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1、管理的实践读后感篇一：管理的实践读书心得读书心得 摘要 “如果你只读一本管理书籍，那么就读管理的实践好了。”这是德鲁克在1985年提到的有一家全球最大银行的董事长一再告诉部属的话。初看到这位大银行董事长的这句话，感到有些不可思议。殊不知管理的实践一书于1954年就已面世，通过草草阅读管理的实践的一些章节，深为自己对管理知识的无知而感到惭愧。一部发表了58年影响全球经济发展的管理学著作，却被我们这些所谓的“管理者”的前半生所忽略。这对如我不爱主动读书之辈也是一种讽刺。开展管理的实践读书活动，可算是迟到的一个学习机会。 其实，我们如今所接触的企业管理实践活动，自始至终无不被58年前的德鲁克这位伟人

2、的管理理念所包含，或者说我们现在的管理行为是来源于德鲁克的理论。德鲁克对管理企业、管理管理者及管理员工和工作等三个概念的讲述，提出的“我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什 么？”三个经典提问，以及管理必须同时需要考虑三个方面的问题，即成果和绩效、企业内部共同工作的人所形成的组织和社会责任，充分地说明了企业管理的原理和意义。美国人为什么比我们先进和发达，在这里已经找到了答案。我们在管理工作过程出现的种种弊端，似乎也找到了解释的理由。 关于管理，管理是一种实践而不是一种专业，?如果试图通过向管理者“颁发许可证”，或把管理工作“专业化”，没有特定学位的人不能从事管理工作，那将

3、会对我们的经济或我们的社会造成极大的破坏。管理决不能成为一门精确的科学。管理的技巧、能力和经验是不能照搬运用到其他机构的。德鲁克对管理的本质做出了精准解释。我们对管理的认识多少有点偏差，很难突破传统观念。很多人把管理当作权力的象征，由不太尊重知识而转变为过分唯文凭论，不太注重对下属的能力培养，认识到问题的严重性却失去了时空的机遇。客观上注定了赶超欧美所需的转变观念的时间和实践过程。詹文明对管理这样描述：“管理是观念而非技术，是自由而非控制；管理是实务而非理论，是绩效而非潜能；管理是责任而非权力，是贡献而非升迁；管理是机会而非问题，是简单而非复杂”，这个描述十分精彩和贴切。 关于管理层，管理层是

4、经济器官，是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度。管理层 是一种有着多重目的的机构，它既管理企业，又管理管理者，也管理员工和工作。如果这其中却缺掉任何一项，就不再有管理可言。这与人体的器官是否健全健康是同理的。因此，我们在尽力强调管理团队的合作，维持每一个器官的健康，及时医治不健康因素，使这个经济器官为企业发展目标的实现提供保证。 关于管理者，管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权力不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。权力和职权是两回事，它需要且必须有职权来完成其责任但除此之外，绝不能多要一点。CEO要承担责任

5、，而不是享有“权力”。书中对权力和职权的描述十分到位。我们有相当部分管理人员一贯对职和权是搅在一起的，不能区分职权在企业管理中的定义，把自己的管理职务当作行政权力使用，注重的是为官之道和中国特色的人际关系，有的藐视打压下属，有的工作不负责任，时有瞎指挥现象，有的为个人利益争权夺利、损人利己，甚至弄虚作假、虚报经营业绩，完全违背企业管理的本质，给企业的健康发展留下诸多病原。眼下管理者当务之急就是要克服这种不健康心态，摆正职责位置，真正履行自己的管理责任而不是权力。 关于管理企业。因为企业是经济机构，管理企业是综合性管理，有别于家庭性质小公司的管理。管理企业、管理管理者及管理员工和工作，在这三项职

6、能中，管理企业居于首位。管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。管理层越是创造经济条件或改变经济条件，而不是被动地适应经济条件，才能把企业管理得越成功。书中第5章企业是什么通过对企业的利润、企业的目的、企业的主要功能、企业是实现经济增长点器官、有效利用一切创造财富的资源和利润的功能等等阐述读来也是使人耳目一新，值得我们深刻地去理解。 如从企业的生存发展和企业的责任来看，利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标。但是，即使担任公司董事的是天使，尽管他们对赚钱毫无兴趣，还是必须关心企业的盈利能力。因为只有获得

7、充分的利润，才能应对经济活动的风险，避免亏损。利润是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果，也是对企业经营绩效唯一的检验方式。这些讲述阐明了利润的性质和功能，与我们目前所追求的利润最大化并没有矛盾。 关于管理管理者，书中讲了老福特的故事。老福特密密警察式的管理和唯我 独尊的独裁统治，否定或贬低管理的功能，频繁更换管理者，缺乏管理者是导致老福特衰败的主因。因为在企业管理的本质上，管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。当事业成长到一定规模，发生量变之后，管理就必须产生质变，就不能单从企业所有者授权的角度来定义管理的功能，而是因为企业客观的需求而产生管理的功能即将自己无法

8、负荷的工作授权给助手来完成，从而产生了企业必须要有管理者及管理层的必要性。 老福特的孙子接手福特公司后，完全改变了老福特的做法。将管理者的管理者的工作动机和愿景导向企业的目标，将他们的意志和努力贯注于现实目标上。通过目标管理与自我控制的管理方式来取代强制式的管理，让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉，实现了福特公司的第二次大发展。目标管理与自我控制理论值得我们深入去学习，书中对此有长篇的论述。 管理者必须管理，这个意思表述的不是如何对管理者进行管理，而是要求管理者应该懂得如何管理。管理是实质性的工作，因此，管理者的工作应该以能够达成目标任务为

9、基础，应该受到绩效目标的指引和控制。因为上下级管理者之间的关系的实质都是一种责任是一种义务而不是一种权利，所以管理者的工作范围和职权应该尽可能宽泛，尽可能给予管理者最大的工作幅度和职权，让决策权尽可能掌握在实际行动者手中，而管理者对凡是不能明确排除在外的事务都应该视为是自己的职责，从而使企业分目标能够及时高效的得以实现。我们目前的企业管理仅是很初级的，何况管理技术是不能复制的，因而在现有的企业中存在体制机制问题、制度不完善问题、管理知识欠缺问题、管理过程发生的新问题等等不能明确排除在外的事务都应该视为是自己的职责，且尽心尽力的去履职。 关于管理员工和工作。德鲁克就人具备独特的生理特质、能力和限

10、制，将企业的员工视为资源人力资源，应像处理其他资源一样，给予同等的关注。但同时也应该将人当成不同于其他资源的资源，因为每位员工都有自己的个性和公民权，能够掌控自己是否愿意工作，完成多少工作量以及完成工作绩效的好差，因此管理员工过程需要激励、参与、满足、刺激、领导、地位和功能，因为员工只有通过身属企业的各种职务才能满足这些要求。虽说总经理以下都是企业员工，且都归属为企业资源，但在人力资源使用过程要注意基层员工和物质资源的 区别，还要注意基层员工与下属管理层的区别，管理层中的技术性人员与其他管理人员的区别，这些都在书中可以找到答案。 以上是管理的实践文中提到的一些内容，以及自己的粗浅的认识。管理的

11、实践是一本好书，还有待进一步的研读和理解，以吸取更多的管理知识运用实际工作中。 【关键词】 管理教育；管理要素；管理原则 目录篇二：管理的实践读后感 管理的实践是德鲁克先生在1954年写成的一本具有经典意义的管理学著作，是“第一本”将管理视为整体的管理书籍，今天读来，虽然语言有些艰涩，但依然开展了自己的实践，深受启发，使自己脑中的的知识有了一定得结构化。该书自问世50余年来，据说一直颇受众多读者的追捧，影响了全世界无数经理人和管理学者，不愧为被称为一部“管理的圣经”，难怪有人说“如果只读一个管理作者，那就读德鲁克；如果只读一本管理著作，那就读管理的实践”。 内容简介 管理的实践是第一本视管理为

12、整体、率先说明管理是企业的特殊功能、管理者肩负了明确责任的管理书籍。本书以实践为基础，以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理任务为主轴，掀开了管理的奥秘与实务，揭示了管理的本质。指出管理是一种实践，而不是一种科学和专业。管理者的重要任务就是将员工的目标引向组织的目标，并将管理者的个人影响力降到最低 。 本书的内容可以分为概论和主体内容两大部分。概论以管理的本质切入，阐述了管理者的角色、职责以及未来面临的挑战。而主体内容又可分为五个部分： 第一部分以西尔斯公司的故事为实例，管理企业为重点，点出了： 我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与

13、生产的原则。 第二部分以福特汽车的故事为例，管理管理者为重点，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也较完整呈现了企业文 化的属性。以及 企业的执行力和未来管理者的培养 。 第三部分以活动分析、决策分析与关系分析入手，管理的结构为重点。阐述了企业建立组织结构的要求、选择原则，分析了几种不同组织结构的优缺点及适用条件。 第四部分以其“绩效为核心的整体观”，管理员工和工作为重点。主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事为例，描述了创新的实践价值，使员工有成就感和满足感，进而创造颠峰绩效的组织。第五部分描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，以管理者的责任为重点。尤其一再主张“责任

14、”的重要性和必要性。最后有一个结语，着重强调了企业管理者的社会责任。 以上就是我对这本书的初步认识，下面我来说一下，我从书中得 到的深受启发的知识： 营销和创新 由于企业的目的是创造顾客，而不单单是取得最大的利润，任何 企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。营销是企业的独特功能，企业之所以有别去其他组织，就是应为企业会营销产品和服务。所谓营销就是根据市场需要组织生产产品，并通过销售手段把产品提供给需要的客户。事实上，就书中所说，美国自20世纪以来，掀起的经济革命主要是一场营销革命。1900年，美国工商业人士对营销的普遍认识都是：工厂生产什么，销售部门就卖什么。但是，现在我

15、们都知道。我们的职责是生产市场需要的产品。企业的第二个功能就是创新，也就是提供更好的商品和服务。对 企业而言，单靠营销无法构成企业，只提供产品和服务是不够的，必须提够更好更多的产品和服务才行企业不一定需要成长壮大，但是企业必须不断进步，创新不仅表现在技术层面上，还可能表现在经济面上，比如，卖冰箱给爱斯基摩人，用来防止食物结冻，等于发现了一个新市场，从技术层面上看，当然还是旧产品，但从经济角度来看，却是一种创新。通常来说，创新是一个企业的核心，可见，创新对一个企业的重要性，因此，企业专门设立一个或两个部门负责创新，例如，一家物流公司设立两个创新中心，一个负责与交通运输有关的创新，一个负责货运与客

16、服的创新。 要培养未来的管理者 企业制定目标，是为了决定今天应该采取什么行动，才可以在明天获得成果，但这是对未来的预期作为基础的，因此要达成目标，就必须采取行动塑造未来，权衡今天的方法和未来的成果，在不久的将来和遥远的未来求取平衡。但是要做好这些事，远超出凡人的能力，即使有一些改进的方法，关于未来的决策仍然只是预期而已，很有可能出现出错的情况，因此任何经营决策都必须预先做出改变，调整或补救的准备针对每一个经营决策，管理者都必须预先作充分的准备，尽可能将未来打造成预期的模样。否则，就算预期未来的技术再高明，经营决策斗不过是一厢情愿的如意算盘，这就表示今天的管理者就必须有系统的为明天的管理者做好准

17、备。明天的管理者才能够调整今天的决策来适应明天的环境，能将理性的推测转变成现实的成就，让明天的环境更适应今天所指定的决策。因此，在培养管理者时，我们看 重的是现在必须协助有能力制定未来决策的管理者做好准备，要制定系统的管理者培训计划，这样企业才能在未知的将来更好的发展下去。 创建优秀的企业文化 企业文化的优秀，表示企业所释放出来的能量大于个人投入努力的总和，为了在管理层中塑造优秀的文化，必须依赖道德力量，强调优点，重视诚信，追求正义，在行动上树立最高标准，但是道德不等于说教，道德必须建立行为准则，道德也不是告诫，说教或良好的愿望，而是重在实践。管理需要具体的，有形的，清楚的实践，在实际的做法中

18、强调优点，激发卓越表现，显示企业文化扎根于道德，因此，企业可以通过五方面的实践，来确保优秀的企业文化贯彻于整个管理组织： 1必须建立高绩效标准，不能宽容平庸的表现，而且必须根据绩效，给予奖励。 2每个管理职位本身必须有其价值，而不只是升迁的踏板。 3必须建立公平而合理的升迁制度 4管理章程中必须清楚的说明谁有权制定试管管理着命运的重要决定， 管理者必须有向高层申诉的途径。 5在任命管理者的时候，必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，而且是管理者本身原有的，而不是临时。 学会激励 员工需要什么样的动机才能达到最佳绩效，美国工商业的答案往 往是：员工满意度，但是这个概念可以说是毫无意义的，

19、就算它具有某种意义，但是他仍不足以激励员工充分满足企业的需要。但是企业之所以关心满意度的问题，是应为认识到在工业社会中，恐惧不再是员工的工作动机，所以企业不得不直接面对当恐惧不再是工作动机后所造成的问题，于是就将焦点转移到员工的满意度，于是我们采取的做法是以追求绩效的内在自我动机，取代由外部施加的恐惧。所以现在唯一有效的方法就是加强员工的责任感，我们无法用金钱买到责任感，金钱上的奖励和诱惑固然很重要 ,但只有当员工已经有意愿追求更高绩效时，发奖金才能创出更高的产出。但是如何才能激励员工： 1.慎重安排员工职务 慎重的安排员工职务，这一点向来就是激发员工干劲的先决条件，最能有效刺激员工改善工作绩

20、效，带给他工作上的自豪感和成就感。一般员工的产出标准通常都是最低标准，因此不可避免会误导员工这个是常态，它们是不该公布这个最低标标准的，其中，IBM就决定取消通行标准，让员工决定自己的工作标准，针对每一个职务，都应该想办法说明这个职务对于达成部门，工厂，公司的目标应该有什么贡献，以这个目标来取代最低生产标准，把生产目标的完成作为员工工作的标准。 2.培养员工的管理者角度 职务安排，绩效标准和信息是激发员工责任感的条件但是他们本身并不会提供获得最佳绩效动机，只有当员工拥有管理者的思考角度时，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达 篇三：管理的实践读后感.doc 管理的实践读后感

21、彼得德鲁克的管理的实践我在大一的时候我就已经看过了，这个暑假我又从图书馆把它借来重温了一遍。 作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科，其开创之源来自于管理大师彼得德鲁克所出版的管理的实践（The Practice of Management）一书。管理的实践是德鲁克先生在1954年写成的一本具有经典意义的管理学著作，也就是这本著作奠定了德鲁克在现代管理学学术史上的奠基人地位，现在还有人把它作为至宝来阅读。管理的实践是“第一本”将管理视为整体的管理书籍。 更具创新意义的是，德鲁克视社会和企业为有机体。德鲁克指出：“管理是一

22、种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。”管理作为企业的具体器官，具有管理企业、管理管理者和管理员工和工作三个功能。该书具有思想一脉相承、高度洞察性、前瞻性和启发性的优点。现代大部分流行的管理思想和实践都可以从这本书中找到根源。无论是目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队，还是最近非常流行的平衡记分卡，我们都可以在该书中论述中找到源头。 “全世界的管理者都因该感谢这个人彼得.德鲁克，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得.德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”这是通用

23、电气公司前首席执行官杰克.韦尔奇对德鲁克的评价。“在所有的管理书籍中，德鲁克的著作对我的影响最深。”这是比尔.盖茨对德鲁克的评价。安迪.格鲁夫这样评价德鲁克：“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。”美国管理协会也给了他很高的赞誉：“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得.德鲁克无疑是最伟大的发明家。”一代管理学大师德鲁克用他的智慧和思想为世界的管理学做出了伟大的贡献。可见，彼得.德鲁克的管理理念深深地影响了整个世界。 初次接触德鲁克的管理的实践时，我还只是一个刚刚进入大学，对经济与管理不甚了解的女孩，但我很快就被他书中阐述的管理思想所吸

24、引。德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，形成了组织绩效表现的关键资源。我最欣赏他的一句话：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。他的管理思想深深的影响了我大二学习管理学时的思想基础，可以说他的思想已经扎根在我的思想中。他在管理的各个方面阐述了他独特的观点，形成了一整套的思想体系，从而创建了管理这门学科。 管理的实践也是我看的第一本德鲁克著作，是德鲁克经典的一部著作，是第一本将管理视为一个整体的管理书籍。我的管理思维也从他的这本书开始，这也许会影响我这一生。德鲁克的确是“大师中的大师”，大师与普通人最重要的原始区别在于考

25、虑问题维度上高人一筹，一般的书籍如果论及管理都是比较笼统的起个名字“管理学”或者“某某论管理”，但大师却把自己智慧的结晶叫做管理的实践，多了实践两个字，意义便全然不同。 第一，本书不是空洞的讲述管理那些无法落地生根的理论， 第二，本书的概况和总结是源于实践又高于实践的，是经得起管理实践检验的，该书自1954年首版以来，风靡全球，管理学的奠基和经典之作看来是实至名归。 贯穿全书的三条主线是：管理企业，管理管理者、管理员工和工作。企业以组织的形式存在，管理企业需要由管理者来执行，企业的生命线是创造顾客，创造顾客要由工作来体现，而工作又是员工完成的。因此三条主线不但勾勒了该书的清晰框架，也点明了管理

26、是系统的工作，更加指明管理的范围。 1企业是什么？大师认为企业唯一目的和根本目的是创造顾客而非单纯的追求利润，因为只有创造了顾客，满足了顾客的需求，利润的追求就是水到渠成的事情了。企业处在一定的社会环境 中，是构成整体社会环境的一个细胞，企业创造顾客不仅仅是满足顾客的物质需求还有精神需求，企业创造的不仅仅与企业发生经济联系行为的顾客，还有一切潜在的社会群体或者分子。因此企业所需要创造的顾客就是整个的社会群体，也就是企业还要承担社会责任，在1954年提出这样的观点，的确是洞察深入。 企业管理首要的问题是搞清楚“我们的事业是什么”、“我们的事业应该是什么”，第一个问题关注的是企业运营目前的现实状况

27、，第二个问题回答的是事业的本来面目应该是怎么样，理想和现实的差距有多大。现实的运营状况和企业目标以及决策之间是高度契合还是有很大的脱节，企业的决策目标和运营之间应该有高度的关联性。 2如何对管理层进行高效的管理？目标管理是首要的问题，设置合适的目标，内外资源和条件能够达成的目标。管理层对自己的管理也很重要，因为上行下效的后果和危机更严重，当然管理者也需要长期的培养。 3企业的结构有哪些？大师告诉我们，有9种，每一种都有自己合适的范围，也都有自己的特色，选择什么样的企业管理结构，要考虑到自己企业的大小和所处的阶段，大企业、小企业、成长中的企业所需要的是不同类型的管理结构。相应的战略和侧重点也要发

28、生相应的变化。实事求是很重要，与时俱进更重要，当企业做大时，高层管理团队就必须越往前看，重心放在目标设定上而非目标执行过程中。企业领导的善意、直觉、热情无法取代态度、愿景和能力上的改变；企业成长的问题也就是成功的问题，但是我们总是认为一旦成功了，所有的问题都会迎刃而解，因此管理者的态度必须随着企业成长而改变。 4员工和工作如何管理？大师通过IBM的案例告诉我们，增加员工新的工作技能能提高和改善其自豪感，既能历练人才也能留住人才；员工也参与了生产和生产流程的规划，以及有关自己工作的安排。因为人力资源的特性具有协调、整合、判断和整合的能力，起作用的是人而非机器，工作的安排设计符合人的特质，才能发挥

29、人力资源的创造性。因此“生产力是一种态度”，技能和机器设备只有通过人力资源才能发挥最大的作用，而决定人力资源发挥的是其自身的态度。 如何培养有责任感的员工？大师认为慎重安排员工的职务是激发其干劲的先决条件，让员工自己设置自己的工作目标，同时管理层也把自己的工作目标和成果展现给员工，让员工充分了解，充分的信息传播必不可少。 最终管理者的任务可以归结为：创造出大于各部分之和的真正的整体，创造有生产力的条件，而且其产出将大于所有的投入资源的总和；协调每个决策和行动的长远和眼前需求。 管理有自己的规律和本质，管理者选择量身定做的管理系统也要考虑到内外因素主客观条件的限制。从这个层次来看，管理是科学。管

30、理的实践过程是科学和现实条件结合的过程，要达到实践的目的是需要技巧和技术的，因此也是一个艺术的处理困难和解决问题的过程。管理的最佳状态就是在科学和艺术之间达到和谐平衡。 管理的实践提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。以管理的本质切入，就管理者的角色、职务、功能的认知及未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与务实。在本书中德鲁克提出了三个经典的问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？还率先提出“企业的社会责任”这一概念。德鲁克认为：如果企业不尽社会责任，政府一定要强制企业去履行这个责任。他反复的强调，认真负责的员工确实会对管理者提出很高

31、的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那时没有用的，而且也是不负责任。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任。进入德鲁克管理世界的捷径就是认识管理者的责任、员工的责任和企业的责任开始。德鲁克的管理思想的核心就是责任，责任是维系经济和社会发展的根本原则。 这其中有个故事我们所有人耳熟能详了。故事说的是上帝和一群想成为天使的小孩子之间发生 的事情。上帝给每一个想成为天使的小孩一个灯，要求就是这些人必须每天

32、擦拭这个灯，确保这个灯处于清洁状态。之后，上帝离开了这群小孩。开始时，大伙很是热情地对待这个灯。但是时间一天天过去，上帝总是没有再次出现。大多数小孩逐渐放弃了，而且不断地嘲弄一个小男孩，因为他还坚持每天擦拭他的灯。终于有一天，上帝出现了。除了小男孩的灯，所有其它的灯全是厚厚的灰尘。于是这个小男孩成为了天使，剩下的其他人还是在那里唉声叹气：说早知道这个结果，我们也天天擦试自己的灯了。试问：如果上帝再给这些小孩一次同样的机会，他们会怎样？可能会有人坚持到底，但还会有人放弃。责任，是一个很简单的词汇。但是要能够在实际工作生活中实践下来，会有怎样的结局呢？有多人人可以有小男孩的责任心呢？如何管理一群工

33、作人员的责任心呢？ 更重要的是，管理的实践这本书更突出了“人”，充分体现了人本主义精神的光辉。企业是什么？是盈利能力？还是利润最大化？盈利不是企业和企业经营活动的目的，而是企业的一种约束因素。利润是对企业活动的检验。企业的主要职能一是营销，创造顾客；二是创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。要满足客户的要求，简单的各种生产要素组合是不能创造价值的，只有依靠企业的创新。如何实现创新，只有依靠管理者的管理和员工主动性的发挥。管理不是一件由许多体力劳动者从事的工作，而是一件需要由具有想象力和受过教育的人员进行理性分析和概念思考的工作。我们习惯上将管理者

34、和员工看成根据指示行事、没有责任、不做出决策的人，这只能消除企业的精神和创新。如何检验管理和创新的成果？不是知识，而只能是业绩和成就。那种试图向管理人员颁发许可证，没有专门学历的人员不能从事管理工作会对社会造成极大的破坏。管理本质上是一种实践而不是一种科学和专业。任何热衷于将管理科学化或专业化的尝试，试图消除所有的波动、风险和不可知的措施也就是在消除自由、创新和成长。管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一纬度在于时间。管理者的重要任务就是将员工的目标引向组

35、织目标。管理者需要在现在和未来之间取得平衡。因为管理能力是一种稀缺的资源，因而越是高层管理者越是应该集中与组织长远目标。管理者必须在多种目标、现在和未来之间取得平衡。管理是什么？管理是一个有着多重目的机制，即管理企业、有管理人员，同时也管理工人和目的。 同时，德鲁克在管理的实践中阐述了管理的本质，以一些成功的企业为例指出管理者怎样去管理一个企业，以及管理者如何去自我管理。他在书中分析了企业应该建立怎样的管理结构去发展 ，介绍了管理者对员工和工作的管理方法。从德鲁克的书中我们可以看出，管理是一种观念而非技术，自由而非控制。管理是实务而非理论，绩效而非潜能。管理是责任而非权利，贡献而非升迁。管理是

36、机会而非问题，简单而非复杂。 在管理的实践的结语中，德鲁克给我们带来了一缕思想的清风，他说：“公司不能自称（绝对不可自称）是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。公司也不可以干预员工个人的私生活或者员工的公民权。将员工与公司联在一起的，只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同，那可并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。”正确地定位个人与组织的关系，可以为组织和个人减少许多不必要的烦恼。那么，个人与组织应当是一种什么样的关系呢？“组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。”德鲁克用清晰和简单的语言帮助我们理清了个人和组织的关系。 我们要重新审视曼德维尔的那句“私利邪恶成了

37、公共利益”的格言。企业在管理过程中，必须把社会利益变成企业的自身利益。管理者必须将这一基本信念落实到每一个决策和行为之中。这是管理者最最重要的终极责任。而管理的终极之善是改变他人的生活，这里同时包含了企业的社会责任。一本优秀的著作就是一座挖不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。这样的著作一旦诞生，就已经独立于作者、独立于时代，属于每个读者自己。这样的书是永恒的、跨越时空的。我想，“管理学大师中的大师”的彼得德鲁克先生的管理的实践就是这样的一本书。 现在的我们虽然还只是大二，还没有真正的踏入社会，但是彼得德鲁克先生的管理的实 践这本书对于我们而言无疑是一笔巨大的宝藏，尤其是对于我们经管的学生来说，它不仅仅是教科书，辅导书，更是良师益友！ 就像之前所说的那样，彼得德鲁克的管理概念必将和他的名字一样，永恒、独立于每个时代。