批判性思维—高效决策和解决问的方法与工具课件.pptx

1、批判性思维高效决策和解决问的方法与工具演讲人2025-11-114第3篇 结 论3第5篇 决 策2第2篇 分 析1第1篇 批判性思维概述5第4篇 创 新目录01第第1篇篇 批判性思维概述批判性思维概述第1篇 批判性思维概述第3章 批判性思维框架第2章 何时使用批判性思维第1章 什么是批判性思维第1篇 批判性思维概述第1章 什么是批判性思维01批判性思维是一种主动思维，它的特点有02自动思维：大脑自主化的思维模式，在无意识中发生03批判性思维的功能批判性思维是一种主动思维，它的特点有定式思维有目的性意识到思维的偏见是一个过程会用到一系列工具 人 都 有 感 情 和 偏见，你 可 以 意 识到 偏

2、 见 的 组 成 因素，知 道 它 是 怎么 影 响 你 的各 种 用 来 引 导 定式 思 维 的 批 判 性思 维 技 巧当 你 思 考 某 种 特定 情 况 时，你 非常 清 楚 自 己 的 想法 和 目 的这 个 过 程 要 求 你了 解 所 处 的 情 形，并 作 出 正 确 的 决定BCA例如：开车上班时在不知不觉中就到达目的地了大脑会自动丢弃一些它认为不重要或已经知道的信息大脑自主化模式对思维的引导作用很大，但它同时丢弃、歪曲、编造信息第1章 什么是批判性思维自动思维：大脑自主化的思维模式，在无意识中发生第1章 什么是批判性思维批判性思维的功能01从不同的角度看待问题02不歪曲事

3、实03能提供思考框架：可以帮助梳理自己的思维、整合别人的思维第1篇 批判性思维概述第2章 何时使用批判性思维01衡量问题、方案、目标或情绪的重要性，来判断何时使用02三种场景第2章 何时使用批判性思维衡量问题、方案、目标或情绪的重要性，来判断何时使用三种场景 一般业务问题日常工作问题特殊业务问题第1篇 批判性思维概述第3章 批判性思维框架三个部分我们在分析环节花时间甚少的原因三个部分分析明白什么是问题或目标结论针对问题需要做什么决策是否采取行动、用什么措施来付诸行动第3章 批判性思维框架我们在分析环节花时间甚少的原因1我们被教育迅速行动，而非多想2公司是雇人来做事的，而不是思考的3个人满足感来

4、源于行动，而非思考4有很多不了解的事（知识贫乏）02第第2篇篇 分分 析析第2篇 分 析0103第4章 清空你的“木桶”第5章 检查第6章 为什么02040506第7章 那会怎样第8章 需求第9章 系统思维第2篇 分 析01第10章 还有什么第11章 因素表02030405第12章 愿景第13章 思维教练第14章 分析总结第2篇 分 析第4章 清空你的“木桶”清空过去的经历、观点（它们会影响你的看法），重新思考，相信“总会有办法的”第4章 清空你的“木桶”清空过去的经历、观点（它们会影响你的看法），重新思考，相信“总会有办法的”第2篇 分 析第5章 检查有清晰明确的定义和表达，不给自己和别人造

5、成困惑、不同的解读第5章 检查有清晰明确的定义和表达，不给自己和别人造成困惑、不同的解读1不清楚：我们要提高质量2清楚：生产部要把次品率降低到2.5%第6章 为什么u问“为什么”来理清思路第2篇 分 析问“为什么”来理清思路 1理清事情的始末、目的 2找到问题的根源如果问为什么，对方回答“不知道”，可以继续探究不知道的原因3弄清“不知道”的原因第2篇 分 析第7章 那会怎样通过问“那会怎样”来发现相关性、重要性、价值观、影响力通过问“那会怎样”来发现相关性、重要性、价值观、影响力u可以用在：反馈学习、确定优先权等情况第7章 那会怎样第8章 需求u找到正确的需求，需求要明确第2篇 分 析第8章

6、需求找到正确的需求，需求要明确LOGO第2篇 分 析第9章 系统思维问“接下来会发生什么？”第9章 系统思维问“接下来会发生什么？”单击此处添加标题9,300 Million下一步做什么、如果这样做/说，会发生什么它可以让我们考虑一件事的后继发展，而不是只顾当前可以用在：交流新任务时、承担更多责任时等情况单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便观者可以准确理解您所传达的信息。第10章 还有什么u问“还有什么”不断深入思考、激发新观点的出现第2篇 分 析第10章 还有什么问“还有什么”不断深入思考、激发新观点的出

7、现防止我们做出轻率的决定可以用在：挖掘深层次的东西、当你以为一件知道时间的原因时、集体讨论时等情况第2篇 分 析第11章 因素表分类影响解决问题的因素，有哪些大类，每类下面有哪些小类；分类后再确认各因素的重要性第11章 因素表分类影响解决问题的因素，有哪些大类，每类下面有哪些小类；分类后再确认各因素的重要性第12章 愿景u用愿景描述理想中的蓝图第2篇 分 析用愿景描述理想中的蓝图第12章 愿景u为了实现这个愿景，出了这个问题还有其他的问题需要解决吗？第2篇 分 析第13章 思维教练01思维教练的工作就是让人学会思考、回答问题，直到形成清晰的思路02问启发性的问题引导对方思考03例句第13章 思

8、维教练 思维教练的工作就是让人学会思考、回答问题，直到形成清晰的思路问题中立，不带自己的观点不评价对方的答案（包括身体语言）问启发性的问题引导对方思考你为什么想做某事呢？还有其他的原因吗？你怎么定义xx?xx意味着你接下来要做什么呢？例句第2篇 分 析第14章 分析总结1克服想要立即解决问题的欲望2什么时候算完成了“分析”阶段3批判性思维不能保证你的分析、结论是正确的，但能帮你在第一次就提出高质量的解决方案克服想要立即解决问题的欲望第14章 分析总结没有标准答案，可以参考：所有参与讨论的人，对这些问题达成共识就可以了u为什么要解决它、为什么是我们要解决它u谁应该参与其中u解决了他，会取得什么样

9、的成功什么时候算完成了“分析”阶段批判性思维不能保证你的分析、结论是正确的，但能帮你在第一次就提出高质量的解决方案第14章 分析总结03第第5篇篇 决决 策策第5篇 决 策第31章 谁、为什么和什么时候第33章 风险第34章 决策总结第32章 标准第5篇 决 策第31章 谁、为什么和什么时候决策者是谁01需求02何时做出决策03决策者是谁01你提出了解决方案，但决策者可能是其他的人，需要顾及到决策者02可能你的解决方案需要不同的人来决策，获取不同的资源需求需求：为什么某些人需要做决策如果想让对方尽快做决策，要确保决策者非诚清楚决策的重要性何时做出决策设定一个具体的日期例如，你想晚上8点去看电影

10、，那你需要在8点之前到达电影院，否则你就会错过它第32章 标准u没有规矩不成方圆第5篇 决 策 你的方案越贴近决策者的标准，对方就会更快地决策 决策者有一个标准清单，符合就实施 例如，你家里电视机坏了，大家都很喜欢TV，所以你决定要今天买一台新的。到了店里面，如果你没有标准，就会挑花眼。没有规矩不成方圆第5篇 决 策第33章 风险01什么是风险风险因素02风险大的是什么03利用风险04我们队风险的了解和反应不同，风险对我们的影响也不同 有100万资产的人在赌桌下注1万元，和有10万资产的人下注1万元，风险都是一样的，但是对前者的负面影响就小很多面对同样的风险，有的人认为风险大、有的认为风险小

11、受你的信仰、对风险的权衡标准的影响什么是风险风险因素1.负面因素决策后，出现最坏结果的可能2.负面因素概率u有的概率可以计算，有的则不可以，那就由结论得出风险因素风险因素3.正面因素风险因素4.正面因素的概率5.与概率无关的负面因素u一定会发生的风险因素风险因素6.承受能力如果事情发生了，从失败中恢复过来有多难7.可控性u你是否有控制全场的能力风险因素8.正面因素的必要性和决策相关的正面因素重要吗？例如开车有风险，但你住郊区，必须开车去上班或购物9.可逆性u当坏事发生时，你可以取消这个决策吗？风险因素10.环节对策u如果负面因素发生，缓解对策可以减少影响，你能计划应对负面因素发生的问题风险因素

12、风险因素11.卓越标准对负面因素的衡量，提前预估有哪些负面因素，做好准备避免其发生明白如何使用这些风险因素，设定好底线2弄懂对方是怎么得出风险大的结论的1风险大的是什么利用风险ABC常常讨论风险因素提前评估风险当你把标准列出来的时候，风险就已经存在了第5篇 决 策第34章 决策总结我们已经完成了吗02总结03采取行动01采取行动决策不是“我该买蓝色的还是红色的”决策是“我已经决定了买红色的，我应该现在买吗”决策是执行结论的自后一个步骤确定决策者是谁、确定需要进行决策、确定决策标准决策的要素 我们能快速决策的原因是，我们在了解问题、得出结论期间，已经完成了几乎所有的工作我们已经完成了吗但如果结果

13、证明当初的设想是错的，那结论可能也是不好的结论，就需要重新考虑接下来的未完成的决策在实施解决方案时，要定期检查，确保当初的设想没有朝着坏的方向发展BA总结批判性思维是关于弄清“令人抓狂的事情”是什么，得出结论该做什么、及决定采取行动的过程04第第3篇篇 结结 论论第3篇 结 论第15章 前提第18章 经验第16章 事实第19章 信仰第20章 设想第17章 观察结果第3篇 结 论第21章 结论第22章 可信度第23章 一致性第26章 影响与说服第25章 变革第24章 三角思维 第3篇 结 论第15章 前提演绎归纳演绎在事实的基础上，我们可以确定特定的事例也是真实的 假设是对的，结论是对的（事实并

14、非如此）例如 人终有一死；我是一个人，所以终究会死去每个新员工必须进行培训；我们刚招聘了一个新员工，所以他必须进行培训归纳例如 过去，当我们提高价格是，服务中心会接到很多电话；上周我们提高了价格，所以服务中心应该接到更多的电话从一系列实例、经历中（前提），总结出结论 归纳推理的结果只是一种可能性归纳的前提，包含：事实、观察结果、经验、信仰、设想前提越有力度，结论的可信度越高第3篇 结 论第16章 事实事实是绝对的真理1事实是假设的重要部分2事实是绝对的真理事实 我的日程表上写了明天有一个会议，计划在8点开始不是事实 我明天早上8点有个会议第3篇 结 论第17章 观察结果观察结果包括我们看到的和

15、听到的观察结果是我们不知道是否真实的记过、时间、信息2我们不能完全确定它是否正确（真实）1观察结果包括我们看到的和听到的第3篇 结 论第18章 经验010203经验是过去发生的事，但是每个人对同一件事的理解不同一般情况下，经验比观察结果的可信度更高区分观察结果与经验区分观察结果与经验观察结果 一些人对你说“外面下雨了”晚报说“某路段明天将处于维修状态”经验 你冒雨站在外面说“外面下雨了”你经过某路段，发现正在维修第3篇 结 论第19章 信仰你可能不认同别人的价值观，但是不能说他的价值观是错误的0204不同的信仰是造成分歧的原因之一信仰是你的价值观03信仰的来源01信仰是你的价值观例如：什么是对

16、的错的、什么是好的坏的、什么是恰当的 我们得出的结论是和自己的价值观一致的 例子你捡到100块钱，是据为己有还是交给警察呢？你的选择取决于你的价值观信仰的来源信仰通常形成于你的年幼时期，并深受周围环境的影响只有当一个人的信仰得到认可时，他才可能去接受另一种结论不同的信仰是造成分歧的原因之一设想由事实、观察结果、经验构成；否则设想只是基于单一的经验，就更可能是错误的设想B设想是一种你自以为正确的想法，基于设想你得出结论A第3篇 结 论第20章 设想第3篇 结 论第21章 结论创造前提妄下结论哪种结论是对的前提越牢固，结论就越可靠，信心就越强性格的影响创造前提得出结论的过程分支主题得出结论时，必须

17、检查前提是否牢固（得出设想后，一定要去验证）前提越牢固，结论就越可靠，信心就越强例子情境：你明天有一个很重要的会议，但天气看起来很糟糕事实：雨水会减少汽车轮胎与路面的摩擦观察结果：下午6点的天气预报说明天早上会有暴雨经验：早上下暴雨，车会开得很慢。上班比平时要更长的时间，而且这种情况你意见经历过很多次了设想：明早上班可能会花更长的时间（基于签名的事实、观察结果、经验）信仰：守时是非常重要的。我说要参加早上8点的会议，就一定要参加结论：我会把早起时间提前30分钟，这样就可以准时参加明早8点的会议了反过来，从结论出发，去想想“我做了（为什么做了）什么设想？”，来查看前提是否牢固，是否足以支撑结论妄

18、下结论性格的影响01性格影响我们归纳推理及前提02例如有些人更看重事实、有些人更看重经验和信仰哪种结论是对的基于相同事实，两个人得出不同结论的原因 具有不同的观察结果或经验对各个前提因素的重视度不同怎么确定哪种结论是对的 1.结论无关对错，而是结论的可信度、可行性2.不要争论对错3.先谈论设想，引出关于实施、观察结果、经验的讨论，知道对方为什么得出这样的结论，更有成效地谈话第3篇 结 论第22章 可信度前提的可信度01事实和观察结果的可信度02前提的可信度前提的可信度，直接影响你下什么结论某个事实或观察是否可信是切实可行的、现实的与你的认知一致来源可靠可验证的 如果不一致，我们会更倾向于相信自

19、己 人或组织一旦失信，就很难再找回来了事实和观察结果的可信度第3篇 结 论第23章 一致性前提要素的一致性01例子02前提要素的一致性 要素之间相互支持，可以确保前提的牢固的工具之一1 听到与自己经验不一致的观察结果，人们会忽视它3如果不一致可以找到矛盾的原因，这可能是有价值的信息或者调解这种不一致，让你的前提变得牢固，否则你的结论就变得可疑2例子检查项目计划，发现都是绿色，运行良好、符合进度，问了组员对方说“一切顺利”1但是，你观察到，组员最近都在加班、也推迟了休假2这时，是否要核实下“一切顺利”是否可靠呢？是否每次交付都很勉强，如果有意外就会出现大麻烦？3第24章 三角思维 u预测未知第3

20、篇 结 论三角思维从多个角度对问题进行审查和衡量，如果所有的角度都产生了类似的结果，你的结论就是可靠的 如果各个角度的信息不一致，提出需要审查的警告：是否有些地方被误解了，去查明是什么地方 例子，评估完成这个项目要多久？逐个确认任务进度质量成功评估历史记录与同类项目比较第3篇 结 论第25章 变革前提与变革让人接受变革前提与变革变革发生时，我们常发现自己缺少经验，前提就会不充分，我们对于该做什么的信心就变弱，所以我们不喜欢变革前提要素的运作 事实、观察结果、经验共同构成了设想，设想通过信仰过滤，最终得出结论前提越牢固，你对结论的信心就越强让人接受变革用新的观察结果和经过验证的设想来加固前提，从

21、而增强对结论的信息，为变革提供支持例如，上线新系统 1.让专家分享使用经验（印务新的观察结果）2.让新人自己提出该怎么使用，专家解答（验证到新人提出的想法是对的）第3篇 结 论第26章 影响与说服01影响或说服利用前提来影响02利用前提来说服03也许你需要被说服04影响或说服影响是改变他人用拉力解决主要矛盾的结论 如，表达自己的前提，间接地改变他人的前提和后继的结论说服是直接促使木人接受或赞同你的结论提供支持你希望对方有用的揭露的前提要素，来影响对方的结论利用前提来影响LOGOM.94275.CN利用前提来说服让他们用来形成结论的前提变得不再可靠，引发她对自己结论的怀疑；再指出你的前提的可靠性

22、，他会对你的前提产生信息，并改变自己的想法l 削弱某个前提l 指出事实有多么不真实l 辨别与形成前提相矛盾的经验l 特此胡对存在问题的观察结果以不利的观察结果l 找出办法来推翻设想也许你需要被说服01谈话是为了找到最佳结论、最好的解决方案，而不是突出自己的想法02如果你的前提是不重复的，就要真诚地改变自己的想法05第第4篇篇 创创 新新第4篇 创 新01第27章 创造性思维02第28章 假设性思维 03第29章 非真实性思维04第30章 结论总结第4篇 创 新第27章 创造性思维常规模式对限定自己思维模式的前提做出质疑第27章 创造性思维常规模式0102受到事实、观察结果、经验、信仰、设想的束缚人们喜欢待在常规模式里，界限给我们熟悉感、安全感对限定自己思维模式的前提做出质疑先问“那会怎样”，再问“还有什么”例子 1.如果这些设想不正确，那会儿怎样呢？2.我还有其他设想吗？其他的设想如何改变我的想法？1.如果我没由这个经验，那会怎样？2.我的其他经验可能改变我的想法吗？1.如果我看到的这个备忘录是错的，那会怎样？2.还有什么信息来源可能为我提供新的想法呢？感谢聆听感谢聆听