海通集团绩效管理体系架构设计方案.ppt

1、海通集团绩效管理体系架构设计方案海通集团绩效管理体系架构设计方案华彩咨询机构华彩咨询机构此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制海通集团绩效管理体系现存问题和改进建议海通集团绩效管理体系现存问题和改进建议现存问题现存问题对海通集团的建议对海通集团的建议1.1对产业、市场、目前资源状况缺乏系统严谨的分析，战略目标不很清晰1.2年度经营目标不很明确、挑战性不够1.1&1.2通过战略规划和年度经营计划的实施设立目标，以平衡计分卡建立关键业绩指标体系2.1缺乏透明、公开、严谨的绩效评估流程2.2评估流于形式，不能对各层级员工的绩效达成状况进行客观评价2.1加大对各部门

2、经营数据上报的管控力度，关键业绩指标尽量量化和可考2.1设置季度经营绩效审核会3.1缺乏及时的反馈沟通机制3.1建立经营绩效审核会，规范反馈沟通机制4.1绩效效果与人员升迁和薪酬基本脱节4.2现有激励机制缺乏优存劣汰原则，同级别员工固定工资差距小，无论绩效好坏，浮动奖金占基础工资的比例差别不大4.1&4.2将薪酬与升迁和绩效效果挂钩，提高浮动薪酬比例，拉开员工薪酬差距绩效目标绩效评估绩效监控激励机制海海通通集集团团需需要要建建立立新新的的绩绩效效管管理理体体系系海通集团新型绩效管理的目标和设计原则将体现以战略为导向的经营海通集团新型绩效管理的目标和设计原则将体现以战略为导向的经营和管理模式和管

3、理模式 描述描述建立以战略为导向的绩效管理理念，通过平衡计分卡将集团战略目标落实到各层级各人的头上通过绩效管理程序，联结股东回报与集团经营绩效为高层领导提供了解下属业务表现的工具建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通系统地、客观地评估经营绩效以系统的绩效管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合保证个人绩效表现对个人有明确的后果为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水平 设计原则设计原则以战略为导向绩效透明化管理系统化绩效与激励机制薪酬结合目标：目标：在集团内建立以战略在集团内建立以战略为导向的高绩效经营为

4、导向的高绩效经营和管理秩序和管理秩序海通集团绩效管理体系未来的目标海通集团绩效管理体系未来的目标个人、部门和集团绩效相互挂钩，共同个人、部门和集团绩效相互挂钩，共同支撑海通集团的发展战略支撑海通集团的发展战略促进个人、部门和集团绩效的共同发展促进个人、部门和集团绩效的共同发展绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程率和结果进行控制与掌控的过程战略规划战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与计划经营目标与计划以年度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨经营检讨对年

5、度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观35年战略和目标关键成功因素、年度目标对年度目标、关键业绩指标进行达成共识执行绩效监控与检查年度诊断总重点总重点财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度让整个集团参与让整个集团参与绩效管理的变革将与此次海通集团的战略横亘及组织架构重组联系起绩效管理的变革将与此次海通集团的战略横亘及组织架构重组联系起来来战略战略目标目标组织组织架构架构岗位岗位定义定义绩效绩效管理管理阐述集团对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定集团组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程以支持集团的战略目标和发展需求进行调整确立集团

6、运作所需的功能单位和工作关系进行定岗位定义和绩效管理定义岗位、职责以及绩效要求与战略目标和组织架构一致每年进行回顾和更新确定绩效指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识在经营检讨时，找出解决问题的关键成功因素，明确影响关键成功因在经营检讨时，找出解决问题的关键成功因素，明确影响关键成功因素的变化或改善的素的变化或改善的KPI有哪些，与哪些部门有关有哪些，与哪些部门有关策略重点与策略重点与关键成功因素关键成功因素关键业绩指标关键业绩指标部部门门关键业绩指标关键业绩指标部部门门关键业绩指标关键业绩指标部部门门提高经营安全度资产负债率速动比率财务部货款回收率成

7、品周转率市场部原料周转率备品周转率在制品周转率生产部降低产品成本管理采购价格指数采购部生产效率原料耗损率设备利用率生产部设计损失率技术部扩大市场份额销售增长率市场占有率品牌认识度市场部加强质量管理交货一次合格率采购部成品一次合格率生产部设计错误再发生率技术部绩效问题分析表（样例）绩效问题分析表（样例）绩效管理在人力资源管理体系其它模块间的关系绩效管理在人力资源管理体系其它模块间的关系绩效管理绩效管理人力资源规划人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理组织管理培训管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理目标管理成长管理成长管理工作目标部门、员工成长信息激励管理激励管理薪

8、酬管理薪酬管理培训体系培训体系成长管理成长管理绩效考核表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息 绩效管理流程主要有四个主要步骤绩效管理流程主要有四个主要步骤工作工作岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标薪酬结构薪酬水平长期激励培训1.1.建立绩效指标建立绩效指标2.2.设定绩效目标设定绩效目标3.3.进行绩效审核进行绩效审核4.4.确定绩效评确定绩效评估并与薪酬估并与薪酬等挂钩等挂钩明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责

9、说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划输出输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划绩效管理的第一步是制定或修改关键业绩指标绩效管理的第一步是制定或修改关键业绩指标工作工作岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标薪酬结构薪酬水平长期激励培训1.1.建立绩效指标建立绩效指标2.2.设定绩效目标设定绩效目标3.3.进行绩效审核进行绩效审核4.4.确定绩效评确定绩效评估并与

10、薪酬估并与薪酬等挂钩等挂钩明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划输出输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划建立绩效指标包括以下四个几个步骤建立绩效指标包括以下四个几个步骤工作工作说明说明1B:建立岗位定义 为集团关键岗位做工作定义1C:定义设计原则1D:起草,讨论,逐级下达绩效指标 定义绩效指标的设计原则 确定绩效指标的

11、主要框架 制定关键业绩指标 逐级下达到每一个岗位1A:明确远景目标及价值驱动 明确集团使命、战略目标及关键成功因素 建立集团级平衡计分卡，并明确集团的战略驱动建立衡量集团成功的关键因素建立衡量岗位成功的关键因素建立衡量绩效的主要项目建立包括财务、客户、流程、学习相平衡的指标体系为实现产品升级、产业升级，对海通集团所必须拥有的关键成功因素为实现产品升级、产业升级，对海通集团所必须拥有的关键成功因素进行分析进行分析技术技术研发研发销售销售生产生产能力能力品牌品牌通路通路生产生产成本成本产品产品质量质量资金资金采购采购产品产品品类品类客户客户关系关系人力人力资源资源行业行业研究研究总计总计技术技术1

12、0100000000002研发研发112111111111114销售销售212111211111115生产能力生产能力10000110110106品牌品牌211212211111117通路通路211212211111117生产成本生产成本211111200111113产品质量产品质量10010010000104资金资金211211121111116采购采购211211121111116产品品类产品品类211211121111116客户关系客户关系211211121111116人力资源人力资源211211121111116行业研究行业研究211211121111116海通集团的关键成功因素海通集

13、团的关键成功因素以平衡计分卡设计海通集团的绩效指标体系以平衡计分卡设计海通集团的绩效指标体系平衡计分卡的四个构面及意义平衡计分卡的四个构面及意义愿景愿景战略战略内部经营过程内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？财务财务要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？学习与成长学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？客户客户要实现设想，我们应向客户展示什么？q财务方面财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并

14、没有什么不同q客户方面客户方面：其目标是解决“客户如何看待我们?”这一类问题。通过客户的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及客户的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映q内部过程方面内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么？”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对客户满意度有重要影响的企业过程q学习和创新方面学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题 平衡计分卡战略地图框架示意图平衡计分卡战略地图框架示意图远景远景

15、占领市场占领市场成本效率高品质保证新技术投资成本效率高品质保证新技术投资财务财务客户客户发展发展流程流程员工员工收益性成本效率及时服务服务质量技术支持得当流程定位新产品开发及时创新能力态度相关能力成本/产出成本/产出质量成本交货周期新产品模型数每周创新方案知识水平态度达到目标的行动和负责分配方案达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键业绩指标衡量工具行动方案平衡计分卡在财务、客户、流程和学习四个构面的因果联动关系平衡计分卡在财务、客户、流程和学习四个构面的因果联动关系资本回报率资本回报率客户青睐度客户青睐度按时交付率及使用率按时交付率及使用率过程质量过程质量过程周期过程周期员工技能员工技能财

16、务财务客户客户内部经营流程内部经营流程学习与发展学习与发展平衡计分卡平衡计分卡(岗位岗位)财务流程客户学习以平衡计分卡建立海通的绩效管理体系，贯通企业战略与战术，使海以平衡计分卡建立海通的绩效管理体系，贯通企业战略与战术，使海通的战略能真正落地，得到实施通的战略能真正落地，得到实施企业战略企业战略战略实施战略实施制定制定/修改关键业绩指标修改关键业绩指标设定设定目标目标签订签订绩效绩效合约合约进行绩效进行绩效评估评估奖惩奖惩并产并产生行生行动计动计划划平衡计分卡平衡计分卡(团队团队)财务流程客户学习平衡计分卡平衡计分卡(部门部门)财务流程客户学习平衡计分卡平衡计分卡(子公司子公司)财务流程客户

17、学习平衡计分卡平衡计分卡(公司公司)财务流程客户学习以平衡计分卡设计的关键业绩指标是推动海通集团价值创造和实现战以平衡计分卡设计的关键业绩指标是推动海通集团价值创造和实现战略目标的驱动因素略目标的驱动因素关键业绩指标是关键业绩指标是对集团战略目标的分解，并随集团战略的演化而被修正能有效反应关键绩效驱动因素变化的衡量参数分财务、客户、流程、学习等四个构面的指标体系对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同关键业绩指标能关键业绩指标能使高层领导清晰了解对集团战略和价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动集团战略的执行为绩效管理

18、和上下级的交流沟通提供一个客观依据使经营管理者集中精力于对绩效有最大驱动力的经营方面平衡计分卡的公司级、部门级、岗位级指标指标框架（样例）平衡计分卡的公司级、部门级、岗位级指标指标框架（样例）公司级指标框架公司级指标框架经营实体经营实体利润中心利润中心流程指标流程指标客户指标客户指标学习发展指标学习发展指标财务指标财务指标绝对值指标相对值指标(率)客户满意度客户忠诚度员工素质管理员工数量管理采购定货管理市场管理研发与技术管理生产与产品管理员工创新性员工态度员工能力平衡计分卡的公司级、部门级、岗位级指标指标框架（样例续一）平衡计分卡的公司级、部门级、岗位级指标指标框架（样例续一）部门级指标框架部

19、门级指标框架部门部门成本中心成本中心流程指标流程指标客户指标客户指标学习发展指标学习发展指标财务指标财务指标绝对值指标相对值指标(率)内部客户满意度外部客户满意度员工素质管理员工数量管理PDCA软件建设与维护硬件建设与维护效率管理员工创新性员工态度员工能力平衡计分卡的公司级、部门级、岗位级指标指标框架（样例续二）平衡计分卡的公司级、部门级、岗位级指标指标框架（样例续二）岗位指标框架岗位指标框架职种职种业务系统业务系统客户指标客户指标学习发展指标学习发展指标财务指标财务指标业务直接相关财务指标业务连带财务指标内部客户满意度外部客户满意度员工素质管理员工数量管理员工创新性员工态度员工能力流程指标流

20、程指标PDCA效率管理设计好的关键业绩指标（设计好的关键业绩指标（KPIKPI）应有以下几个特点）应有以下几个特点可衡量性可衡量性重大影响重大影响可操作性可操作性平衡性平衡性性质性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明说明问题问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了绩效的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩

21、指标是否与各个职能和部门的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的关键成功因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？绩效是否可以轻易地造假或歪曲？可供选择的可供选择的KPI举例举例关键业绩指标关键业绩指标采用原因采用原因指标定义指标定义来源来源考核期考核期投资资本回报率净利润自由现金流有效利用资本创造回报的能力产生纯利润的能力创造现金流入的能力息税前利润X(1-所得税率)平均固定资产净值+平均营运资本净利润息税前利润

22、X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量财务部财务部财务部季，年季，年季，年平均筹资成本纳税额相当于总收入的比例衡量融资成本是否合理衡量纳税额是否合理本年度所筹获各类资本的成本的加权平均纳税额总收入财务部财务部季，年年 新业务销售额占总销售额的比例衡量业务的成长能力财务部季，年新业务销售额总销售额新产品产生的销售额占总销售额比例衡量新产品对集团整体的贡献财务部季，年 新产品销售收入总销售收入依据原则进行关键业绩指标筛选，对每个评价对象选取不超过依据原则进行关键业绩指标筛选，对每个评价对象选取不超过10个关个关键业绩指标键业绩指标关键业绩指标的原则关键业绩指标的原则是评审该岗位主

23、要任务的重要指标易于衡量受该职位的控制所有可能的关键业绩指标5-10个适合于该评价对象的关键业绩指标依依原原则则选选取取关键业绩指标筛选（样例）关键业绩指标筛选（样例）指指标标分分类类绩效评价指标绩效评价指标与战与战略目略目标的标的联系联系可可控控性性可可实实施施性性简简明明性性可可信信性性整整合合性性可可衡衡量量性性备注备注围绕围绕公司公司年度年度生产生产经营经营目标目标的主的主要工要工作作制定人力资源规划YYYNYYN难以量化完善人力资源组织体系YNYYNNN定义不购明确，无法量化规范各项管理制度与流程YNYNNYY缺乏衡量标准，难以量化完成人才储备的网络设立YNYNYNN缺乏衡量标准，难

24、以量化推行绩效管理YYYNYYN缺乏衡量标准，难以量化优化薪酬体系YYYNYYY定义不购明确，无法量化提供发展所需的人力配置YNYNNNY定义不购明确，无法量化本年本年度重度重大专大专项工项工作作人力资源分析、盘活现有资源NNYNNYN运作结果没有实际意义筹建人力资源委员会YYYYYYN定义不购明确，无法量化建立共享的信息资源网络YNYNYYN缺乏衡量标准，无法量化初建素质模型、进行职位分析NNYNNNN缺乏衡量标准，难以量化高、精、尖人才的吸引与培养YNYNYNY定义不购明确，无法量化费用支出控制在财务预算内YYYYYYY非被考核部门可以控制Y Y：满足此特性：满足此特性 N N：不满足此特

25、性：不满足此特性将集团将集团/部门指标和个人关键业绩指标相结合将有利于集团内部合作的部门指标和个人关键业绩指标相结合将有利于集团内部合作的加强加强100%关键业绩指标的全部权重总经理各部门部长其他员工100%40%60%20%40%40%关键业绩指标关键业绩指标解释解释上级部门绩效本部门绩效个人绩效被考核人的上级部门整体的绩效表现，主要为财务指标被考核人所在部的整体绩效表现被考核人个人的绩效表现个人所负责的范围本部门上级部门20%副总经理100%80%40%为促进部门之间的合作，通过关键业绩指标设计，把部门间的利益捆为促进部门之间的合作，通过关键业绩指标设计，把部门间的利益捆绑在一起绑在一起关

26、键业绩指标关键业绩指标销售部销售部技术服务部技术服务部研发中心研发中心市场部市场部投入不足一年的新产品销售净收入净销售收入销售利润销售利润率公司级关键业绩指标在各部门之间的关联性（样例）公司级关键业绩指标在各部门之间的关联性（样例）在进行关键业绩指标分数计算时关联设定规则：在进行关键业绩指标分数计算时关联设定规则：任何一项指标的完成率低于60%或70%时，总得分打7折任何两项指标的完成率低于60%或70%时，总得分打5折任何三项指标的完成率低于60%或70%时，总得分打3折绩效管理的步骤二是设定绩效目标值绩效管理的步骤二是设定绩效目标值工作工作岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标评估最终

27、报告薪酬结构薪酬水平 1.1.建立绩效指标建立绩效指标2.2.设定绩效目标设定绩效目标 3.3.进行绩效审核进行绩效审核 4.4.确定绩效评确定绩效评估并与薪酬估并与薪酬挂钩挂钩明确远大抱负和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告工作计划准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划输出输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划3A.设立初始设立初始目标目标设定关键业绩指标目标值中有几个子流程设定关键业绩指标目

28、标值中有几个子流程活动活动说明说明把决策层的战略目 标分解到每个个人进行管理“延伸”根据目前绩效的差距进行可行 性分析衡量市场机会,获取市场基准基于质询讨论，达成对目标的一致意见把目标转化为绩效合约签定绩效合约制定恰当的行动计划以实现目标3D.共识共识行动计划行动计划3B.分析差距及可行性分析差距及可行性 3C.设定目标值并取得设定目标值并取得共识共识用从上往下的方法建立“延伸”目标利用从下往上,以事实为根据定立目标签定绩效合约,以保证负责建立适当的行动计划以保证达到目标平衡计分卡样例平衡计分卡样例平衡计分卡样例平衡计分卡样例关键业绩指标的确定是一个互动过程，通常与年度预算计划同时进行关键业绩

29、指标的确定是一个互动过程，通常与年度预算计划同时进行发约人提出业绩指提出业绩指标的要求标的要求提出业绩指提出业绩指标的预测标的预测 根据 市场分析 历史业绩 年度预算 根据 市场分析 历史业绩 年度预算受约人质询和汇总质询和汇总绩效合约绩效合约 通过对关键假设的讨论，达成一致 双方的一致利益是签署业绩合约的基础 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”绩效合约是将是海通集团对各级员工实施管控的有力工具绩效合约是将是海通集团对各级员工实施管控的有力工具绩效合约的定义绩效合约的定义部门门同董事会/总经理之间的一个内部合约

30、确定部门门的关键业务指标以及主要成果范围 根据集团整体规划与其个人/部门过去的绩效情况确定每个关键业绩指标的目标 通过合约实施，责成部门门对确定的指标目标全权负责绩效合约的价值绩效合约的价值在集团建立战略导向、绩效至上的企业文化高层管理集中精力解决战略议题和绩效管理，而不是制定经营决策保证在全集团制定明确的目标根据关键业务指标设定可行的挑战性目标绩效合约（样例）绩效合约（样例）受约人姓名：职位：部门门：发约人1姓名：职位：发约人1姓名：职位：合约有效期：签署日期：主要绩效审核主要绩效审核方面方面关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）权重权重（%）单位单位基本目标基本目标挑战目标挑战目标实际实际完

31、成值完成值绩效绩效分值分值财务类指标客户类指标流程类指标学习类指标差异分析签名：受约人签名：发约人1签名：发约人2通过绩效合约可以实现海通集团内的层层管控通过绩效合约可以实现海通集团内的层层管控管控原则管控原则每个领导层直接通过绩效合约监控下一层的绩效情况每个领导层均有权跨级了解下属部门/集团的绩效指标总经理总经理部门部门/子公司负责人子公司负责人各部门各部门/子公司副职子公司副职直接通过绩效合约管控直接通过绩效合约管理在需要时了解细节通过数据化的、客观的数据使集团的整套绩效完全透明集团内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解

32、跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护好处好处绩效管理的第三步是进行绩效审核绩效管理的第三步是进行绩效审核工作工作岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标薪酬结构薪酬水平长期激励培训1 1、建立绩效指标、建立绩效指标2 2、设定绩效目标、设定绩效目标3 3、进行绩效审核、进行绩效审核4 4、确定绩效、确定绩效评估并与薪评估并与薪酬等挂钩酬等挂钩明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效

33、相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划输出输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划进行绩效评审的子步骤进行绩效评审的子步骤4A.4A.绩效报告绩效报告 绩效审议会议绩效审议会议4B.4B.进行绩效审议进行绩效审议4 4C.C.同意同意新的行动计划新的行动计划绩效报告绩效报告绩效审议绩效审议行动计划行动计划建立监视系统收集与目标相关的数据准备绩效报告针对绩效差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的绩效目标针对绩效差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动

34、计划并执行KPI 1KPI 1驱动力驱动力根本原因根本原因及时生成报表,指出问题以帮助绩效监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题活动活动说明说明绩效审核不单纯是人力资源部门的事，而是集团全体员工共同参与的绩效审核不单纯是人力资源部门的事，而是集团全体员工共同参与的大事，集团各级、各类员工都要充当一定的角色大事，集团各级、各类员工都要充当一定的角色集团高管层集团高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施集团人力资源部集团人力资源部考核制度的制定各级人力资源、管理者各级人力资源、管理者考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立各级管理者及员工各级管理者及员工绩效管理

35、的实施（计划、交流、评价、辅导等）不同绩效监督报告可分别起到不同的作用不同绩效监督报告可分别起到不同的作用 职责职责 财务部 财务部 部门 财务部 部门 时间安排时间安排 每月月初 每季度（即一月、四月、七月、十月等，开会前一周时间）半年（即七月，至少在开会前3天）目的目的 供总经理和部门领导传阅，说明集团总体绩效 可用作持续的绩效监督 供董事会、总经理和部门领导传阅，以审核集团和部门进度 可用作每季度审核和规划 供总经理和部门领导传阅，以审核个人绩效合约完成情况 可用作个人绩效考评和薪酬发放依据报告报告 每月集团绩效报告 每季集团和部门报告 个人半年绩效总结按照关键业绩指标的达标情况可以拟定

36、绩效报告（样例）按照关键业绩指标的达标情况可以拟定绩效报告（样例）关键业绩指标报告关键业绩指标报告 部门部门 季度季度年度目标年度目标 本季完成本季完成年度累计年度累计达成率达成率评估评估股权回报率成本与收入比管理的总资产吸引的资金客户平均均购买资产额优秀人才保留率 _部门_季度总体的绩效完成情况为(选择下面之一)令人满意达到要求需要改善急待改善_部门本季度的几个绩效指标表现良好(列举表扬指标：_部门本季度需要注意的几个绩效指标为(列举需注意指标)；其中有些指标(列举)已经持续_个月未达到预定目标，需急切关注对照每一个需注意的关键指标与原定目标的差距大小，及对总目标的影响造成差距的可能原因绩效

37、总结绩效总结 部门部门 季度季度1520200010029512251700802.2100801258580110105严谨的绩效考核流程在以上集团内部各个层次均应得到实施严谨的绩效考核流程在以上集团内部各个层次均应得到实施考核组织架构考核组织架构最终决策人人力资源负责人评估人质询对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估辖内人力资源配置状况，制定、批准改进计划提供分析支持和档案记录，参与质询评估结果形成并汇报初步绩效评估建议、奖惩决定和个人改进计划初步评估辖内人力资源配置状况，形成改进建议被评估人被评估人员负责评估人员被评估人员负责评估人员总经理职能部门部

38、长/副总兼部长其他员工最终决策人：人事负责人：评估人：最终决策人：人事负责人：评估人：最终决策人：人事负责人：评估人：董事会集团人力资源部部长，绩效考核考核人员董事长董事会集团人力资源部部长总经理被评估人的间接领导绩效考核考核人员被评估人的直接领导海通集团应通过绩效审核会的形式监督和促进目标的实现海通集团应通过绩效审核会的形式监督和促进目标的实现 年度绩效审核会 季度绩效审核会 月度绩效审核会一一月月二二月月三三月月四四月月五五月月六六月月七七月月八八月月九九月月十十月月十一十一月月十二十二月月部长以上中高层职能部门 为制定下年为制定下年目标作准备目标作准备各部门、集团平衡计分卡统计子流程各部

39、门、集团平衡计分卡统计子流程3a3a、部门各构面绩、部门各构面绩效统计评估效统计评估3b3b、部门综合绩、部门综合绩效统计评估效统计评估4c4c、集团综、集团综合绩效统计合绩效统计评估评估活动活动说明说明分别对部门在财务、客户、流程、学习等构面关键业绩指标进行加权统计、评估和差异分析对部门财务、客户、流程、学习等构面进行l加权统计、评估和差异分析对各部门综合绩效统计或各部门的各构面的绩效统计进行加权统计、评估和差异分析海通集团部门级各构面平衡计分卡（样例）海通集团部门级各构面平衡计分卡（样例）市场部财务构面平衡计分卡市场部财务构面平衡计分卡时间时间目标设置目标设置指标设置指标设置目标值目标值实

40、际值实际值差异率差异率评估分评估分指标权重指标权重第第三三季季度度1、1、2、2、3、3、综合计分综合计分预算值预算值差异分析：差异分析：实际值实际值差异差异海通集团部门级综合平衡计分卡（样例）海通集团部门级综合平衡计分卡（样例）市场部综合平衡计分卡市场部综合平衡计分卡构面指标构面指标财务构面财务构面客户构面客户构面流程构面流程构面学习与发展构面学习与发展构面指标权重指标权重本季度单项评分本季度单项评分加权单项评分加权单项评分本季度综合评分本季度综合评分目标值目标值差异分析：差异分析：实际值实际值差异差异海通集团集团级综合平衡计分卡（样例一）海通集团集团级综合平衡计分卡（样例一）集团级综合平衡

41、计分卡集团级综合平衡计分卡部门部门项目项目部门一部门一部门二部门二部门三部门三部门权重部门权重部分综合分部分综合分本季度集团综合分本季度集团综合分目标值目标值差异分析：差异分析：实际值实际值差异差异海通集团集团级综合平衡计分卡（样例二）海通集团集团级综合平衡计分卡（样例二）集团级综合平衡计分卡集团级综合平衡计分卡构面指标构面指标评分评分财务构面财务构面客户构面客户构面流程构面流程构面学习与发展学习与发展构面构面部门部门部门一加权单项分部门一加权单项分部门二加权单项分部门二加权单项分集团单项评分集团单项评分集团指标权重集团指标权重本季度集团综合分本季度集团综合分目标值目标值差异分析：差异分析：实

42、际值实际值差异差异绩效管理流程的第四步是确定绩效评估并怀薪酬等挂钩绩效管理流程的第四步是确定绩效评估并怀薪酬等挂钩工作工作岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标薪酬结构薪酬水平长期激励培训1 1、建立绩效指标、建立绩效指标2 2、设定绩效目标、设定绩效目标3 3、进行绩效审核、进行绩效审核4 4、确定绩效、确定绩效评估并与薪评估并与薪酬等挂钩酬等挂钩明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与绩效相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议绩效报告工作计划最

43、终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决办法制定修改工作计划输出输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划绩效评估与薪酬激励机制相挂钩的几个子流程绩效评估与薪酬激励机制相挂钩的几个子流程4 4C C.进行评估与评进行评估与评级级 4 4A A.将绩效与薪酬将绩效与薪酬相挂钩相挂钩4D4D.进行反馈进行反馈进行关键业绩指标评估用加权绩效总分作为总体绩效表现分向被评估人反馈评估和薪酬结果对改进的方面进行建议签署最终评估结果4 4B B.设订薪酬与激设订薪酬与激励水平励水平制定原则明确需要使用的激励种类明确绩效评价尺度与薪酬相挂钩的方案建立基本薪金提高、奖金与绩效成就关系表在绩效审核会议上讨

44、论个人评估和激励问题支付薪金与奖金根据岗位,调节关键业绩指标权重确保绩效和薪酬的直接挂钩调整到相应水平提供改进反馈,以便后期改进工作活动活动说明说明海通集团通过绩效与基本工资挂钩，使目标和回报之间的关系透明化海通集团通过绩效与基本工资挂钩，使目标和回报之间的关系透明化薪点表薪点表比前一年的提高幅度 态度态度10%注重奖励KPI高分的优异者绩效不佳的将得不到或得到很少奖励注注12344级以上0%0%0%1级%1级%1级1级2级2级1级3级34级2级3级2级海通集团激励与绩效挂钩的建议海通集团激励与绩效挂钩的建议 现金薪酬50100150200基本工资基本工资+200%预计绩效奖金基本工资+100

45、%预计绩效奖金绩效合约分数绩效合约分数如实际绩效合约分数高于 150，绩效奖金为预计绩效奖金的二倍如实际绩效合约分数低于80，无绩效奖金如实际绩效合约分数在80与140 之间，绩效奖金=预计绩效奖金X(1+2.5%X(实际绩效合约分数-100)此绩效激励表格还将用于海通集团员工升迁的决策此绩效激励表格还将用于海通集团员工升迁的决策态度态度12123关关键键业业绩绩指指标标344主要带头人主要带头人提升一级优异者优异者迅速提升保证足够的激励手段主要带头人主要带头人提升一级主要带头人主要带头人准备升迁计划提供其它辅导主要带头人主要带头人准备升迁计划提供其它辅导业务扎实业务扎实不动准备下一步业务扎实

46、业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动提供有针对性的发展支持绩效差绩效差警告提供有针对性的发展支持失败者失败者退出失败者失败者退出失败者失败者警告退出绩效差绩效差提供有针对性的发展支持绩效差绩效差警告提供有针对性的发展支持绩效差绩效差警告提供有针对性的发展支持升迁表升迁表整个绩效管理流程看似复杂，但最终成果确是简单易操作，通过相关整个绩效管理流程看似复杂，但最终成果确是简单易操作，通过相关表格就能有效实施表格就能有效实施1.1.绩效衡量标准绩效衡量标准2.2.绩效合约绩效合约3.3.绩效评估报告绩效评估报告4.4.与绩效挂钩的薪酬与绩效挂钩的薪酬类型KPI目标权重单位预算奖金绩效评级KPI目标完成率评估KPI指标能力指标总结绩效报告强强联手创造双赢强强联手创造双赢谢谢谢谢