调查表明：员工的工作能力，一项国际调查表明：员工的工作能力，70%70%是在直接上司的训练中得到的是在直接上司的训练中得到的辅导的障碍v障碍一：下属的态度障碍一：下属的态度 习惯于服从命令习惯于服从命令 推卸责任推卸责任 混

16、日子混日子 有自己的老一套有自己的老一套 认为辅导没有什么效果认为辅导没有什么效果 将辅导与人际关系混为一谈将辅导与人际关系混为一谈辅导的障碍v障碍二：中层经理的态度和能力障碍二：中层经理的态度和能力 能力不足能力不足 没有时间没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？下属水平高了我怎么办？他连这个都不会，要他做什么？他连这个都不会，要他做什么？辅导没什么用处辅导没什么用处 辅导命令辅导命令 不知道如何辅导不知道如何辅导辅导的八个要点v言传身教言传身教v辅导的目的在于协助学习辅导的目的在于协助学习v协助下属解决特定问题协助下属

17、解决特定问题v直接运用在工作上直接运用在工作上v精心挑选胜利之师精心挑选胜利之师v了解下属在辅导方面的需求了解下属在辅导方面的需求v不一视同仁不一视同仁v准确了解下属水平准确了解下属水平团队成员人际风格分类团队成员人际风格分类支配型表达型和蔼型分析型表表达达度度情感度情感度47技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者鹦 鹉一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这

18、只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。49角色管理角色管理n人人能不断进步，但无人能达到完美，团人人能不断进步，但无人能达到完美，团队可以通过不同角色的组合达至完美队可以通过不同角色的组合达至完美n团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，团队中的每个角

19、色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短领导要学会用人之长，容人之短n尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作合的工作用人之道 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候

20、发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。即使是猪,也有优点!史记孟尝君列传。鸡呜狗盗”比喻卑下的技能或具有这种技能的人。52天堂与地狱天堂与地狱n天堂就是：厨师是法国人，警察是英国天堂就是：厨师是法国人，警察是英国人，修车技师是德国人，公共行政人员人，修车技师是德国人，公共行政人员是瑞士人，情人是热情如火的意大利人是瑞士人，情人是热情如火的意大利人n地狱就是：厨师

21、是英国人，警察是德国地狱就是：厨师是英国人，警察是德国人，修车技师是法国人，公共行政人员人，修车技师是法国人，公共行政人员是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人n适才适所方能形成卓越团队！适才适所方能形成卓越团队！地狱与天堂的区别地狱与天堂的区别 有一个人一天他非常幸运地遇见了上帝，于是他问上帝：“亲爱的上帝，请问您能告诉我天堂与地狱的区别吗？”上帝说：“你跟我来吧，我带你参观一下，你就知道他们的区别了！”在上帝的带领下他们先来到地狱。地狱里的人们正在吃饭，他们围着一张很大的桌子，桌子上有很丰富的食物，他们每人拿着一双筷子，但是筷子很长，所以他们不管怎么努力，根本

22、无法将菜夹起来吃进嘴里，满桌的美味却不能吃，于是地狱里开始出现抱怨声，漫骂声，哭泣声，围着一桌菜乱作一团。在上帝的带领下，他又来到天堂参观，同是在吃饭，与地狱的情景一模一样，一张很大的桌子，一桌丰富的食物，也是同样长的筷子，但他们却吃得非常开心，因为他们用那双特长筷子将饭菜夹进对面人的嘴里，因此天堂里一片欢声笑语。上帝对来人说：“我的孩子你明白了天堂与地狱的区别了吗？”对，地狱与天堂只在人们的一念之间而已！互相帮助的人们永远活在天堂里。54选择优秀的团队成员选择优秀的团队成员 优秀的团队成员总能够在团队内部找到适合自己的优秀的团队成员总能够在团队内部找到适合自己的 角色并能为团队做出贡献。角色

23、并能为团队做出贡献。优秀的团队成员能够调整自己来适应一种本来不是优秀的团队成员能够调整自己来适应一种本来不是 自己的团队角色所擅长应付的情况，同时还能把事自己的团队角色所擅长应付的情况，同时还能把事 情办好。情办好。55 优秀的团队成员总能够找到最佳时机介入团优秀的团队成员总能够找到最佳时机介入团队事务队事务 他们看起来知道应该在什么时候以自己他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合的团队角色出现，也知道什么时候应该最适合的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉默。保持沉默。那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人都没有这种把握时机的能力。型的人都没有这种把握

24、时机的能力。特征之一：把握时机特征之一：把握时机56 优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵活地转换。优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵活地转换。不过团队角色的转换却没有那么容易，那些能不过团队角色的转换却没有那么容易，那些能 够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一 个信号，告诉他们现在他要扮演什么角色。个信号，告诉他们现在他要扮演什么角色。在这方面服装和身体语言都能发挥作用。在这方面服装和身体语言都能发挥作用。特征之二：灵活性特征之二：灵活性57 优秀的团队成员总能够限制自己的团优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色，给别人创造更大的发展

25、空间，从队角色，给别人创造更大的发展空间，从而充分发挥所有成员的潜力。而充分发挥所有成员的潜力。特征之三：自我克制特征之三：自我克制58 优秀的团队成员为别人创造角色的唯一原因是：优秀的团队成员为别人创造角色的唯一原因是：这样做符合团队的整体利益，除此以外没有其它这样做符合团队的整体利益，除此以外没有其它 任何动机任何动机 优秀的团队成员甚至乐于承担别人不愿做或自己优秀的团队成员甚至乐于承担别人不愿做或自己 不感兴趣的工作不感兴趣的工作选择团队成员时，选择团队成员时，不仅要关注一名候选人的特殊技能，不仅要关注一名候选人的特殊技能，更要看一下他能不能成为更要看一下他能不能成为优秀团队成员优秀团队

26、成员特征之四：维护团队利益特征之四：维护团队利益 心理小测验心理小测验-有五种动物：老虎有五种动物：老虎 猴子猴子 孔雀孔雀 大象大象 狗狗.你到你到一个从未去过的原始森林探险一个从未去过的原始森林探险.带着这五种动物带着这五种动物,四周环境危险四周环境危险重重重重,你不可能都将它们带到最后你不可能都将它们带到最后,你不得不一一地放弃你不得不一一地放弃.你会按你会按着什么样的顺序放弃呢着什么样的顺序放弃呢?孔雀代表你的伴侣孔雀代表你的伴侣 爱人爱人;老虎代表你对金钱和权力的欲望老虎代表你对金钱和权力的欲望;大象代表你的父母大象代表你的父母;狗代表你的朋友狗代表你的朋友;猴子代表你的子女猴子代表

27、你的子女.这个问题的答案意味着在困苦的环境中你会首先放弃什么这个问题的答案意味着在困苦的环境中你会首先放弃什么,让你看看你自己让你看看你自己是什么样的人是什么样的人.我顿时明白了我的悲哀我顿时明白了我的悲哀.在我们选择的过程中在我们选择的过程中,我们太多地考虑了别人对我我们太多地考虑了别人对我们的付出们的付出,而没有想到别人需要我们什么样的付出而没有想到别人需要我们什么样的付出.60 当大雁扇动双翼时，尾随的同伴可以借力飞行，雁群排成当大雁扇动双翼时，尾随的同伴可以借力飞行，雁群排成V V字型方式飞行，比孤雁单飞增加了字型方式飞行，比孤雁单飞增加了71%71%的飞行距离。的飞行距离。启示：与拥

28、有相同目标的人同行，能更快速、更容易地达启示：与拥有相同目标的人同行，能更快速、更容易地达到目的地，因为人与人之间本来就是相互依赖、彼此推动的。到目的地，因为人与人之间本来就是相互依赖、彼此推动的。61 不论何时，当一只大雁脱离队伍时，它马上会感受到一不论何时，当一只大雁脱离队伍时，它马上会感受到一股动力阻止它离开，借助前一只伙伴的股动力阻止它离开，借助前一只伙伴的“支撑力支撑力”，它很快，它很快便能回到队伍。便能回到队伍。启示：如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与启示：如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，并且愿意接受他人的帮助，也助人自己目标一致的队伍里，并

29、且愿意接受他人的帮助，也助人为乐。为乐。62 雁群中当数头雁最辛苦，一旦头雁疲倦了，它会退回雁群中当数头雁最辛苦，一旦头雁疲倦了，它会退回队伍中，由另一只雁来取代它的位置。队伍中，由另一只雁来取代它的位置。启示：忙忙碌碌的主管有时也需要调整角色，让更适合启示：忙忙碌碌的主管有时也需要调整角色，让更适合的人来担任主角。轮流担任与共享领导权是必要且明智的选的人来担任主角。轮流担任与共享领导权是必要且明智的选择，因为我们本来就是相互依赖的。择，因为我们本来就是相互依赖的。63 在长征一般的远途飞行中，雁群会以不断的鸣叫声来鼓在长征一般的远途飞行中，雁群会以不断的鸣叫声来鼓励前面的伙伴继续前进。励前面

30、的伙伴继续前进。启启示：示：当团队成员针对目标采取行动时，当团队成员针对目标采取行动时，我们必须确我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的声定从我们背后传来的是鼓励的声音音，而不是其，而不是其它它的的噪音噪音。64 当有大雁生病或受伤时，其它两只大雁会由队伍中飞当有大雁生病或受伤时，其它两只大雁会由队伍中飞回来协助并保护它，这两只大雁始终会伴随左右，直到它康回来协助并保护它，这两只大雁始终会伴随左右，直到它康复或死亡为止，然后它们自己再组成队伍继续飞行，或去追复或死亡为止，然后它们自己再组成队伍继续飞行，或去追赶大队的雁群。赶大队的雁群。启示：启示：团队成员也应该象团队成员也应该象大雁一样相大雁一

31、样相互互扶持，扶持，无论我无论我们们身处顺境或逆境。身处顺境或逆境。如何看待冲突鼓励冲突鼓励冲突和平安宁和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝对变革表现出冷漠、静止和迟钝适当冲突适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。65传统观点传统观点掩杀！掩杀！人际关系人际关系接纳！接纳！相互作用相互作用鼓励！鼓励！冲突是不良或消极的冲突是不良或消极的表明团队内功能失调表明团队内功能失调原因可能很多原因可能很多态度：避免冲突态度：避免冲突冲突与生俱来，无法冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除避免或被彻底消除建议接纳冲突建议接纳冲突对团队绩效有益对

32、团队绩效有益使冲突的存在合理化使冲突的存在合理化建设性冲突建设性冲突支持团队目标并增进团队绩效的冲突支持团队目标并增进团队绩效的冲突内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干带动创新和改变带动创新和改变冲突暴露恰如提供一个出气孔冲突暴露恰如提供一个出气孔,使对抗的成员采取使对抗的成员采取联合方式发泄不满联合方式发泄不满,否则压抑怒气反而酿成极端反应否则压抑怒气反而酿成极端反应冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权 力平衡，以防无休止的斗争力平衡

33、，以防无休止的斗争冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合垄断市场或联合垄断市场66破坏性冲突破坏性冲突 团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。突。管理者必须消除这种冲突。使人力、物力分散，减低工作关心使人力、物力分散，减低工作关心造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低持续的人际冲突有损情绪或身心健康持续的人际冲突有损情绪或身心健康制造制造“我们我们-他们他们”的对立态势的对立态势有可能导致事实真相的扭曲有可能导致事实真相的扭曲 67合作合作团队激励员工工作

34、状态的变化规律员工成长过程中的四阶段兴奋期黑暗期成长期徘徊期工作工作动力动力时间时间员工工作状态的“拦路虎”度过黑暗期度过黑暗期恐惧感挫折感不自信急躁、不耐烦黑暗期成长期员工工作状态的“拦路虎”走出徘徊期走出徘徊期得过且过不满 抱怨疲惫 茫然飘飘然徘徊期为什么人们会有良好的绩效表现为什么人们会有良好的绩效表现 对能力对能力 的自信的自信+X 工作绩效表现模式工作绩效表现模式对成功可能性的对成功可能性的自我期许自我期许工作绩工作绩 效表现效表现工作工作动机动机X)()能力能力(技巧技巧意愿（激励）意愿（激励）=（一）激励技巧技巧 x 工作动机工作动机 x 对成功可能对成功可能性的自我期许性的自我

35、期许=工作绩效表现工作绩效表现技巧技巧 工作动机工作动机 自我期许自我期许 工作绩效表现工作绩效表现 高高 10 低低 0XXXX（一）激励技巧技巧 x 工作动机工作动机 x 对成功可能对成功可能性的自我期许性的自我期许=工作绩效表现工作绩效表现XX技巧技巧 工作动机工作动机 自我期许自我期许 工作绩效表现工作绩效表现XX高高 10低低 0（一）激励让属下绩效提升的方法让属下绩效提升的方法：技巧提升技巧提升-培训培训意愿提升意愿提升-激励激励（一）激励激励目的激励目的：达到良好的工作表现达到良好的工作表现激励方式激励方式：激发人的工作动机激发人的工作动机 动机：动机：是刺激人作出行动的内在需要

36、、渴望或动力是刺激人作出行动的内在需要、渴望或动力 动机产生的原因：动机产生的原因：需要需要 个人需要个人需要 社会需要社会需要 刺激刺激 内部刺激内部刺激 外部刺激外部刺激激励动机是一个激励动机是一个 通过满足或刺激员工的需要而使其努通过满足或刺激员工的需要而使其努 力工作，实现组织目标的过程力工作，实现组织目标的过程。（一）激励三种需要理论三种需要理论：马斯洛需要层次理论麦克利兰的成就动机理论赫兹伯格的双因素论（一）激励Maslow的需求层次理论2023-5-1679生理的生理的/生存的需要生存的需要安全感安全感归属感归属感被尊敬的需要被尊敬的需要成就感成就感麦克利兰的成就动机理论麦克利兰

37、的成就动机理论：成就动机感强的人，对工作和学习非常积极，对事成就动机感强的人，对工作和学习非常积极，对事业有冒险精神，能约束自己，不受社会所左右。业有冒险精神，能约束自己，不受社会所左右。喜欢自己找解决问题的办法喜欢自己找解决问题的办法 喜欢冒适度的险，树立适当的目标喜欢冒适度的险，树立适当的目标 喜欢对他们的工作表现有具体的反馈喜欢对他们的工作表现有具体的反馈心理学家心理学家：人类是一种时常追寻目标的动物。人人类是一种时常追寻目标的动物。人 生下来便要征服环境、解决困难、达成目标。生下来便要征服环境、解决困难、达成目标。（一）激励 激励理论激励理论一、一、外在激励外在激励：指外在环境给予其的

38、满足感。如工资、提指外在环境给予其的满足感。如工资、提 升地位、安全感等，是满足较低层次的需要。升地位、安全感等，是满足较低层次的需要。（一）激励二、内在激励内在激励：指一个人由于工作成绩良好，达成目标而自我激指一个人由于工作成绩良好，达成目标而自我激励，是自我实现和其他高级需要的一种满足。励，是自我实现和其他高级需要的一种满足。目标设置论目标设置论：目标是人们知道他们要完成什么工作以及必须要目标是人们知道他们要完成什么工作以及必须要付出多大努力才能完成付出多大努力才能完成。（一）激励管理者可以借助以下五个步骤，令目标变得实在而重要管理者可以借助以下五个步骤，令目标变得实在而重要目标具体而明确

39、；目标具体而明确；订定每项目标的完成日期；订定每项目标的完成日期；应采取的方法、技巧；应采取的方法、技巧；把目标由长化小；把目标由长化小；公布目标。公布目标。作为管理者，是把别人的需要和你的需要作为管理者，是把别人的需要和你的需要-公司目标联公司目标联系起来系起来。（一）激励案例分析：李强今年岁，中专毕业，在一家企业任财务职李强今年岁，中专毕业，在一家企业任财务职员，因有感于销售行业的发展和工资及晋升制度，来到员，因有感于销售行业的发展和工资及晋升制度，来到销售部做专职销售。经过培训后，雄心勃勃上岗。销售部做专职销售。经过培训后，雄心勃勃上岗。三个月后的李强虽能如期转正，但同时也体会到了三个月

40、后的李强虽能如期转正，但同时也体会到了做销售的辛酸苦辣。周围朋友的打击，客户的拒绝以及做销售的辛酸苦辣。周围朋友的打击，客户的拒绝以及收入也未见更多，思想上便有了动摇，怀疑自己是否能收入也未见更多，思想上便有了动摇，怀疑自己是否能做这一行。几天之后，他提出了辞呈。做这一行。几天之后，他提出了辞呈。1、身为上司的你，是否了解李强改变动机的原因？、身为上司的你，是否了解李强改变动机的原因？2、是否留住李强、是否留住李强？又该以怎样的方式帮助他？又该以怎样的方式帮助他？（一）激励 团队激励团队激励：使用如简报、聚会、竞：使用如简报、聚会、竞 赛等形式对下属的激励。赛等形式对下属的激励。竞赛竞赛是团队

41、激励的一种非常是团队激励的一种非常 实用、有效的方式实用、有效的方式 竞赛竞赛案例：有人说：在一个业务团队中有的高绩效人员不需要做任何的奖励都能产生好的业绩，有的绩差人员无论采用何种方式竞赛都不能产生好业绩所以竞赛只是为高绩效人员而定的奖励活动，对业务推动并没有太大作用你认为竞赛有用吗？你认为竞赛有用吗？竞赛的好处：竞赛的好处：竞赛的确能刺激业绩，带来大量新业务；竞赛的确能刺激业绩，带来大量新业务；竞赛能够推动业务员创造比平常更好的业绩；竞赛能够推动业务员创造比平常更好的业绩；竞赛可以为刻板的日常工作增添戏剧化、悬疑、竞赛可以为刻板的日常工作增添戏剧化、悬疑、有动感的气氛，可加强投入感；有动感

42、的气氛，可加强投入感；竞赛可以鼓励业务员增进销售知识和技巧；竞赛可以鼓励业务员增进销售知识和技巧；竞赛可以扩展业务员的极限；竞赛可以扩展业务员的极限；竞赛可以培养业务员竞争意识和信心；竞赛可以培养业务员竞争意识和信心；竞赛可以培养出有魄力的业务员。竞赛可以培养出有魄力的业务员。竞赛所要考虑的因素竞赛所要考虑的因素 竞赛的主题竞赛的主题 竞赛目标竞赛目标 竞赛成本竞赛成本 竞赛的对象竞赛的对象 竞赛过程的掌控竞赛过程的掌控 竞赛结果的预测和评估竞赛结果的预测和评估 好的竞赛方案好的竞赛方案 会有好的结果出现会有好的结果出现竞赛过程的管控竞赛过程的管控：竞赛前竞赛前 竞赛开始竞赛开始 竞赛期间竞赛

43、期间 竞赛后竞赛后有效激励员工的方法赫兹伯格的双因素论赫兹伯格的双因素论 美国心里学家赫兹伯格于美国心里学家赫兹伯格于1959年提出，全名叫：年提出，全名叫：”激激励、保健因素理论励、保健因素理论”p满意满意 没有满意没有满意 不满意不满意 没有不满意没有不满意p影响职工工作积极性的因素可分为两类影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素保健因素 (维持因素维持因素)激励因素激励因素 必要支持类(保健性因)NoImage基本薪资对比公平福利保障办公条件工作有序岗位安全岗位稳定工作支持激发动力类(激励性因素)对位沟通合作氛围领导价值观荣誉感工作成就成长空间集训轮训压力督促区域轮换休息调整激励因

44、素（员工满意度）物质方面（生理）物质方面（生理）1、好的薪资、好的薪资 2、好的福利、好的福利精神方面精神方面 1、保障性、保障性 6、好的工作环境、好的工作环境 2、好的公司、好的公司 7、升迁的将来性、升迁的将来性 3、好的管理制度、好的管理制度 8、有兴趣的工作、有兴趣的工作 4、好的上司、好的上司 9、经常的教育训练、经常的教育训练 5、好的同事、好的同事 10、成就感、成就感现有激励手段！自检：自检：在您的销售团队里，都采取了哪些激在您的销售团队里，都采取了哪些激励办法？对照下表，请在相应的项目后划励办法？对照下表，请在相应的项目后划“”激励力激励力=吸引力吸引力X期望机率期望机率

45、人们只有在预期到他们的行动将有人们只有在预期到他们的行动将有利于实现某个目标，而且该目标具利于实现某个目标，而且该目标具有吸引力时，才会被激励有吸引力时，才会被激励 员工期望调查结果一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说情景，讥笑猎狗说你们两个之间小的你们两个之间小的反而跑得快得多。反而跑得快得多。猎狗回答说：猎狗回答说：你不你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！跑呀！目标这

46、话被猎人听到了，猎人想这话被猎人听到了，猎人想:猎狗说的对啊，那我要想得猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉时间，问题又出现

47、了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说:最最近你们捉的兔子越来越小了，为什么近你们捉的兔子越来越小了，为什么?猎狗们说猎狗们说:反正没反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?恐惧激励法恐惧激励法诱因激励法诱因激励法人性激励法人性激励法 惩戒惩戒 加薪加薪 成

48、就感成就感 责骂、恐惧责骂、恐惧 奖金奖金 被肯定被肯定 降级、降薪降级、降薪 红利红利 兴趣兴趣 革职革职 特别津贴特别津贴 责任与权力责任与权力 削权削权 奖励性福利奖励性福利 挑战性的环境挑战性的环境 冰冻不重用冰冻不重用 分红入股分红入股 荣誉荣誉神奇的三种激励方法应对“拦路虎”的激励菜单老虎老虎典型表现典型表现激励菜单激励菜单相关说明相关说明恐惧感恐惧感只准备不行动对位沟通压力督促针对初期或刚进入公司的销售人员较为有效挫折感挫折感郁郁寡欢总回味过去对位沟通个人及团队荣誉通过沟通来了解，通过激发荣誉感来鼓励不自信不自信垂头丧气 无精打采神不守舍，心存他想对位沟通集训轮训压力督促合作氛围

49、通过多种组合，将该业务员从“死亡线”上拉回来应对“拦路虎”的激励菜单老虎老虎典型表现典型表现激励菜单激励菜单相关说明相关说明急躁急躁 不耐烦不耐烦忙忙叨叨措手跺脚时而抱怨对位沟通压力督促针对初期或刚进入公司的销售人员较为有效得过且过得过且过迟到早退工作懒散60分万岁对位沟通压力督促个人荣誉团队合作要点在于使其从原来慢半拍的状态中走出来，行动起来不满不满抱怨抱怨牢骚满腹散布负面言论甚至停滞工作对位沟通合作氛围领导价值观不可针锋相对，要挖掘而不是筑坝，要引导对方换位思考走出“那别人的错误来惩罚自己的误区”应对“拦路虎”的激励菜单老虎老虎典型表现激励菜单相关说明 疲惫疲惫 茫然茫然工作节奏迟缓正日若

50、有所思说话渐少对位沟通 集训轮训区域轮换休息调整成长空间需要多种激励方式的组合应用，并且是一个长期反复的过程 飘飘然飘飘然趾高气扬爱当众点评他人或公司集训轮训合作氛围领导价值观首先要理解员工的此种状态，不可与之在情绪上针锋相对，要通过集训轮训和自己的以身作责来令其自我感悟以下是不需花钱太多的奖励技巧：员工表现杰出时，领导人马上亲自向他道贺。领导人亲自写信称赞优秀的员工。以工作绩效做为升迁的重要标准。领导人要公开表扬优秀的员工，并进一步激励士气。把优秀员工的照片挂在名人墙上。PS:人们对于鼓励与赞美的渴求，有时远超过金钱。非正式的奖励，最受员工们欢迎韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽