生产管理—服装生产计划课件策划推广方案.ppt

1、1第一节第一节 计划的综合平衡计划的综合平衡 计划的综合平衡，既是计划管理的基计划的综合平衡，既是计划管理的基本方法，又是计划管理所必需遵循的基本本方法，又是计划管理所必需遵循的基本原则。原则。231计划生产总标准时间人员需求数（）（宽裕率）每人每天工作时间 工作日数1 1569.169 663378人员需求数（）人人60 8 234 裁 剪 部 所 需 的 人 员 数 82 3300/（7.5 60 60）10.02 10人 缝纫部所需的人员数885 1300/（7.5 60 60）42.6 43人 整烫部所需的人员数115 1300/（7.5 60 60）5.5 6人5作业时间生产能力单件

2、标准作业时间作业时间总生产能力台数 开机率单件标准作业时间8 60 6020 60480007.2生产能力件6每台设备的合计计划生产量每日产量计划生产天数78第三节第三节 生产计划的制定生产计划的制定 9 不论是存货生产，还是订货不论是存货生产，还是订货生产，销售部门每年均应做市场生产，销售部门每年均应做市场调查，并进行预估，编制以月为调查，并进行预估，编制以月为单位的年度销售计划。单位的年度销售计划。1011案例：销售和生产的快速沟通案例：销售和生产的快速沟通ZARA 商业评论把Zara称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评价Zara为“时装行业的斯沃琪手表”；哈佛商学院认为Zara是欧洲最

3、具研究价值的品牌；沃顿商学院、西班牙的IESE商学院等全球知名的商学院都将Zara视为研究未来制造业的典范。12 案例：销售和生产的快速沟通案例：销售和生产的快速沟通ZARAZara是一家西班牙的服装零售商，它树立了一个典范。Zara发现，生活在城市的年轻人愿意为流行的时装慷慨解囊。但是，为了满足他们的胃口，Zara必须以闪电般的速度将潮流从设计室带到店铺的货架上。13 案例：销售和生产的快速沟通案例：销售和生产的快速沟通ZARAZara创造了价值网络，它的生产线流程从店铺就开始了：每天的销售情况和消费者的反馈都汇总到公司设计师那里，一旦设计完成，公司就立刻开始生产。公司有高技术的机器，能设计

4、样品和剪裁料子。对于劳动密集性的工作，例如缝纫和加工，Zara都以合同的方式外包给西班牙西北部的小作坊，如此一来，Zara的新品从设计到摆上货架只消10-15天。14案例：销售和生产的快速沟通案例：销售和生产的快速沟通ZARA15这种计划的时间长度为一年以上至五年，以至十年，是根据企业经营战略中有关产品开发、市场开发、技术改造、设备投资和成本财务等方面的要求，对企业生产能力的增长、生产线的设置和调整、厂区布局的调整、生产职工结构的调整以及环境保护等方面作出安排的。16 这种计划的时间长度为一年或一季，故也称为年(季)度生产计划。这种计划的编制，应以长期供产销的实际条件为出发点，确定企业生产规模

5、的总产量指标。17这种计划的时间长度是月度以内，是年度生产计划的具体执行计划，也称生产作业计划，用以指导各个生产环节日常的生产活动，同时也作为供产销等所有与生产有关的环节进行衔接平衡的基本依据。184、工时数计划、工时数计划 工时数计划是指根据生产计划表（大日程计划）按各种款式品种的交货期和产量（何物、何时、应做多少），决定具体的作业量（为了完成任务需要多少人员和机器设备），并与现有生产能力对照，进行调整。19工时累计表是在一个月或一旬的生产期间内，以车间、班组为单位，按交货日期需要分配加工任务；以工时为单位计算各设备或工序的负荷，将各设备或工序的工时负荷累计后绘成图表，就是工时累计图 2021222324252627